{"id":8137,"date":"2017-08-16T17:30:00","date_gmt":"2017-08-16T15:30:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.steelcase.com\/na-es\/?p=8137"},"modified":"2018-08-30T22:43:06","modified_gmt":"2018-08-30T20:43:06","slug":"preguntas-respuestas-tim-brown","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.steelcase.com\/na-es\/investigacion\/articulos\/temas\/creatividad\/preguntas-respuestas-tim-brown\/","title":{"rendered":"Preguntas y respuestas: Tim Brown"},"content":{"rendered":"

Tim Brown, dise\u00f1ador, autor orador en TED, CEO de IDEO y recientemente nombrado miembro del Consejo de Direcci\u00f3n de Steelcase, habla sobre la creatividad y c\u00f3mo las organizaciones pueden fomentarla o acabar con ella.<\/strong><\/p>\n

360: \u00bfC\u00f3mo definir\u00eda la creatividad? <\/strong><\/p>\n

Tim Brown:<\/strong> En general, es la capacidad para generar nuevas ideas. En el caso de las organizaciones, es una competitividad o\u00a0aptitud creativa: la capacidad de generar nuevas ideas y hacer algo con ellas, o dicho de otro modo, la capacidad de hacer algo con la capacidad creativa que uno tiene.<\/p>\n

360: Por lo general, los empresarios no incluyen la creatividad en su lista de prioridades. \u00bfPor qu\u00e9 no? <\/strong><\/p>\n

TB:<\/strong> El principal objetivo de los directivos en los \u00faltimos 50 a\u00f1os ha sido la excelencia operativa, que trata exclusivamente de optimizar los sistemas.<\/p>\n

Evidentemente las condiciones han cambiado r\u00e1pidamente en los \u00faltimos 10 o 20 a\u00f1os y actualmente el entorno comercial es much\u00edsimo m\u00e1s vol\u00e1til. De modo que la idea de creatividad, ser capaz de responder ante situaciones desconocidas de maneras que sean generativas, que
\ncreen nuevos tipos de soluciones en lugar de limitarse a repetir las soluciones del pasado, es cada vez m\u00e1s importante.<\/p>\n

360: \u00bfD\u00f3nde colocar\u00eda la creatividad en la lista de prioridades de las empresas actuales? <\/strong><\/p>\n

TB:<\/strong> Creo que la relaci\u00f3n es aproximadamente de 50\/50. Las empresas deben tener el mismo grado de eficacia operacional que de creatividad. En algunas industrias esta proporci\u00f3n es a\u00fan m\u00e1s extrema. En muchas industrias basadas en las tecnolog\u00edas digitales, en industrias en las que la creatividad ya es uno de los objetivos principales, las organizaciones supuestamente deben ser m\u00e1s creativas que un mero 50\/50.<\/p>\n

360: Ha dicho que el empresario es el responsable de proporcionar los espacios y las herramientas necesarios para fomentar la creatividad y la colaboraci\u00f3n. \u00bfCu\u00e1les son esos espacios y herramientas? <\/strong><\/p>\n

TB:<\/strong> Al contrario que en el mundo del trabajo basado en los an\u00e1lisis o los procesos, en
\nlas organizaciones creativas o basadas en la creatividad necesitamos una mayor variedad de entornos. Necesitamos entornos que ofrezcan soporte para los distintos niveles de energ\u00eda, ya sea para la creaci\u00f3n activa de ideas, lluvia de ideas o reflexi\u00f3n, o la conservaci\u00f3n y el repaso. Tambi\u00e9n necesitamos distintos tipos de espacios en lo referente a la ac\u00fastica. Necesitamos distintos tipos de asientos para que las personas\u00a0puedan aportar distintos niveles de energ\u00eda a las distintas partes del trabajo. Una de las cosas en las que tienden a fijarse las personas que visitan IDEO son nuestros espacios y nuestros entornos. Ni son complejos ni demasiado caros de crear, pero son variados. Ofrecen el soporte necesario tanto a los equipos como a los individuos. Permiten adoptar distintos modos de trabajo. A menudo tambi\u00e9n son divertidos, porque queremos que las personas trabajen y resuelvan los problemas con optimismo.<\/p>\n

\"The
IDEO en San Francisco, California, Estados Unidos de Am\u00e9rica<\/figcaption><\/figure>\n

360: \u00bfTienen las organizaciones creativas un determinado aspecto? <\/strong><\/p>\n

TB:<\/strong> Para m\u00ed no se trata de colocar muchos muebles de colores y futbolines, sino de demostrar que las personas est\u00e1n\u00a0poniendo a prueba sus ideas. \u00bfSe pueden ver prototipos por
\nel espacio? \u00bfVeo trabajos pegados
\nen las paredes que permitan a las personas compartir sus ideas y hablar sobre ellas? Existe un cierto grado de desorden en el proceso creativo que tiende a reflejarse en entornos realmente creativos. Es una de esas cosas algo parad\u00f3jicas: si le tenemos demasiada estima a nuestro espacio, no siempre crearemos el tipo de entorno creativo que queremos. Uno de los mayores desaf\u00edos de las personas que se encargan de mantener el orden en nuestras oficinas es intentar hacer frente al caos y no dejar que el desorden se nos vaya de las manos con tanto cambio.<\/p>\n

