{"id":7437,"date":"2017-01-21T01:50:31","date_gmt":"2017-01-21T00:50:31","guid":{"rendered":"https:\/\/www.steelcase.com\/na-es\/?post_type=article&p=7437"},"modified":"2021-10-04T08:48:03","modified_gmt":"2021-10-04T13:48:03","slug":"el-nuevo-lider","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.steelcase.com\/na-es\/investigacion\/articulos\/temas\/espacio-de-trabajo\/el-nuevo-lider\/","title":{"rendered":"El nuevo l\u00edder"},"content":{"rendered":"

Los empresarios que quieren prosperar podr\u00edan descubrir que un curso de biolog\u00eda ser\u00eda de m\u00e1s ayuda para sus empresas que el habitual plan de estudios de negocios. Esto se debe a que las organizaciones que est\u00e1n teniendo \u00e9xito actualmente son m\u00e1s parecidas a los complejos sistemas adaptativos que se ven en la naturaleza que a las organizaciones jer\u00e1rquicas reguladas como los ej\u00e9rcitos, con estructuras de control gestionadas por las anteriores generaciones de l\u00edderes.<\/p>\n

Los sistemas de la naturaleza est\u00e1n formados por partes muy i n t e rconectadas e interdependientes que para sobrevivir se ajustan y adaptan a medida que cambian las condiciones. Hacen frente a fen\u00f3menos impredecibles obteniendo informaci\u00f3n de su entorno y cambiando a continuaci\u00f3n para adaptarse a las nuevas condiciones. Los l\u00edderes progresistas en el actual clima econ\u00f3mico dirigen su mirada a la naturaleza para hacer frente a la complejidad de diferentes formas y as\u00ed crear organizaciones m\u00e1s adaptativas, flexibles y comprometidas.<\/p>\n

Los riesgos y las recompensas propios de las \u00e9pocas de cambio son muy conocidos por los directivos s\u00e9nior, que tienen que aprovechar las oportunidades de crecimiento esquivando los escollos que se encuentren a su camino. Pero hay una gran diferencia entre ser consciente de c\u00f3mo funciona un panorama empresarial complejo y que evoluciona r\u00e1pidamente y ser capaz de tomar las medidas adecuadas para sacarle partido, especialmente cuando los cimientos sobre los que se apoyan parecen estar cambiando constantemente.<\/p>\n

Actualmente los directivos buscan nuevas formas de ayudar a sus organizaciones a ser m\u00e1s \u00e1giles, pero muchos de ellos no han comprendido todav\u00eda la nueva biolog\u00eda de sus organizaciones ni han considerado aprovecharla de maneras fundamentalmente distintas. Asimismo, muchos de ellos no han comprendido a\u00fan que uno de los \u00abagentes\u00bb de su complejo sistema adaptativo es el espacio de trabajo f\u00edsico, que se puede utilizar para conformar comportamientos nuevos y \u00e1giles, o para reforzar la manera en que se han hecho siempre las cosas, ralentizando la adopci\u00f3n y mermando la resiliencia de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

Los l\u00edderes progresistas en el actual clima econ\u00f3mico dirigen su mirada a la naturaleza para hacer frente a la complejidad.<\/p><\/blockquote>\n

Durante m\u00e1s de 20 a\u00f1os Steelcase ha investigado la naturaleza cambiante del trabajo, incluyendo los elementos perjudiciales que afectan a los l\u00edderes, utilizando sus propios espacios para directivos como laboratorio (consulte la p\u00e1gina 28). Estos espacios, dise\u00f1ados como prototipos con el fin de probar teor\u00edas y poner a prueba los l\u00edmites de c\u00f3mo se realiza el trabajo, han dado lugar a maneras totalmente nuevas de trabajar y dirigir como individuos y como un equipo de l\u00edderes. La \u00faltima investigaci\u00f3n llevada a cabo ha permitido identificar c\u00f3mo el espacio f\u00edsico puede ayudar a los ejecutivos a dirigir sus organizaciones como un sistema adaptativo complejo y a cambio dar nueva forma a la cultura y al rendimiento de la organizaci\u00f3n en t\u00e9rminos generales.<\/p>\n

El nuevo panorama empresarial<\/h3>\n

El estudio m\u00e1s reciente de ejecutivos de IBM considera el entorno cada vez m\u00e1s complejo de negocios como \u00abla era de la disrupci\u00f3n, en la que es dif\u00edcil predecir qu\u00e9 va a ser lo siguiente o de d\u00f3nde va a venir. Los directores generales (CXO, del ingl\u00e9s \u00abChief Executive Officer\u00bb) de todo el mundo se\u00f1alan a la amenaza que representan los \u00abgigantes digitales\u00bb, que hacen un uso avanzado de tecnolog\u00edas en nuevas industrias, reemplazando a competidores conocidos, y los \u00abmordedores de talones\u00bb, startups \u00e1giles que parecen salir de la nada y que logran redefinir el mercado.<\/p>\n

