{"id":7570,"date":"2017-01-30T17:51:51","date_gmt":"2017-01-30T16:51:51","guid":{"rendered":"https:\/\/www.steelcase.com\/eu-fr\/?post_type=article&p=7570"},"modified":"2023-02-09T14:15:52","modified_gmt":"2023-02-09T13:15:52","slug":"le-nouveau-leadership","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.steelcase.com\/eu-fr\/recherches\/articles\/sujets\/culture-talents\/le-nouveau-leadership\/","title":{"rendered":"Le nouveau leadership"},"content":{"rendered":"

Pour les dirigeants de demain, une formation en biologie se r\u00e9v\u00e9lera peut-\u00eatre plus b\u00e9n\u00e9fique qu\u2019un classique cursus d\u2019\u00e9cole de commerce. Et pour cause : les entreprises qui r\u00e9ussissent aujourd\u2019hui ressemblent plus aux syst\u00e8mes adaptatifs complexes trouv\u00e9s dans la nature qu\u2019aux organisations hi\u00e9rarchis\u00e9es, avec commandement militaire et structures de contr\u00f4le, mises en place par les pr\u00e9c\u00e9dentes g\u00e9n\u00e9rations de managers.<\/p>\n

Les syst\u00e8mes dans la nature sont constitu\u00e9s de parties hautement interconnect\u00e9es et interd\u00e9pendantes pour s\u2019ajuster et s\u2019adapter pour survivre lorsque les conditions changent. Ils r\u00e9pondent aux ph\u00e9nom\u00e8nes inattendus en observant les r\u00e9actions de leur environnement, puis en se transformant pour s\u2019adapter aux nouvelles conditions. Dans le climat des affaires radicalement transform\u00e9 d\u2019aujourd\u2019hui, les leaders progressistes comptent sur la nature car ils cherchent \u00e0 faire face \u00e0 la complexit\u00e9 de mani\u00e8re diff\u00e9rente et \u00e0 cr\u00e9er des entreprises plus adaptatives, r\u00e9silientes et engag\u00e9es.<\/p>\n

Car les risques et les opportunit\u00e9s inh\u00e9rents aux p\u00e9riodes de transformation sont bien connus des hauts dirigeants, qui doivent maintenir la croissance de leur entreprise tout en \u00e9vitant les pi\u00e8ges. Mais il y a une grande diff\u00e9rence entre comprendre un contexte \u00e9conomique complexe et incertain et mettre en oeuvre les actions permettant d\u2019en profiter, tout sp\u00e9cialement quand le sol sous nos pieds semble perp\u00e9tuellement en mouvement.<\/p>\n

Les dirigeants cherchent des solutions pour aider leurs entreprises \u00e0 devenir plus flexibles. Pourtant, nombre d\u2019entre eux n\u2019ont pas encore per\u00e7u la dimension organique de leurs entreprises ou m\u00eame envisag\u00e9 de pouvoir les diriger de fa\u00e7on diff\u00e9rente. Beaucoup de dirigeants n\u2019ont pas non plus int\u00e9gr\u00e9 que l\u2019un des param\u00e8tres de leur propre syst\u00e8me adaptatif complexe est l\u2019espace physique. Or, celui-ci peut encourager \u00e0 plus de flexibilit\u00e9 ou au contraire \u00eatre un frein \u00e0 l\u2019adoption de nouvelles m\u00e9thodes et au d\u00e9veloppement de la r\u00e9silience organisationnelle.<\/p>\n

“Dans le climat des affaires radicalement transform\u00e9 d\u2019aujourd\u2019hui, les leaders progressistes comptent sur la nature car ils cherchent \u00e0 faire face \u00e0 la complexit\u00e9.”<\/p><\/blockquote>\n

Depuis plus de vingt ans, Steelcase m\u00e8ne des recherches sur les \u00e9volutions du travail, notamment dans le domaine du management, et utilise ses propres espaces de direction comme laboratoires (voir p. 28). Con\u00e7us comme des prototypes permettant de tester des th\u00e9ories en conditions r\u00e9elles, ces espaces ont permis de repenser enti\u00e8rement les modes de travail et de management, pour les individus comme pour les \u00e9quipes. Nos derni\u00e8res recherches ont ainsi identifi\u00e9 la fa\u00e7on dont l\u2019espace peut aider les dirigeants \u00e0 concevoir leurs entreprises comme des syst\u00e8mes adaptatifs complexes et, en retour, \u00e0 remodeler la culture et augmenter la performance globale.<\/p>\n