360: Los empresarios tienen que permitir a las personas tener un cierto grado de caos, \u00bfno es as\u00ed? <\/strong><\/p>\n

TB:<\/strong>\u00a0S\u00ed. Es preferible una cultura en la que los trabajadores tengan que pedir perd\u00f3n que una en la que tengan que pedir permiso. En otras palabras, el permiso ya est\u00e1 generalizado, hasta tal punto que podr\u00eda parecer que a veces es excesivo, pero en esta cultura se trata m\u00e1s de perdonar que de pedir permiso antes de tomar el m\u00e1s m\u00ednimo riesgo. Existe una relaci\u00f3n evidente con la toma de riesgos. Si quiere que su organizaci\u00f3n sea creativa y genial a la hora de innovar y resolver problemas, debe conseguir que sus trabajadores asuman riesgos. Si para cada riesgo que quieran asumir (como utilizar la pared o\u00a0cualquier otra cosa), tienen que pedir permiso, lo m\u00e1s probable es que no vayan a asumir riesgos en lo que realmente importa. Las culturas muy basadas en el permiso pueden ser culturas operacionales estupendas, puede que incluso, sean culturas de varianza baja, pero no son culturas ideales a la hora de resolver problemas de forma creativa.<\/p>\n

\u00abEs preferible una cultura en la que los trabajadores pidan perd\u00f3n a una en la que pidan permiso\u00bb. <\/p><\/blockquote>\n

360: El fallo forma parte del proceso creativo. \u00bfC\u00f3mo pueden ayudar los empresarios a las personas de las organizaciones a comprender y aceptar el fallo como parte del proceso y aprender de \u00e9l?<\/strong><\/p>\n

TB:<\/strong>\u00a0Creo que es una pena que la palabra \u00abfallo\u00bb se convirtiese en lo que usamos para describir esa extra\u00f1a condici\u00f3n de aprender cuando las cosas no van como uno esperaba, porque eso es en realidad de lo que se trata, de aprender. Evidentemente podemos pensar en los fallos como el tipo de fallo catastr\u00f3fico de algo, como podr\u00edan ser los fallos de un sistema de seguridad o de un avi\u00f3n. Hay lecciones que se aprenden de esos fallos, pero son lecciones que uno desear\u00eda que no sucediesen a menudo, especialmente si est\u00e1 en juego la seguridad de las personas. Es un poco diferente de lo que es el proceso constante en el\u00a0campo de la creatividad de aprender de las cosas que no salen como uno esperaba. Lo denominamos fallo, pero en realidad no tiene nada de fallo. En realidad se trata de la forma m\u00e1s valiosa de aprendizaje.<\/p>\n

Uno de mis compa\u00f1eros habla sobre c\u00f3mo el aprendizaje se produce gracias al desequilibrio, ese momento en el que uno simplemente no sabe lo que est\u00e1 pasando. Uno se confunde porque el mundo no funciona como uno pensaba que deber\u00eda hacerlo. Ah\u00ed es cuando el cerebro se abre a aprender algo; se crean nuevas\u00a0neuronas y se forman nuevas conexiones.<\/p>\n

La creatividad se basa en eso. Se basa en esos momentos de desequilibrio. De modo que tiene que procurar encontrar el fallo a alg\u00fan nivel, buscar esos momentos en los que el mundo no es c\u00f3mo pensaba que ser\u00eda y que permiten obtener un nuevo insight al respecto. Esa es su nueva idea y entonces uno vuelve a avanzar. Al mismo tiempo, el objetivo no es fallar a un nivel catastr\u00f3fico muy a menudo. Yo dir\u00eda que si uno se acostumbra a fallar como proceso de aprendizaje, para cuando se llegue a las cosas que importan de verdad, ya se habr\u00e1 librado
\nde la mayor parte del riesgo, de modo que la probabilidad de que se produzca un fallo catastr\u00f3fico se habr\u00e1 reducido much\u00edsimo.<\/p>\n

 <\/p>\n

\"The<\/p>\n

 <\/p>\n

Tim Brown habla sobre los tres roles que tienen los l\u00edderes de organizaciones competitivas en cuanto a creatividad y c\u00f3mo valorar la creatividad de una empresa en un podcast en tiempo real de la revista 360 de Steelcase (disponible en iTunes y SoundCloud<\/a>).<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Es el CEO y presidente de IDEO, la consultor\u00eda de dise\u00f1o global clasificada como una de las 10 empresas m\u00e1s innovadoras del mundo. No hay nadie m\u00e1s adecuado que \u00e9l para hablar de las diversas formas en que las organizaciones pueden fomentar la creatividad o acabar con ella.<\/p>\n","protected":false},"author":15,"featured_media":8139,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"topic":[787,810,791],"class_list":["post-8137","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","industry-espacio-de-trabajo","topic-creatividad","topic-entrevistas-a-disenadores","topic-innovacion"],"acf":[],"yoast_head":"\nPreguntas y respuestas: Tim Brown - Steelcase<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.steelcase.com\/na-es\/investigacion\/articulos\/temas\/creatividad\/preguntas-respuestas-tim-brown\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"es_MX\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Preguntas y respuestas: Tim Brown - Steelcase\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Es el CEO y presidente de IDEO, la consultor\u00eda de dise\u00f1o global clasificada como una de las 10 empresas m\u00e1s innovadoras del mundo. 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