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你的工作有影响力吗?

访谈

如果你的职位并不存在,谁的处境会变得更糟?你的答案便是亚当·格兰特(Adam Grant)口中的工作意义。格兰特是组织心理学家、作家兼TED博客“WorkLife”的主持,专门研究怎样让工作“不糟糕”。格兰特通过与各行各业的许多公司合作(甚至包括航天员)汲取经验,致力在传统办公室环境试行新方法,这次他将与《360杂志》读者分享他的经验,如何在工作环境建立信任和寻找工作的意义。

360:现在大家经常谈论在工作中寻找目标,你认为这点为何成了全城热话?

亚当·格兰特(AG):有意义的工作之所以带来最大的动力,是因为你所做的事情能够改变别人的生活。何为工作的意义,你应当能感到自己的工作能够影响他人,一旦你的职位不存在,有人的处境会变得更糟。有一点很有趣,如果要求受访者列出最看重的职位特质时,自1970年代初的调研细看,在2000年, “有意义的工作”是位列第一;如果你再回头翻看70和80年代的调研记录,这个答案始终占据榜首。

360:追求创新的团队要愿意承受失败,而那需要信任。可是,许多企业都无法建立那份信任,为什么?

AG:我跟一组上过国际空间站的航天员和帮忙训练他们的领导专家谈过,他们异口同声给了相同答案,那就是信任并不在于你多喜欢自己的团队,而是你认为同伴是否可靠。大家不需要有很多共通点,也不必拥有相同背景或相同信念,只要我们能相信队友会做好本分,以共同利益或目标为出发点就好。

以这组航天员为例,当中的成员其实曾有敌对关系。美国航天员飞到俄罗斯斯空间站,两国的航天员和宇航员都曾当兵,经历过“冷战”。如今,他们要在空间站一起居住和工作,且要信任对方,而那份信任源于他们需要共同完成任务的目标。也源于对于竞争的正确认知。这来自你愿意给予别人信心、展露脆弱一面,坚信一旦你涉险,你的同伴不会伤害你。

360:有哪些企业行为会令你说“那样行不通”?

AG: 其中一个令我非常摸不着头脑的行为,就是企业会举办很多团队建设活动,但这些其实都很肤浅。乒乓球赛事、交友会或派对看似有效,可是并没联谊作用,比如交友会上,多数人会跟早已相识、志趣相投的人交流,更不用一起克服任何挑战。这些轻松有趣的活动,又怎能协助他们建立互信?

信任无关你多喜欢自己的团队,重点是他们有多可靠。

360: 如果这个做法行不通,那么要怎样建立互信?

AG: 如果要建立互信,其实要拿掉“乐趣”这个元素。别做一些简单轻松的活动,去与团队同心合力解决重大难题。一来可以巩固互信,二来也能考验品格,看看彼此在不理想的处境中,其真实一面到底是怎样。所以在大家共同完成任务或解决问题的过程中,就能一起建立对彼此的信任和了解。

360: 你认为办公环境对员工来说有何意义?

AG: 办公室设计对于体现等级观念的影响甚大,我不知道你怎么看,但如果由我率领一家企业,我可不想躲在办公室角落划地为王,我想坐在办公室中心地带。当我走进那些让管理层坐拥一层私人办公室的企业,就如置身迷宫一样。如果我想践行某个构思,如何在这种划分等级的环境找人办事?

那不代表我极力支持开放式办公室,这种环境对内向的员工相当不好。我认为应该是存在一个中间地带的,各位领袖该与下属在同一个区域工作,但也该让所有员工在需要时可以关上房门专注工作。

360: 如今,员工希望在不同地方工作,但与此同时,企业则要求员工合力解决庞大且棘手的问题,你会怎样处理那种僵局?

AG:我认为关键是要取得平衡。我看过一个综合分析,探讨所有关于远程办公有何影响的调研。结果发现如果员工可在一周内部分时间共事,他们在余下时间独立工作也不成问题。有些企业领袖反映:“那我该怎样监察他们?怎样确保员工有在工作?”我的回应是:“如你要那样监督员工,就已经是个失败领袖。员工理应觉得工作有意义,推动他们自发做好本分。”

360: 你曾与多家企业合作,有什么事情曾经令你觉得意外?

AG: 其中一项令我较感意外的事情是与地位有关。一般来说,在乎地位暗示的人,对于自己的地位感到非常不安。拥有一间自成一角的办公室不代表你的地位高人一等,反而显得你缺乏地位认同,仍在极力争取别人肯定。在我所属的学术界也有这种情况,有教授要求学生以姓氏加衔头称呼他为某某教授,不能直呼其名。为什么要以名衔争取地位?为什么不能赢得学生的尊重,从而建立地位?我们该从个人层面对话,而非制造这种令人尴尬的“专业距离”,所谓的名衔实际上也只是个虚名。

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