Hoy en d\u00eda los l\u00edderes tambi\u00e9n tienen que moverse por un ecosistema interdependiente a escala global en mucha mayor medida que sus predecesores. Aunque este profundo alcance global ha generado mayores oportunidades, tambi\u00e9n expone a las organizaciones a una compleja red de leyes, idiomas, costumbres, normativas y cultura, entre muchos otros.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n
\n

Diferencias de compromiso entre econom\u00edas en desarrollo y econom\u00edas asentadas<\/h4>\n<\/td>\n<\/tr>\n

\u00a034%<\/span><\/td>\nComprometidos y satisfechos<\/td>\n<\/tr>\n
\u00a037%<\/span><\/td>\nPoco comprometidos e insatisfechos<\/td>\n<\/tr>\n
\u00a029%<\/span><\/td>\nNeutral<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

Este nuevo panorama global requiere que las organizaciones busquen r\u00e1pidamente nuevas ideas y oportunidades. Pero para hacerlo, los trabajadores deben trabajar como \u00abagentes\u00bb resilientes y \u00e1giles (consulte la figura 1) en un complejo sistema adaptativo: interactuando, aprendiendo, adapt\u00e1ndose y respondiendo a los cambios. Sin embargo, se enfrentan a un obst\u00e1culo importante: el 37% de los trabajadores, no est\u00e1 comprometido, y hacen lo justo y necesario para cumplir con sus obligaciones. Este descubrimiento se ha realizado mediante un estudio de dos a\u00f1os realizado por Steelcase e Ipsos, \u201cuna compa\u00f1\u00eda global de investigaci\u00f3n de mercados denominado El compromiso y el espacio de trabajo global\u201d<\/a> (para obtener m\u00e1s informaci\u00f3n sobre las principales conclusiones del estudio, visite <a href=”info.steelcase. com\/informe-global-sobre-el-compromiso-y-elespacio- de-trabajo).<\/p>\n

Hoy en d\u00eda, los l\u00edderes deben desenvolverse en un paisaje global que expone a las organizaciones a una compleja telara\u00f1a de leyes, idiomas, costumbres, regulaciones y culturas.<\/p><\/blockquote>\n

Pero hay buenas noticias: El 34% de los trabajadores est\u00e1n comprometidos y quieren trabajar de nuevas maneras, buscando trabajos significativos y espacios de trabajo que les permitan establecer relaciones de calidad. Y el 29% de los trabajadores que se encuentran en la zona media, es decir, ni muy comprometidos ni poco comprometidos, pueden estar al alcance de los l\u00edderes que tomen medidas proactivas para proporcionar a los trabajadores lo que estos quieren y necesitan en su trabajo.<\/p>\n

Los l\u00edderes tienen que gestionar numerosas relaciones internas y externas que llegan a los l\u00edmites organizativos y geogr\u00e1ficos. No solo es necesario hacer malabares continuamente, sino tambi\u00e9n aumentar el grado de movilidad necesario para dirigir una organizaci\u00f3n hoy en d\u00eda.<\/p>\n

Una cuesti\u00f3n de equilibrio<\/h3>\n

El compromiso de los trabajadores y un clima comercial desalentador no son los \u00fanicos retos a los que se enfrentan los l\u00edderes de hoy en d\u00eda. Existen miles de obst\u00e1culos que deben superar para mejorar el rendimiento de los trabajadores, el rendimiento general de la organizaci\u00f3n y su propio rendimiento personal. La diferencia entre los directivos y el resto, seg\u00fan Patricia Kammer, investigadora de dise\u00f1o s\u00e9nior que ha dirigido un estudio global sobre liderazgo, son \u00abdos caracter\u00edsticas definitorias: el alcance de su influencia (las ramificaciones de sus acciones pueden afectar a toda la organizaci\u00f3n e incluso a la industria) y la necesidad de sumergirse a fondo cada d\u00eda en numerosos temas. Estas realidades duales obligan a los ejecutivos a esforzarse por aprovechar cada momento\u00bb.<\/p>\n

Kammer y un equipo de investigadores y dise\u00f1adores de Steelcase entrevistaron y observaron los comportamientos de trabajo de ejecutivos a lo largo de dos a\u00f1os para comprender los desaf\u00edos a los que se enfrentan y c\u00f3mo deben trabajar de manera distinta. Vieron que los ejecutivos tienen que hacer frente a la misma avalancha de informaci\u00f3n que la mayor\u00eda de los trabajadores, solo que en mayor medida. Los l\u00edderes se enfrentan a la \u00abobesidad informativa\u00bb y necesitan cribar r\u00e1pidamente datos superfluos para encontrar informaci\u00f3n de valor. Los l\u00edderes no pueden confiar en que la informaci\u00f3n ascender\u00e1 por la cadena de mando, pero saben que no pueden caer en la trampa de intentar saber todo por s\u00ed mismos, as\u00ed que tienen que confiar en sus redes de expertos, tanto de manera interna como externa. El tener que trabajar con informaci\u00f3n que a menudo es delicada o confidencial, obliga a los l\u00edderes a buscar el equilibrio, ya que tambi\u00e9n tiene que ser accesibles y estar visibles.<\/p>\n