Un nouveau contexte \u00e9conomique<\/h3>\n

La derni\u00e8re \u00e9tude C-suite d\u2019IBM d\u00e9crit notre environnement \u00e9conomique comme arriv\u00e9 \u00e0 \u00ab l\u2019\u00e8re des bouleversements, une \u00e8re dans laquelle il est difficile de pr\u00e9dire ce qu\u2019il va advenir, ni m\u00eame d\u2019o\u00f9 le changement viendra \u00bb. En effet, les P-DG du monde entier s\u2019inqui\u00e8tent notamment de la menace constitu\u00e9e par les \u00ab g\u00e9ants du web \u00bb, qui jouent de leur puissance num\u00e9rique pour supplanter des concurrents plus anciens, et les \u00ab roquets \u00bb, ces start-up qui surgissent de nulle part et red\u00e9finissent soudainement un march\u00e9.<\/p>\n

Dans une plus large mesure que leurs pr\u00e9d\u00e9cesseurs, les dirigeants actuels doivent aussi op\u00e9rer dans des \u00e9cosyst\u00e8mes plus internationalement d\u00e9pendants. Cette dimension internationale est synonyme de nouvelles opportunit\u00e9s. Mais elle fait \u00e9galement entrer les entreprises dans un maillage complexe de l\u00e9gislations, de langues, de traditions, de r\u00e9gulations et de cultures, notamment.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n
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Les niveaux d\u2019engagement dans les \u00e9conomies \u00e9mergentes et d\u00e9velopp\u00e9es<\/h4>\n<\/td>\n<\/tr>\n

\u00a034%<\/span><\/td>\nEngag\u00e9s\u00a0et\u00a0satisfaits<\/td>\n<\/tr>\n
\u00a037%<\/span><\/td>\nD\u00e9sengag\u00e9s\u00a0et\u00a0insatisfaits<\/td>\n<\/tr>\n
\u00a029%<\/span><\/td>\nNeutres<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

Ce nouveau paysage international oblige les entreprises \u00e0 savoir d\u00e9velopper plus rapidement de nouvelles id\u00e9es. Mais pour cela, les employ\u00e9s doivent devenir des \u00ab agents \u00bb r\u00e9silients et flexibles (voir graphique 1) au sein d\u2019un syst\u00e8me adaptatif complexe. Ils doivent \u00eatre interactifs, curieux, adaptables et r\u00e9actifs aux transformations. Pourtant, les entreprises font face \u00e0 un obstacle majeur : selon une \u00e9tude men\u00e9e pendant deux ans par Steelcase et l\u2019institut de recherches Ipsos intitul\u00e9e L\u2019engagement et l\u2019espace de travail dans le monde, une importante proportion des employ\u00e9s, soit 37 %, est aujourd\u2019hui d\u00e9sengag\u00e9e (pour en savoir plus sur les principales conclusions de cette \u00e9tude, rendez-vous sur www.steelcase.com\/globalreport<\/a>).<\/p>\n

Les leaders d\u2019aujourd\u2019hui doivent naviguer dans un paysage mondial complexe qui expose les entreprises \u00e0 un r\u00e9seau complexe de lois, de langues, de coutumes, de r\u00e9glementations et de cultures.<\/p><\/blockquote>\n

Mais il y a aussi une bonne nouvelle : 34 % des employ\u00e9s sont au contraire engag\u00e9s et pr\u00eats \u00e0 adopter de nouveaux modes de travail, \u00e0 donner plus de sens \u00e0 leur travail et \u00e0 travailler dans des espaces facilitant la connexion. De plus, les 29 % des employ\u00e9s qui oscillent entre engagement et d\u00e9sengagement pourraient \u00eatre convaincus par des leaders prenant des directions consid\u00e9rant leurs d\u00e9sirs et leurs besoins en termes d\u2019exp\u00e9rience professionnelle.<\/p>\n

Les leaders doivent g\u00e9rer un grand nombre de relations internes et externes qui d\u00e9passent les barri\u00e8res organisationnelles et g\u00e9ographiques. Ce qui repr\u00e9sente non seulement un num\u00e9ro de jonglage, mais intensifie \u00e9galement le degr\u00e9 de mobilit\u00e9 n\u00e9cessaire pour diriger une entreprise aujourd\u2019hui.<\/p>\n

