Adam Grant: <\/strong>Es evidente que la mayor motivaci\u00f3n es sentir que tu labor influye positivamente en la vida de los dem\u00e1s. Si observamos las encuestas de principio de los 70 y del a\u00f1o 2.000 vemos que \u201ctener un prop\u00f3sito\u201d se encuentran entre las primeras.<\/p>\n 360: Los equipos que intentan innovar deben estar dispuestos a cometer errores, ya que estos aportan confianza. Sin embargo, muchas organizaciones creen que la confianza se genera de otra forma. \u00bfPor qu\u00e9?<\/strong><\/p>\n AG:<\/strong> Estuve charlando con un equipo de astronautas que hab\u00eda estado en la Estaci\u00f3n Espacial Internacional y con los expertos en liderazgo que los ayudaron en su formaci\u00f3n. Todos me dijeron lo mismo, que la confianza no tiene que ver con cu\u00e1nto te guste tu equipo sino con cu\u00e1nto puedes confiar en tu equipo. No se trata de tener muchas cosas en com\u00fan, provenir del mismo lugar o creer en las mismas cosas, sino de poder contar con que el otro es capaz de realizar un buen trabajo y hacerlo con el mayor inter\u00e9s y diligencia.<\/p>\n En el caso de aquel equipo de astronautas, de hecho hab\u00edan estado enfrentados. Los estadounidenses estaban viajando a una estaci\u00f3n espacial rusa. Tanto astronautas como cosmonautas hab\u00edan estado en el ej\u00e9rcito, hab\u00edan vivido la Guerra Fr\u00eda. Sin embargo, ahora se supon\u00eda que viv\u00edan juntos, trabajaban juntos y confiaban unos en otros. Esa confianza nace de la claridad de la misi\u00f3n. Surge en el peque\u00f1o espacio de vulnerabilidad que uno siente al asumir un riesgo y ve que la otra persona no lo perjudica.<\/p>\n 360: \u00bfLas organizaciones hacen alguna cosa que le hagan pensar \u00abesto no va a funcionar\u00bb?<\/strong><\/p>\n AG: Una de las cosas que me pone muy nervioso es el n\u00famero de actividades de \u00abteam building\u00bb que hace la gente. Son muy superficiales. Se celebran torneos, encuentros o partidos de ping pong, pero el problema es que las personas no se mezclan realmente en estos encuentros. La mayor\u00eda se junta con personas similares a ellas que ya conocen. Tampoco tienen que superar ning\u00fan desaf\u00edo juntos. \u00bfQu\u00e9 es lo que realmente se aprende sobre la confianza en los dem\u00e1s cuando todo es sencillo y entretenido?<\/p>\n \u00abLa confianza no tiene que ver con cu\u00e1nto te guste tu equipo, sino con cu\u00e1nto puedas confiar en \u00e9l\u00bb.<\/p><\/blockquote>\n 360: Si ese no es el enfoque correcto, \u00bfc\u00f3mo se genera entonces la confianza? <\/strong><\/p>\n AG:<\/strong> Si se quiere generar confianza, realmente hay que ponerse serio. En lugar de hacer algo sencillo y divertido, hay que trabajar de verdad con un grupo de personas para resolver problemas complicados importantes. Una vez forjado el v\u00ednculo de confianza hay, que poner a prueba el car\u00e1cter y ver c\u00f3mo son realmente las personas en situaciones que no son precisamente las m\u00e1s placenteras. Es lo que ocurre cuando se est\u00e1 creando algo o intentando resolver un problema juntos.<\/p>\n 360: \u00bfQu\u00e9 mensaje cree que transmite el espacio de trabajo a los trabajadores? <\/strong><\/p>\n AG:<\/strong> El dise\u00f1o de la oficina afecta enormemente cuando se trata de enviar se\u00f1ales sobre la jerarqu\u00eda. No s\u00e9 usted, pero si yo dirijo una organizaci\u00f3n no quiero permanecer es- condido en una esquina dentro de mi propio te-rreno. Quiero estar en el centro, donde est\u00e9 la acci\u00f3n. Cuando visitamos una empresa con una planta aparte para los ejecutivos, cada uno de ellos con su propia oficina, parece como si estuvi\u00e9ramos dentro de un laberinto. Si uno tiene una idea, \u00bfc\u00f3mo hace para trasladarla a alguien que podr\u00eda ponerla en pr\u00e1ctica?<\/p>\n Eso no quiere decir que yo sea un ferviente de-fensor de las oficinas abiertas, que a menudo siembran terror entre los introvertidos. Creo que existe un punto inter- medio. Nuestros l\u00edderes deber\u00edan sentarse en el mismo territorio com\u00fan en el que est\u00e9n las per- sonas que trabajan con ellos, pero tambi\u00e9n deber\u00edamos dar a todos la oportunidad de poder cerrar la puerta cuando necesiten concentrarse.<\/p>\n 360: Las personas buscan distintos espacios para trabajar pero, al mismo tiempo, las organizaciones les piden que se re\u00fanan para resolver grandes problemas. \u00bfC\u00f3mo se afronta ese conflicto? <\/strong><\/p>\n AG:<\/strong> Creo que la clave es el equilibrio. Se elabor\u00f3 un metaan\u00e1lisis de todos los estudios que anali-zaban el impacto del trabajo a distancia. Este revel\u00f3 que, si bien las personas pod\u00edan reunirse durante una parte de la semana, era bueno para ellas trabajar de forma independiente durante el resto de la misma. He o\u00eddo a algunos directivos decir: \u00ab\u00bfC\u00f3mo puedo controlarlos y asegurar-me de que est\u00e9n traba-jando?\u00bb. Mi respuesta es: \u00abSi necesitas hacer eso es que has fracasado como directivo, ya que lo que deber\u00edan sentir es que su trabajo es lo suficientemente impor-tante y motivador como para desear realizarlo\u00bb.<\/p>\n 360: \u00bfQu\u00e9 es lo que m\u00e1s le ha sorprendido de todas las organizaciones en las que ha trabajado? <\/strong><\/p>\n AG:<\/strong> Una de las cosas que m\u00e1s me sorprende es la que tiene que ver con el estatus. Generalmente las personas que alcanzan cierto nivel son las que est\u00e1n m\u00e1s inseguras de su propio estatus. Estar en una oficina de un rin-c\u00f3n no quiere decir que hayas alcanzado un estatus; es se\u00f1al de que a\u00fan buscas desespe- radamente una posici\u00f3n, en lugar de sentir que no la necesitas. He visto incluso alguno de estos casos en mi propia ca- rrera acad\u00e9mica cuando un profesor pide a sus alumnos que lo llamen \u00abProfesor\u00bb y su apellido, en lugar de por su nombre de pila. \u00bfPor qu\u00e9 tiene uno que ampararse en un t\u00edtulo para mostrar estatus? \u00bfPor qu\u00e9 no ga- narlo mejor con respeto? Deber\u00edamos hablarnos unos a otros a un nivel personal en vez de inten-tar crear esa extra\u00f1a distancia profesional que parece que pusiese a las personas en un pedestal inalcanzable.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Adam Grant, autor y presentador del podcast WorkLife de TED, comparte lo que ha aprendido sobre c\u00f3mo hacer que el trabajo no sea \u00abun asco\u00bb. Adelanto: \u00abSi se quiere generar confianza, realmente hay que ponerse serio. 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