Los investigadores de Steelcase tambi\u00e9n observaron que el alcance del trabajo que hacen los directivos obliga a cambiar de contexto r\u00e1pidamente, lo que requiere reiniciar el cerebro antes de cada una de las reuniones que llenan su apretada agenda. El ritmo de trabajo ha aumentado para todos. En el caso de los ejecutivos de todo el mundo, que est\u00e1n constantemente solicitados, las agendas se han fragmentado a\u00fan m\u00e1s y se han ampliado para adaptarse a m\u00faltiples husos horarios. \u00abEl tiempo es el activo m\u00e1s valioso\u00bb, explic\u00f3 un ejecutivo al que entrevistaron los investigadores de Steelcase. \u00abSi no lo controlas, te controla a ti\u00bb.<\/p>\n

Los l\u00edderes tienen que gestionar numerosas relaciones internas y externas que llegan a los l\u00edmites organizativos y geogr\u00e1ficos. No solo es necesario hacer malabares continuamente, sino que tambi\u00e9n aumenta el grado de movilidad necesario para dirigir una organizaci\u00f3n hoy en d\u00eda. Estar \u00abconectado\u00bb y disponible para m\u00e1s personas les somete a una mayor presi\u00f3n. \u00abSer\u00eda imposible para m\u00ed reunirme con todas las personas que quieren verme. Quiero ser accesible, pero el d\u00eda no tiene horas suficientes\u00bb, afirm\u00f3 un ejecutivo. \u00abUno puede acabar atrapado por el correo electr\u00f3nico\u00bb, dijo otro.<\/p>\n

Tener que moverse tanto, cambiar de huso horario y hacer malabares con la agenda acaba pasando factura. Aunque los l\u00edderes altamente n\u00f3madas de hoy en d\u00eda afirman a menudo que pueden trabajar en cualquier lugar, ponerlo en pr\u00e1ctica podr\u00eda minar sus motivos para hacerlo: en lugar de obtener energ\u00eda, insights e inspiraci\u00f3n de otros, se expondr\u00edan a acabar sobrecargados cognitivamente al intentar trabajar de manera heroica m\u00e1s horas y con mayor intensidad. Algunas de las primeras cosas que se sacrifican son las actividades que necesitan los l\u00edderes para despejarse y obtener la resistencia f\u00edsica y mental que necesitan para desempe\u00f1ar su trabajo. \u00abEn realidad se trata de gestionar la energ\u00eda: fisiol\u00f3gica, emocional, mental y espiritual, ese reino de prop\u00f3sito, sentido y motivaci\u00f3n\u00bb, dijo otro ejecutivo.<\/p>\n

Los l\u00edderes tienen que gestionar numerosas relaciones internas y externas que llegan a los l\u00edmites organizativos y geogr\u00e1ficos. No solo es necesario hacer malabares continuamente, sino tambi\u00e9n aumentar el grado de movilidad necesario para dirigir una organizaci\u00f3n hoy en d\u00eda.<\/p><\/blockquote>\n

Otro de los aspectos com\u00fanmente sacrificados son las relaciones con otras personas, no solo con sus trabajadores, sino con sus compa\u00f1eros ejecutivos. Sin estas interacciones, los l\u00edderes no pueden desarrollar una perspectiva panor\u00e1mica y una inteligencia organizativa amplia. En lugar de trabajar de manera colaborativa como un equipo directivo, se arriesgan sin saberlo a trabajar para alcanzar objetivos contrapuestos.<\/p>\n

La barrera del despacho privado<\/h3>\n

Aunque todo parece estar cambiando a su alrededor, ya sea por elecci\u00f3n propia o por las circunstancias, una cosa que permanece bastante inalterada son sus despachos. De acuerdo con el Informe global de Steelcase (El Compromiso y el Espacio de trabajo global), la gran mayor\u00eda de los directivos trabaja en despachos privados convencionales. El 58% de los directivos trabaja en despachos privados, mientras que en el caso de los trabajadores, solo llega al 23%. Aunque esta diferencia probablemente no sorprenda a casi nadie, hace preguntarse si los directivos se han planteado si su espacio de trabajo podr\u00eda ser un catalizador para el tipo de cambio que est\u00e1n intentando realizar los directivos.<\/p>\n

Muchos directivos creen que el despacho privado convencional es esencial para poder realizar su trabajo. Muchos de ellos lo justifican haciendo referencia a la necesidad de manejar informaci\u00f3n confidencial, pero tambi\u00e9n por motivos de accesibilidad. \u00abMi despacho es el lugar al que vienen las personas y trabajamos juntos\u00bb, explic\u00f3 un director de finanzas. \u00abMis puertas siempre est\u00e1n abiertas, por lo que las personas siempre saben d\u00f3nde pueden encontrarme y puedo encontrar a otros directivos con los que necesito trabajar\u00bb.<\/p>\n

