360: \u00bfPor qu\u00e9 cree que existe falta de compromiso entre tantos trabajadores de empresas de todos los tama\u00f1os?<\/strong><\/p>\n RS:<\/strong> Uno de los mayores motivos es que las personas no tienen la sensaci\u00f3n de formar parte de una comunidad. Esencialmente, el motivo para crear una comunidad es un objetivo com\u00fan: tener una poderosa raz\u00f3n para ser parte de la organizaci\u00f3n es el motivo por el que la gente se compromete. Parece sencillo, pero es bastante dif\u00edcil.<\/p>\n 360: \u00bfC\u00f3mo se desarrolla una comunidad?<\/strong><\/p>\n RS:<\/strong> La primera pregunta es: \u00bfexiste una base de confianza en la organizaci\u00f3n? \u00bfPueden confiar las personas de la comunidad en sus l\u00edderes\u2026 confiar en que sus l\u00edderes les apoyar\u00e1n? La confianza se debe ganar, no es algo que se regale. Como l\u00edder, hay que gan\u00e1rsela con el comportamiento. Despu\u00e9s est\u00e1 la pregunta: \u00bfcu\u00e1les son los valores de la compa\u00f1\u00eda? Los valores no son solo para sentirse bien; los valores son el compromiso profundo de que se cumplir\u00e1n con las prioridades que gu\u00edan las decisiones. Podemos decir que los trabajadores son nuestro activo m\u00e1s valioso y que nos preocupamos por ellos, pero \u00bflo demuestran las decisiones que tomamos cuando nos vemos sistem\u00e1ticamente obligados a hacer concesiones? Comienza desde lo m\u00e1s alto y desciende a lo largo de la cadena.<\/p>\n Las comunidades se forman en torno a personas que, de manera activa, transmiten y se rigen por unos valores compartidos. Hay que organizar actividades entre distintas funciones; hacer que las conexiones a lo largo de la organizaci\u00f3n sean f\u00e1ciles, para que los trabajadores puedan comunicarse f\u00e1cilmente entre departamentos. El grado en el que una organizaci\u00f3n est\u00e1 dividida en silos determina lo dif\u00edcil que ser\u00e1 crear comunidades en ella. \u00bfPueden los trabajadores comunicarse f\u00e1cilmente con los distintos niveles jer\u00e1rquicos? \u00bfEn qu\u00e9 medida garantizan los directivos que haya suficiente incentivo para lograr el objetivo com\u00fan? Estas son cosas muy concretas. Algunas empresas son muy jer\u00e1rquicas y burocr\u00e1ticas, lo que acaba con las comunidades. Cuando se permite a la gente trabajar entre los distintos silos, es posible. Esto se logra de distintas formas en distintas organizaciones.<\/p>\n 360: \u00bfPuede dar un ejemplo de una organizaci\u00f3n con una sensaci\u00f3n de comunidad floreciente?<\/strong><\/p>\n RS:<\/strong> Bueno, se ve a menudo en las startups. Tienen tanta energ\u00eda que se puede palpar. Todos los miembros del equipo se identifican plenamente con el objetivo de la organizaci\u00f3n e incluso saben que su trabajo es decisivo a la hora de alcanzarlo. Es ese esp\u00edritu emprendedor, la energ\u00eda que crea cuando las personas creen que tienen responsabilidad y responden de los resultados. Comparten la experiencia de enfrentarse a algo que puede ser dif\u00edcil, y luego la alegr\u00eda de haber creado algo que, de otro modo, no existir\u00eda.<\/p>\n 360: Pero no todo el mundo trabaja en una startup.<\/strong><\/p>\n RS:<\/strong> La edad o el tama\u00f1o de la organizaci\u00f3n en realidad no importan. Se trata de dirigir de manera burocr\u00e1tica o de manera emprendedora, permitiendo la innovaci\u00f3n emprendedora dentro del contexto de un objetivo superior. Hay que dar a la gente un poco de flexibilidad y permitirles hacer cosas, incluso aunque \u00e9stas puedan llevar tiempo y no responder a los objetivos a corto plazo. La innovaci\u00f3n es algo en lo que la gente necesita libertad para trabajar. Algunas empresas, siguiendo el famoso ejemplo de 3M, lo han logrado concediendo a los trabajadores una parte de su tiempo para desarrollar ideas que no forman parte del trabajo asignado. Una vez m\u00e1s, cada empresa debe encontrar su propia manera, pero una parte importante de un liderazgo efectivo consiste en resolver la contradicci\u00f3n entre la presi\u00f3n a corto plazo que imponen los mercados y los inversores especulativos y la necesidad a largo plazo de contar con una comunidad motivada, apasionada y con vocaci\u00f3n innovadora.