Un num\u00e9ro d\u2019\u00e9quilibriste<\/h3>\n

Mais l\u2019engagement des employ\u00e9s et le climat \u00e9conomique actuel ne sont pas les seuls d\u00e9fis auxquels les dirigeants sont aujourd\u2019hui confront\u00e9s. Il existe une myriade d\u2019autres obstacles \u00e0 franchir pour am\u00e9liorer la performance de leurs employ\u00e9s, de leurs entreprises et finalement des dirigeants eux-m\u00eames. La diff\u00e9rence entre les dirigeants et les autres, explique Patricia Kammer, sp\u00e9cialiste du design qui dirige une \u00e9tude internationale sur le management, consiste en \u00ab deux caract\u00e9ristiques essentielles : la sph\u00e8re d\u2019influence (leurs actions peuvent avoir des cons\u00e9quences sur toute l\u2019entreprise, voire le secteur) et le besoin de s\u2019immerger dans de nombreux sujets diff\u00e9rents chaque jour. Ces deux \u00e9l\u00e9ments exercent une pression intense sur les dirigeants, pour qui chaque minute compte \u00bb.<\/p>\n

Pendant deux ans, Patricia Kammer et une \u00e9quipe de chercheurs de Steelcase ont interview\u00e9 et observ\u00e9 des dirigeants pour comprendre les probl\u00e8mes qu\u2019ils rencontrent et comment ils pourraient am\u00e9liorer les choses. Ils ont d\u00e9couvert que les dirigeants sont submerg\u00e9s par le m\u00eame flot d\u2019informations que la plupart des employ\u00e9s, mais de fa\u00e7on encore plus intense. Les dirigeants font face \u00e0 une v\u00e9ritable \u00ab infob\u00e9sit\u00e9 \u00bb : ils doivent apprendre \u00e0 faire le tri parmi de nombreuses donn\u00e9es pour trouver la bonne information. Ils ne peuvent pas attendre passivement que l\u2019information remonte d\u2019elle-m\u00eame, mais ils doivent \u00e9viter le pi\u00e8ge consistant \u00e0 essayer de tout savoir : ils doivent savoir s\u2019appuyer sur des r\u00e9seaux d\u2019experts, internes et externes. Ils doivent pouvoir g\u00e9rer des informations confidentielles tout en restant accessibles et visibles : un vrai num\u00e9ro d\u2019\u00e9quilibriste.<\/p>\n

Les chercheurs de Steelcase ont aussi not\u00e9 que le p\u00e9rim\u00e8tre d\u2019action des dirigeants les am\u00e8ne \u00e0 changer r\u00e9guli\u00e8rement de contexte : \u00e0 chacune de leurs nombreuses r\u00e9unions, ils doivent r\u00e9initialiser leur esprit. Et si le rythme du travail s\u2019est globalement acc\u00e9l\u00e9r\u00e9, l\u2019emploi du temps des dirigeants internationaux est d\u2019autant plus fragment\u00e9 qu\u2019il doit couvrir plusieurs fuseaux horaires.<\/p>\n

\u00ab Le temps est notre actif principal, remarque un des dirigeants interview\u00e9s par les chercheurs de Steelcase. Si vous ne prenez pas les choses en main, c\u2019est lui qui vous contr\u00f4le. \u00bb<\/p>\n

Les dirigeants doivent g\u00e9rer un grand nombre de relations internes et externes, qui vont au-del\u00e0 des barri\u00e8res organisationnelles ou g\u00e9ographiques. C\u2019est non seulement un num\u00e9ro de jonglage, mais cela intensifie \u00e9galement le degr\u00e9 de mobilit\u00e9 n\u00e9cessaire pour diriger une entreprise. Se rendre accessible \u00e0 un grand nombre d\u2019individus exerce une pression suppl\u00e9mentaire sur les \u00e9paules des dirigeants. \u00ab Je ne peux pas rencontrer toutes les personnes qui veulent me voir. J\u2019aimerais \u00eatre plus accessible, mais mes journ\u00e9es ne sont pas assez longues \u00bb, explique un dirigeant. \u00ab Il suffit parfois d\u2019un e-mail pour se retrouver bloqu\u00e9 \u00bb, raconte un autre.<\/p>\n