A pesar de ello, en muchas culturas el despacho t\u00edpico de ejecutivo puede en realidad echar por los suelos el trabajo de los directivos para reestructurar su organizaci\u00f3n. El espacio, que refuerza de manera sutil (y a veces de manera no tan sutil) la jerarqu\u00eda y la estructura de poder, puede minar el intercambio libre y fluido de ideas y transmitir de manera inadvertida la idea de que los trabajadores deber\u00edan dejar que el l\u00edder sea el encargado de tomar las decisiones. Puede actuar como una barrera no intencionada a los l\u00edderes que quieren tomarle el pulso a la organizaci\u00f3n aisl\u00e1ndolos en un refugio bien equipado.<\/p>\n

Aunque agrupar a los directivos en pasillos de despachos para ejecutivos, con secretarios en guardia o creando comedores espec\u00edficos para directivos puede permitirles estar m\u00e1s cerca entre ellos, tambi\u00e9n les puede aislar de lo que est\u00e1 sucediendo realmente en su organizaci\u00f3n. A los trabajadores les preocupa interrumpir a los ajetreados directivos y a menudo se sienten inc\u00f3modos o incluso llegan a sentir que no son bienvenidos.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n
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D\u00f3nde trabajan los l\u00edderes<\/strong><\/h4>\n<\/td>\n<\/tr>\n

58%<\/span><\/td>\nde los l\u00edderes en oficinas privadas<\/td>\n<\/tr>\n
23%<\/span><\/td>\nde los trabajdores en oficinas privadas<\/td>\n<\/tr>\n
La gran mayor\u00eda de l\u00edderes trabajan en oficinas privadas, seg\u00fan el informe de Steelcase \u201cEl espacio de trabajo global\u201d; 58% de l\u00edderes mientras que hay un 23% de trabajadores.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

Aunque las suites ejecutivas siguen siendo la norma, los directivos pasan m\u00e1s tiempo trabajando en todo tipo de lugares ya que saben que no se pueden permitir el lujo de aislarse de los trabajadores que le toman el pulso a la organizaci\u00f3n y buscan maneras de estar m\u00e1s al d\u00eda de lo que est\u00e1 sucediendo. Para enviar un mensaje claro, un ejecutivo dijo que cambi\u00f3 las paredes de su despacho por cristales. \u00abQuiero que la gente me vea trabajando con muchas personas diferentes. Quiero que nuestro trabajo quede expuesto\u00bb, explic\u00f3. Otro CEO que particip\u00f3 en el estudio dej\u00f3 por voluntad propia el despacho convencional de 28 metros cuadrados que hered\u00f3 para mudarse a un despacho m\u00e1s peque\u00f1o en una planta m\u00e1s baja. \u00abBajar fue algo simb\u00f3lico para m\u00ed. Estoy intentando acabar con la jerarqu\u00eda\u00bb, explic\u00f3. \u00abDemasiadas decisiones se toman en la zona alta de la cadena de mando. Esa no es la mejor manera de llevar un negocio. No tengo todos los conocimientos que tienen otros empleados para tomar determinadas decisiones y eso nos hace perder tiempo\u00bb.<\/p>\n

\u00abAntiguamente, los despachos de ejecutivos se ve\u00edan como una recompensa al buen trabajo y jugaban un papel importante a la hora de reflejar el estatus y la jerarqu\u00eda\u00bb, observa Kammer. \u00abAhora y en el futuro est\u00e1 claro que el espacio f\u00edsico debe ser m\u00e1s eficaz a la hora de respaldar las pr\u00e1cticas laborales de los directivos y ayudarles a desarrollar todo su potencial\u00bb.<\/p>\n

CULTIVANDO EL ENTORNO<\/strong><\/h3>\n

En este entorno empresarial continuamente en cambio, los directivos de mayor nivel est\u00e1n replante\u00e1ndose la manera de dirigir y crear organizaciones m\u00e1s robustas. Considerar el negocio como sistema adaptativo complejo es una manera en la que las organizaciones pueden fomentar la resiliencia y prosperar en medio de circunstancias impredecibles. Proporciona insights sobre c\u00f3mo desplegar sus recursos clave, como por ejemplo las personas, de maneras esencialmente diferentes.<\/p>\n

Uno de los cambios m\u00e1s radicales es entender que los sistemas adaptativos se distinguen porque en lugar de utilizar un control central, su toma de decisiones es distribuida. En este entorno las personas no forman parte de un sistema r\u00edgido en el que tienen que esperar a que otras personas que est\u00e1n por encima de ellas en la cadena de mando les den indicaciones de lo que hacer, sino que tienen que ajustarse r\u00e1pida y continuamente en respuesta a la informaci\u00f3n que reciben para prosperar en circunstancias que cambian de manera dr\u00e1stica. Al contrario que otros sistemas m\u00e1s r\u00edgidos, los sistemas adaptativos se basan en un flujo regular de informaci\u00f3n de su entorno m\u00e1s grande para ayudarles a responder y cambiar.<\/p>\n