<\/p>\n Cada organizaci\u00f3n es un organismo viviente con su propia historia, su propio ADN, su propia cultura. Uno de los grandes desaf\u00edos para el liderazgo es el de encontrar la combinaci\u00f3n adecuada para la organizaci\u00f3n que permita al equipo y a la comunidad encontrar su propio camino, organiz\u00e1ndose adecuadamente de forma aut\u00f3noma sin permitir el caos. Un l\u00edder no puede nunca limitarse a decir \u00abVale, chicos, est\u00e1is solos y ten\u00e9is que hacerlo vosotros mismos\u00bb. Se trata de ofrecer un marco razonable dentro del cual la organizaci\u00f3n aut\u00f3noma pueda funcionar.<\/p>\n \u201cSi una empresa es muy jer\u00e1rquica y muy burocratizada, anula las posibilidades de crear comunidad\u201d<\/p>Dr. Richard Straub<\/cite><\/blockquote>\n 360: En uno de los art\u00edculos de su blog escribi\u00f3 que, \u00abLa llamada bomba de tiempo demogr\u00e1fica es una de las mayores amenazas y oportunidades del siglo XXI. Peter Drucker ha se\u00f1alado lo absurdo que resulta aplicar la actual filosof\u00eda de las pensiones a los trabajadores del conocimiento, invalidando as\u00ed su capital intelectual y social en una fecha preestablecida. Esto constituye un enorme desperdicio, especialmente en un momento en que los d\u00e9ficits de las pensiones p\u00fablicas se desbocan y es necesaria toda la ayuda \u2014o mejor todas las ideas \u2014que se pueda aportar. \u00bfQu\u00e9 deber\u00edan hacer los l\u00edderes para lograr \u00abque todos aporten ideas\u00bb?<\/strong><\/p>\n RS:<\/strong> Esta es una cuesti\u00f3n que deber\u00eda ser abordada por los directivos de las empresas junto con los l\u00edderes pol\u00edticos de las democracias occidentales. En los pr\u00f3ximos a\u00f1os veremos a cuatro generaciones trabajar codo con codo en los espacios de trabajo. El actual marco normativo resulta por completo inadecuado, ya que se fundamenta en un modelo de la era industrial que parte de la hip\u00f3tesis de una vida en tres etapas: formaci\u00f3n, trabajo y retiro. Esta hip\u00f3tesis era v\u00e1lida en la \u00e9poca de Bismarck, cuando se introdujeron los primeros sistemas de pensiones p\u00fablicas, pero ha quedado completamente desfasada seg\u00fan la salud y la esperanza de vida han crecido enormemente. Tenemos que reconocer las fortalezas y capacidades que las personas pueden desarrollar en las distintas etapas de sus vidas y permitirles seguir sirviendo al bien com\u00fan.<\/p>\n 360: Se dice que los j\u00f3venes buscan mentores. \u00bfQu\u00e9 parte de tiempo de un l\u00edder deber\u00eda destinarse a esta actividad, y cu\u00e1l es la mejor manera de hacerlo? <\/strong><\/p>\n RS:\u00a0<\/strong>No existe una \u00fanica receta para esto. No obstante, cuanto mayor es la experiencia, mayor es la capacitaci\u00f3n para ejercer de mentor de otros. Peter Drucker siempre tuvo dudas de que los l\u00edderes pudieran lograr mucho con sus declaraciones. Cuando algo, como la tutor\u00eda, era una buena idea quer\u00eda verlo integrado sistem\u00e1ticamente en procesos y pr\u00e1ctica. Un cl\u00e1sico ejemplo de c\u00f3mo hacer sistem\u00e1tica la tutor\u00eda es el sistema dual de formaci\u00f3n profesional de Alemania y Austria, donde desde hace d\u00e9cadas la educaci\u00f3n se ha combinado con tutor\u00edas orientadas a la pr\u00e1ctica, con unos resultados extraordinarios.<\/p>\n 360: Lynda Gratton, de la London Business School, destaca que buena parte del conocimiento de los trabajadores experimentados es un conocimiento t\u00e1cito. \u00bfC\u00f3mo pueden los l\u00edderes hacer que las generaciones se junten y pasen tiempo juntos, y as\u00ed fomentar la transmisi\u00f3n de conocimientos? <\/strong><\/p>\n RS:\u00a0<\/strong>Se ha escrito mucho sobre los sistemas de gesti\u00f3n del conocimiento para facilitar el intercambio, y \u00faltimamente, sobre las redes sociales como un medio a\u00fan m\u00e1s flexible para comunicar y distribuir los conocimientos y experiencias relevantes en el seno de las organizaciones. Sin embargo, no podemos dar por sentado que estas estupendas herramientas digitales vayan a ser efectivas en ausencia de los mecanismos tradicionales y anal\u00f3gicos para fomentar la interacci\u00f3n: la m\u00e1quina de agua, el punto para fumadores (s\u00ed, sigue habiendo fumadores), los espacios abiertos que facilitan que las personas compartan, de manera informal, las comunicaciones t\u00e1citas que no se ponen, y quiz\u00e1s no se puedan poner, en los sistemas digitales.