“Les leaders doivent g\u00e9rer un grand nombre de relations internes et externes qui d\u00e9passent les barri\u00e8res organisationnelles et g\u00e9ographiques. Ce qui repr\u00e9sente non seulement un num\u00e9ro de jonglage, mais intensifie \u00e9galement le degr\u00e9 de mobilit\u00e9 n\u00e9cessaire pour diriger une entreprise aujourd\u2019hui.”<\/p><\/blockquote>\n

Cette mobilit\u00e9 impos\u00e9e, ce jonglage entre fuseaux horaires et ces emplois du temps surcharg\u00e9s ne sont pas sans cons\u00e9quence. Car si les dirigeants disent fr\u00e9quemment pouvoir travailler n\u2019importe o\u00f9, le r\u00e9sultat peut parfois avoir l\u2019effet inverse \u00e0 celui escompt\u00e9 : au lieu de gagner en \u00e9nergie, en connaissances et en inspiration, ils risquent le burn-out cognitif en essayant de travailler plus longtemps et plus efficacement. En effet, les premi\u00e8res activit\u00e9s sacrifi\u00e9es sont celles n\u00e9cessaires \u00e0 la r\u00e9g\u00e9n\u00e9ration de l\u2019\u00e9nergie physique et mentale, pourtant indispensables \u00e0 la fonction de dirigeant. \u00ab Il est essentiel de savoir g\u00e9rer son \u00e9nergie physique, \u00e9motionnelle, mentale et spirituelle… en d\u2019autres termes, de maintenir sa d\u00e9termination, le sens donn\u00e9 \u00e0 ce qu\u2019on fait et sa motivation \u00bb, rapporte un autre cadre.<\/p>\n

Autre cons\u00e9quence fr\u00e9quente\u00a0de cette surcharge : le manque de connexion, pas uniquement avec ses employ\u00e9s, mais avec ses pairs. Or, sans ces interactions, les dirigeants ne peuvent d\u00e9velopper de vision d\u2019ensemble de l\u2019entreprise. Plut\u00f4t que de collaborer avec leur \u00e9quipe, ils risquent de travailler \u00e0 contre-courant du collectif, sans m\u00eame s\u2019en apercevoir.<\/p>\n

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La barri\u00e8re du bureau privatif<\/h3>\n

Alors que tout semble se transformer autour d\u2019eux, les dirigeants, par choix ou par habitude, continuent d\u2019occuper des bureaux n\u2019ayant que tr\u00e8s peu chang\u00e9. La majorit\u00e9 travaille en effet dans des bureaux privatifs traditionnels : selon l\u2019\u00e9tude internationale de Steelcase (L\u2019engagement et l\u2019espace de travail dans le monde), 58 % occupent des bureaux privatifs contre 23 % des employ\u00e9s. Cette disparit\u00e9 n\u2019est pas \u00e9tonnante, mais elle soul\u00e8ve la question de savoir si les dirigeants ont m\u00eame envisag\u00e9 la possibilit\u00e9 que leurs espaces de travail puissent servir de catalyseurs aux transformations qu\u2019ils souhaitent insuffler.<\/p>\n

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De nombreux dirigeants pensent en effet que les bureaux privatifs sont indispensables \u00e0 leur fonction. Ils citent notamment le fait de devoir g\u00e9rer des informations confidentielles, mais aussi le besoin de rester accessibles. \u00ab Mon bureau est un lieu o\u00f9 les collaborateurs viennent travailler avec moi, explique un directeur financier. Ma porte est toujours ouverte : les personnes savent o\u00f9 me trouver. Et je peux de la m\u00eame fa\u00e7on rencontrer les personnes que j\u2019ai besoin de voir. \u00bb<\/p>\n

Pourtant, dans de nombreuses entreprises, le traditionnel bureau de direction peut en r\u00e9alit\u00e9 saboter les efforts de transformation. En renfor\u00e7ant subtilement (ou tr\u00e8s ouvertement) la hi\u00e9rarchie et la distribution du pouvoir, l\u2019espace peut m\u00eame entraver le libre-\u00e9change d\u2019id\u00e9es et involontairement faire passer le message que seuls les dirigeants peuvent prendre des d\u00e9cisions. Cela peut aussi devenir une barri\u00e8re non intentionnelle pour les dirigeants qui se retrouvent isol\u00e9s dans une tour d\u2019ivoire.<\/p>\n