Incluso los militares, que durante siglos han operado bajo una jerarqu\u00eda de mando y control, se est\u00e1n planteando cambiar a un sistema m\u00e1s adaptativo.<\/p>\n

Los directivos deben cambiar a un sistema en el que \u00abfaciliten m\u00e1s que dirijan\u00bb, recomienda el General Stanley McChrystal, autor de Team of Teams, en el que comparte las lecciones que ha aprendido intentando combatir a una organizaci\u00f3n muy \u00e1gil de Al Qaeda en Afganist\u00e1n. \u00abEl directivo act\u00faa como facilitador que mira pero no toca, que crea y mantiene un ecosistema en el que opera la organizaci\u00f3n\u00bb.<\/p>\n

\u00abEl objetivo de los l\u00edderes sol\u00eda ser distribuir el poder y los recursos para fomentar la optimizaci\u00f3n\u00bb, a\u00f1ade el anterior Presidente y CEO de Steelcase, Jim Keane. \u00abPero como nuestro entorno cada vez es m\u00e1s complejo, en lugar de pensar c\u00f3mo reestructurar la organizaci\u00f3n, debemos pensar en c\u00f3mo reinventarla una vez tras otra. Asimismo, es de crucial importancia que, en lugar de seguir drenando el sentido de los trabajos de las personas, pensemos detenidamente en c\u00f3mo revigorizar y motivar a nuestros equipos\u00bb.<\/p>\n

\u00abA medida que aumenta la complejidad de nuestro entorno, en lugar de pensar en c\u00f3mo redise\u00f1ar la organizaci\u00f3n debemos pensar en c\u00f3mo reinventarla una y otra vez\u00bb.<\/p>Jim Keaneanterior CEO, Steelcase Inc.<\/span><\/cite><\/blockquote>\n

El espacio como lenguaje corporal:\u00a0Dise\u00f1ando espacios de liderazgo<\/strong><\/h3>\n

Para comprender mejor y poner a prueba conceptos nuevos, el a\u00f1o pasado investigadores y dise\u00f1adores de Steelcase comenzaron a trabajar con el equipo de ejecutivos de la empresa para predecir c\u00f3mo ser\u00e1 la siguiente generaci\u00f3n de espacios para directivos y poner a prueba ese plan en una nueva Comunidad de directivos. El equipo ha probado nuevos conceptos para sus espacios para ejecutivos durante m\u00e1s de 20 a\u00f1os. En 1995 hicieron el cambio radical de pasar de suites privadas para directivos en la planta alta a un espacio abierto en una planta m\u00e1s accesible. Ahora el equipo ha reconocido que era el momento de explorar nuevos territorios. \u00abSimplemente hab\u00edamos conseguido que nuestro espacio fuese perfecto\u00bb, dijo Keane, \u00abas\u00ed que era hora de probar otra cosa\u00bb. \u00abEl espacio es el lenguaje corporal de una organizaci\u00f3n\u00bb, afirma Barnhart-Hoffman. \u00abEs una manera de comunicarse y de provocar las respuestas deseadas\u00bb. Es posible que los ejecutivos no hayan pensado en lo que su espacio est\u00e1 transmitiendo a la organizaci\u00f3n, a los trabajadores, socios externos, inversores y otras partes interesadas. Pero est\u00e1 claro que en algunas organizaciones no existe una conexi\u00f3n entre las palabras que utilizan para expresar la cultura que desean y el mensaje que transmite su espacio.<\/p>\n

\u00abLa forma en la que organizamos el espacio f\u00edsico dice mucho sobre c\u00f3mo creemos que se comportan las personas; pero el comportamiento de las personas a veces es el resultado de la forma en la que distribuimos los espacios f\u00edsicos\u00bb, escribe McChrystal. Indic\u00f3 que su equipo necesitaba un espacio que fomentase un \u00abflujo interconectado de ideas\u00bb y promoviese m\u00e1s interacci\u00f3n en lugar de separaci\u00f3n. \u00abNos encargaron la creaci\u00f3n de un nuevo espacio para directivos que fuese un s\u00edmbolo ic\u00f3nico del cambio cultural que se estaba produciendo en nuestro equipo de directivos y en toda nuestra organizaci\u00f3n\u00bb, explica Barnhart- Hoffman. \u00abTen\u00eda que ser un espacio que celebrase la apertura e interconexi\u00f3n\u00bb.<\/p>\n

Principios clave<\/strong><\/h3>\n

Gesti\u00f3n de estr\u00e9s<\/strong>
\nExiste relaci\u00f3n entre la salud f\u00edsica, la salud mental y el rendimiento cognitivo. Los ejecutivos tienen que gestionar un nivel de estr\u00e9s importante debido a la presi\u00f3n sobre el rendimiento a la que se enfrentan. Los entornos que pueden ayudar a los ejecutivos a gestionar el estr\u00e9s y fomentar el bienestar mejoran el proceso cognitivo.<\/p>\n