<\/p>\n 360: \u00bfQu\u00e9 papel juega el espacio a la hora de respaldar el liderazgo al crear comunidad? <\/strong><\/p>\n RS:\u00a0<\/strong>Con los ejecutivos bajo una constante presi\u00f3n para reducir costes, son demasiadas las empresas que han optado por la v\u00eda de reducir y eliminar el espacio f\u00edsico de trabajo como lugar donde se desarrolla efectivamente el trabajo. Todos aceptamos la idea de que en un mundo plano, no importa donde uno se encuentre, siempre tendremos las herramientas digitales para comunicarnos y colaborar con los compa\u00f1eros del modo que mejor nos parezca. Sin embargo, cada d\u00eda son m\u00e1s los ejecutivos que descubren que este modelo de ahorro de costes presenta fallos. El trabajo es un proceso social. Pueden y deben emplearse herramientas digitales para respaldar el trabajo, pero no podr\u00e1 nunca sustituirse la riqueza de las conexiones comunitarias que se establecen en los lugares de encuentro e intercambio.<\/p>\n Para m\u00ed el espacio es fundamental. En los \u00faltimos a\u00f1os se ha extendido la creencia de que las interacciones personales pueden reemplazarse por tecnolog\u00edas. Puede que sea verdad hasta cierto punto, pero evidentemente no lo es en el caso de la esencia de las interacciones humanas. Tomemos como ejemplo a los equipos virtuales. Se puede emplear la tecnolog\u00eda para apoyar el equipo, pero solo si antes \u00e9ste ha tenido la oportunidad de reunirse y generar confianza entre sus miembros. Para generar la confianza, para establecer las conexiones profundas que permiten la cooperaci\u00f3n y el trabajo en equipo, para sentar los cimientos de una comunidad, es necesaria una interacci\u00f3n cara a cara.<\/p>\n Cuando se trata de crear una comunidad mediante el dise\u00f1o de espacios de trabajo, creo que en el futuro tendr\u00e1 cada vez m\u00e1s que ver con crear un espacio donde, no solo para los trabajadores, sino tambi\u00e9n para los socios, puedan interactuar. La tecnolog\u00eda de v\u00eddeo ha llegado por fin a un punto donde es mucho mejor. No puede sustituir a las interacciones personales, pero es una tecnolog\u00eda mucho mejor. No estoy menospreciando las tecnolog\u00edas, pero creo que las interacciones humanas tienen preferencia. Los directivos proporcionan lo que necesitan las personas para poder mantener dichas interacciones. Y luego, proporcionan la tecnolog\u00eda que puede mejorar nuestro papel como equipo global. Todo tiene que ver con la tensi\u00f3n, la pasi\u00f3n y el hacer las cosas mejor. Lograr algo juntos.<\/p>\n 360: En sus viajes por Europa y sus reuniones con directivos de distintas empresas, \u00bfqu\u00e9 espacios de trabajo le han impresionado m\u00e1s? \u00bfCu\u00e1les le han llevado a pensar, \u00abeste es el tipo de sitio donde me gustar\u00eda trabajar\u00bb?<\/strong><\/p>\n RS:\u00a0<\/strong>Recientemente he tenido una reuni\u00f3n en una joven organizaci\u00f3n denominada The Family, que invierte en startups y ha gestionado multitud de inversiones tanto en momentos buenos como en momentos malos. Mientras manten\u00eda una reuni\u00f3n personal con uno de sus directivos, en un espacio abierto que me recordaba a un caf\u00e9, pude ver que grupos m\u00e1s grandes manten\u00edan otras reuniones en paralelo. El entorno era c\u00f3modo, incluso relajante, pero no cab\u00eda duda de que la concentraci\u00f3n era absoluta entre los que participaban en esas reuniones. Me hizo recordar que los caf\u00e9 vieneses y los famosos salones de la primera mitad del siglo XIX eran espacios donde se compart\u00edan conocimientos avanzados entre diferentes disciplinas y surgieron muchas e importantes innovaciones.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Una conversaci\u00f3n con Richard Straub, CEO del Foro Drucker Europeo, sobre c\u00f3mo mejorar el grado de compromiso de los trabajadores. <\/p>\n","protected":false},"author":15,"featured_media":7837,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"topic":[820,3879,782],"class_list":["post-7252","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","industry-espacio-de-trabajo","topic-espacio-de-trabajo","topic-liderazgo","topic-marca-cultura"],"acf":[],"yoast_head":"\n![\"360](\"https:\/\/steelcase-res.cloudinary.com\/image\/upload\/c_fill,dpr_auto,q_70,h_185,w_185\/v1476751726\/www.steelcase.com\/2016\/10\/18\/16-0073522.jpg\")