Espacio como sinapsis<\/strong>
\nLos ejecutivos se enfrentan a retos a\u00fan mayores a la hora de mantener relaciones y conexiones informativas, especialmente en organizaciones integradas a escala global. Los espacios para directivos se pueden dise\u00f1ar de modo que ayuden a establecer conexiones de mayor calidad entre las personas y la informaci\u00f3n, al mismo tiempo que se proporciona a los ejecutivos remotos una presencia virtual m\u00e1s parecida a la de los directivos que est\u00e9n presentes f\u00edsicamente en el espacio.<\/p>\n

Permitir las transiciones<\/strong>
\nLos ejecutivos se enfrentan al reto de tener que cambiar de contexto informativo a lo largo del d\u00eda. El tiempo tambi\u00e9n es un recurso cr\u00edtico. Los espacios f\u00edsicos deber\u00edan ayudar a acelerar la inmersi\u00f3n contextual y ayudar a los directivos a concentrarse m\u00e1s r\u00e1pidamente.<\/p>\n

Cambiar el papel de los espacios para directivos<\/strong>
\nEl prototipo de Steelcase ten\u00eda objetivos que eran aplicables tanto a escala universal como espec\u00edficos para la organizaci\u00f3n. Un ejemplo de un problema com\u00fan al que se enfrentan los directivos es unir mejor a un equipo de ejecutivos repartidos por diversas partes del mundo. Un directivo ubicado de manera remota dijo: \u00abA menudo ve\u00eda que cuando nos reun\u00edamos mediante videoconferencia, la forma en la que estaba organizado el espacio hac\u00eda que pasase desapercibido cuando ten\u00eda algo que aportar a la conversaci\u00f3n. Ten\u00eda que levantar la mano cuando quer\u00eda hablar, lo que hac\u00eda que me sintiese en desventaja con respecto a los dem\u00e1s asistentes\u00bb.<\/p>\n

Keane quer\u00eda cambiar espec\u00edficamente el rol del espacio para directivos de modo que fomentase la transformaci\u00f3n cultural que estaba teniendo lugar en la organizaci\u00f3n. \u00abQuer\u00eda que mi equipo estuviese en un entorno que fomentase y acelerase nuestra evoluci\u00f3n, desde las personas encargadas de la toma de decisiones hasta lo que describo como los conservadores del entorno\u00bb, indica Keane. \u00abEn lugar de tomar todas las decisiones, como conservadores es nuestro trabajo prestar atenci\u00f3n al contexto para ver oportunidades y darle poder a nuestros trabajadores para que hagan lo que mejor se les da\u00bb.<\/p>\n

Una decisi\u00f3n clave fue continuar con el traslado del equipo de ejecutivos de las plantas m\u00e1s altas a una intersecci\u00f3n situada en la planta principal de las instalaciones. Esta decisi\u00f3n la tomamos teniendo en cuenta que por las plantas altas no pasan muchos trabajadores, por lo que los directivos pod\u00edan quedarse aislados con respecto al resto de trabajadores. Animar a los trabajadores a que trabajen tambi\u00e9n en ese espacio o al menos convertirlo en un camino que atravesar para ayudar a los directivos a entender mejor el contexto general, estar al tanto de los avances antes y estar disponibles para mantener conversaciones improvisadas con los trabajadores y los clientes que visiten las instalaciones.<\/p>\n

\u201cNuestra investigaci\u00f3n confirm\u00f3 que un espacio no puede resolver por s\u00ed solo todas las necesidades que tienen los ejecutivos de hoy en d\u00eda. Nos dimos cuenta de que necesitamos crear un rango de espacios que no tengan las restricciones de las convenciones actuales.\u201d<\/p>Patricia KammerSenior Design Researcher, WorkSpace Futures<\/span><\/cite><\/blockquote>\n

Prototipo conductual de Steelcase:\u00a0Case Study<\/strong><\/h3>\n

El equipo de directivos de Steelcase se traslad\u00f3 recientemente a su nueva Comunidad para directivos y, al igual que otros espacios de trabajo de Steelcase, est\u00e1 considerado como un prototipo conductual, un entorno construido en su totalidad para probar y evaluar los conceptos utiliz\u00e1ndolos en el trabajo diario durante el tiempo que sea necesario. Las tecnolog\u00edas integradas y las investigaciones basadas en la observaci\u00f3n est\u00e1n proporcionando datos e insights sobre el uso que se est\u00e1 dando al espacio y c\u00f3mo este mejora el rendimiento, creando un repositorio de informaci\u00f3n cada vez m\u00e1s grande sobre el espacio de trabajo.<\/p>\n

\u00abNuestra investigaci\u00f3n confirm\u00f3 que ning\u00fan entorno individual puede satisfacer las diversas necesidades de los ejecutivos de hoy en d\u00eda. Nos hemos dado cuenta de la necesidad de centrarnos en un rango espec\u00edfico de entornos que no est\u00e9n limitados por convenciones actuales\u00bb, explica Kammer.<\/p>\n

El plano est\u00e1 dividido en zonas para realizar tres tipos de actividades:<\/p>\n

    \n
  • descubrir y aprender<\/li>\n
  • colaborar<\/li>\n
  • concentrarse a solas y relacionarse<\/li>\n<\/ul>\n

    Aunque estas actividades han sido las propias de los directivos durante d\u00e9cadas, en este \u00faltimo prototipo de la Comunidad para directivos de Steelcase, se da prioridad al descubrimiento y el aprendizaje.<\/p>\n

    Al igual que en anteriores prototipos de la Comunidad para directivos, el dise\u00f1o del espacio se basa en la noci\u00f3n de que los directivos necesitan trabajar como equipo y deben situarse juntos cuando est\u00e9n en la oficina, en lugar de situarse con sus respectivos equipos y correr el riesgo de crear silos. Este prototipo se construy\u00f3 de manera intencionada en la planta principal, por donde pasan los trabajadores. Se anima a los trabajadores a utilizar las \u00e1reas para reuniones de la Comunidad para directivos, a utilizar los espacios de trabajo individuales y a relacionarse ah\u00ed con otras personas de manera informal. Es mucho m\u00e1s abierta para toda la organizaci\u00f3n que las Comunidades para directivos anteriores, lo que transmite un claro mensaje a los trabajadores. Esta estrategia refuerza los comportamientos propios de complejos sistemas adaptativos, en los que el intercambio de informaci\u00f3n e ideas se produce de manera natural y fluye libremente.<\/p>\n

    Comunidad de directivos<\/h3>\n

    En este nuevo concepto de Comunidad de
    \ndirectivos, todos los directivos se encuentran
    \nen un entorno radicalmente abierto.
    \nSe encuentran en la planta principal y cualquier
    \ntrabajador puede acceder f\u00e1cilmente.<\/p>\n

    \"\"
    En este nuevo concepto de Comunidad de directivos, todos los directivos se encuentran en un entorno radicalmente abierto. Se encuentran en la planta principal y cualquier trabajador puede acceder f\u00e1cilmente.<\/figcaption><\/figure>\n
    \"\"
    En lugar de un despacho privado, cada uno de los ejecutivos residentes, incluyendo a Keane, tiene un puesto de trabajo en el espacio abierto y comparte con toda la comunidad los entornos privados cerrados cuando lo necesita. Los directivos de Steelcase son personas muy m\u00f3viles en su trabajo y sus antiguos espacios estaban vac\u00edos el 80% del tiempo. De modo que el nuevo espacio solo ocupa una tercera parte de las superficies asignadas a las versiones anteriores. \u00abSe pretende que no solo ofrezca maneras mejores de trabajar a los ejecutivos, sino que tambi\u00e9n aproveche mejor el espacio\u00bb, dice Barnhart-Hoffman.<\/figcaption><\/figure>\n
    \"\"
    Los directivos, al igual que los trabajadores, necesitan tanto espacios que les permitan disfrutar de privacidad como espacios donde poder relacionarse. Comparten acceso a un rango de espacios privados y cerrados dise\u00f1ados para satisfacer diversas necesidades. Tienen espacios para mantener conversaciones privadas y confidenciales, salas en las que pueden trabajar con informaci\u00f3n delicada o enclaves de menor tama\u00f1o donde simplemente puedan aislarse y despejarse a solas durante un d\u00eda agotador.<\/figcaption><\/figure>\n
    \"\"
    Entre las caracter\u00edsticas innovadoras del dise\u00f1o m\u00e1s reciente de la Comunidad para directivos es la agrupaci\u00f3n de los secretarios. Ya no est\u00e1n situados en frente de los ejecutivos a los que asisten, lo que pod\u00eda dar la sensaci\u00f3n de que eran porteros que controlaban el acceso. Ahora est\u00e1n cerca los unos de los otros para poder compartir informaci\u00f3n f\u00e1cilmente y trabajar en equipo como lo hacen los ejecutivos a los que sirven.<\/figcaption><\/figure>\n
    \"\"
    Dado que ahora los directivos se encuentran en la planta principal son m\u00e1s accesibles. Los entornos dise\u00f1ados para mantener conversaciones improvisadas y reuniones planificadas permiten relacionarse y mantenerse al d\u00eda f\u00e1cilmente.<\/figcaption><\/figure>\n
    \"\"
    Steelcase es una empresa global, por lo que sus ejecutivos se encuentran repartidos por varios continentes y viajan regularmente entre las distintas instalaciones. El equipo de ejecutivos puede conectar desde la oficina tanto de manera f\u00edsica como virtual mediante experiencias tecnol\u00f3gicas envolventes integradas por toda la planta.<\/figcaption><\/figure>\n

    \u00abEl espacio f\u00edsico puede fomentar la resiliencia, agilidad y compromiso de los trabajadores. Puede fomentar el aprendizaje y mejorar el rendimiento y el bienestar. O puede aislar a los directivos, reforzar los silos y aumentar el estr\u00e9s\u00bb, afirma Barnhart-Hoffman. \u00abNuestro espacio para directivos se cre\u00f3 para transmitir un mensaje claro: somos m\u00e1s un complejo sistema adaptativo que una jerarqu\u00eda. Esta es una empresa en la que los directivos trabajan conjuntamente y se anima a todos a que sean \u00e1giles y flexibles, a que aprendan, se adapten y cambien\u00bb.<\/p>\n

    What message does your space send about how leaders and the organization work together? Does it reflect the kind of organization you lead today, or the kind of organization you want to become?<\/p>\n

    \u201cEstando\u201d en dos espacios al mismo tiempo<\/h3>\n
    \"Leadership
    Gale Moutrey, Vicepresidenta de Comunicaciones Globales, prueba un dispositivo de presencia virtual montado sobre un robot m\u00f3vil. Gale, con sede en Toronto, se une a una reuni\u00f3n improvisada mientras se desplaza por la Comunidad de directivos.<\/figcaption><\/figure>\n

    Debido a que el equipo directivo de Steelcase est\u00e1 distribuido por cuatro pa\u00edses de tres continentes, optimizar la tecnolog\u00eda para lograr experiencias m\u00e1s inmersivas era un requisito fundamental para el nuevo espacio para directivos creado en Grand Rapids llamado \u201cLeadership Community\u201d. Centr\u00e1ndose en el aprendizaje, el equipo decidi\u00f3 utilizar dispositivos m\u00f3viles de presencia virtual por medio del iRobot Ava 500 de Cisco para probar formas de simular la experiencia de estar realmente en el entorno de trabajo f\u00edsico para los miembros del equipo directivo que se encontraban en otros pa\u00edses.<\/p>\n

    Gale Moutrey, Vicepresidenta de comunicaciones globales, es una de las primeras personas que lo ha utilizado. Desde cualquier parte del mundo, gracias al uso de mapas avanzados y de un mando a Gale Moutrey, Vicepresidenta de Comunicaciones Globales, prueba un dispositivo de presencia virtual montado sobre un robot m\u00f3vil. Gale, con sede en Toronto, se une a una reuni\u00f3n improvisada mientras se desplaza por la Comunidad de directivos. distancia f\u00e1cil de utilizar, Gale, que vive en Toronto, puede mover su robot en Grand Rapids, Michigan, por cualquier lugar del edificio para asistir a una reuni\u00f3n o mantener una conversaci\u00f3n en el pasillo como si estuviera f\u00edsicamente en las instalaciones. La tecnolog\u00eda de videoconferencia m\u00f3vil permite estar presente de manera m\u00e1s natural con sus compa\u00f1eros y los equipos que dirige. En general, describe la experiencia como \u00abliberadora\u00bb. \u00abCon mi trabajo global he aprendido la importancia de mantener contacto visual. Dependemos mucho de las videoconferencias. Al mismo tiempo, la calidad de la experiencia es realmente importante\u00bb.<\/p>\n

    Incluso con las mejores tecnolog\u00edas y con espacios excepcionalmente bien dise\u00f1ados, las videoconferencias pueden limitar las interacciones fluidas y naturales, cruciales para que la colaboraci\u00f3n y el trabajo en equipo se realicen eficazmente.<\/p>\n

    \u00abDado que mi trabajo es global, he comprendido la importancia del contacto visual entre las personas. Ahora dependemos much\u00edsimo de las videoconferencias. Al mismo tiempo, la calidad de la experiencia es realmente importante\u00bb.<\/p><\/blockquote>\n

    En cambio, dice Moutrey, su iRobot le ha ofrecido la \u00abposibilidad de mantener interacciones improvisadas y estar presente personalmente sin tener que estar f\u00edsicamente en el espacio. Me gusta dejar algo de tiempo libre en mi agenda para llevar el robot hasta la cafeter\u00eda, donde puedo hablar con cualquiera\u00bb.<\/p>\n

    \u00bfEs un poco raro ser el primer robosapiens de Steelcase? \u00abSolo al principio. Despu\u00e9s, te olvidas de la tecnolog\u00eda porque la calidad de la experiencia es estupenda\u00bb.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Es una realidad inconveniente que no se puede obviar: En el actual entorno complejo y global, es muy poco lo que pueden predecir y controlar los l\u00edderes empresariales. Y sin embargo, en medio del torbellino, todav\u00eda son muchos los que se agarran al desgastado salvavidas de las normas existentes \u2014 y los resultados pueden ser terribles. En cambio los portadores de la antorcha del progresismo se adhieren al caos reorganizando sus empresas para que funcionen como un sistema tan complejo y adaptativo como la naturaleza misma. <\/p>\n","protected":false},"author":15,"featured_media":7439,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"topic":[820],"class_list":["post-7437","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","industry-espacio-de-trabajo","topic-espacio-de-trabajo"],"acf":[],"yoast_head":"\nEl nuevo l\u00edder - Steelcase<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"La biolog\u00eda como estrategia para cultivar la agilidad\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.steelcase.com\/na-es\/investigacion\/articulos\/temas\/espacio-de-trabajo\/el-nuevo-lider\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"es_MX\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"El nuevo l\u00edder - 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