Regrouper les dirigeants dans des zones de bureaux privatifs, prot\u00e9g\u00e9s par des assistants qui montent la garde, ou dans des zones de restauration leur permettant de se retrouver entre eux peut aussi conduire \u00e0 les s\u00e9parer de ce qui se passe r\u00e9ellement dans l\u2019entreprise. Les employ\u00e9s ont peur de d\u00e9ranger ces dirigeants tr\u00e8s occup\u00e9s ou se sentent mal \u00e0 l\u2019aise, voire ind\u00e9sirables, dans les espaces de direction.<\/p>\n

Si les bureaux de direction sont toujours la norme, les dirigeants passent d\u00e9sormais de plus en plus de temps \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur puisqu\u2019ils savent qu\u2019ils ne peuvent s\u2019isoler des employ\u00e9s qui font\u00a0r\u00e9ellement vivre l\u2019entreprise et qu\u2019ils doivent trouver des solutions pour \u00eatre plus en contact avec eux. Un cadre ex\u00e9cutif d\u00e9clare ainsi avoir remplac\u00e9 les murs de son bureau par des parois transparentes afin de faire passer un message fort.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n
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O\u00f9 travaillent les dirigeants ?<\/h4>\n<\/td>\n<\/tr>\n

58%<\/span><\/td>\ndes dirigeants travaillent dans des bureaux privatifs traditionnels<\/td>\n<\/tr>\n
23%<\/span><\/td>\ndes employ\u00e9s travaillent dans des bureaux privatifs traditionnels<\/td>\n<\/tr>\n
La majorit\u00e9 des dirigeants travaille en effet dans des bureaux privatifs traditionnels : selon l\u2019\u00e9tude internationale de Steelcase (L\u2019engagement et l\u2019espace de travail dans le monde), 58 % occupent des bureaux privatifs contre 23 % des employ\u00e9s.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

\u00ab Je veux qu\u2019on me voie travailler avec des personnes diff\u00e9rentes et qu\u2019on puisse voir notre travail \u00bb, explique-t-il. Un autre P-DG ayant particip\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9tude a racont\u00e9 avoir volontairement quitt\u00e9 l\u2019espace de 28 m2 dont il avait h\u00e9rit\u00e9 pour un bureau plus petit \u00e0 un \u00e9tage inf\u00e9rieur. \u00ab Descendre dans les \u00e9tages \u00e9tait un symbole de ma volont\u00e9 de r\u00e9duire la hi\u00e9rarchie, explique-t-il. Trop de d\u00e9cisions sont prises au sommet de la cha\u00eene. Ce n\u2019est pas la meilleure fa\u00e7on de g\u00e9rer une entreprise. Je n\u2019ai pas les connaissances qu\u2019ont certains employ\u00e9s pour prendre certaines d\u00e9cisions : cela nous ralentit. \u00bb<\/p>\n

\u00ab Dans le pass\u00e9, les bureaux de direction \u00e9taient consid\u00e9r\u00e9s comme une r\u00e9compense et jouaient un r\u00f4le significatif dans la manifestation du statut hi\u00e9rarchique, remarque Patricia Kammer. Aujourd\u2019hui, il est clair que l\u2019espace physique peut soutenir les pratiques professionnelles des dirigeants pour les aider \u00e0 donner le meilleur d\u2019eux-m\u00eames. \u00bb<\/p>\n

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Cultiver l\u2019environnement<\/h3>\n

Dans un contexte \u00e9conomique incertain, les cadres ex\u00e9cutifs doivent r\u00e9inventer leur fa\u00e7on de diriger pour construire des entreprises plus solides. Concevoir son entreprise comme un syst\u00e8me adaptatif complexe est une fa\u00e7on d\u2019encourager la r\u00e9silience et la prosp\u00e9rit\u00e9, en d\u00e9pit de l\u2019impr\u00e9visibilit\u00e9 des circonstances. Cela permet d\u2019imaginer de nouvelles fa\u00e7ons de d\u00e9ployer des ressources cl\u00e9s, par exemple les employ\u00e9s.<\/p>\n

Les syst\u00e8mes adaptatifs se distinguent des autres par des prises de d\u00e9cision d\u00e9centralis\u00e9es : c\u2019est le changement de perspective le plus radical. Dans cet environnement, les individus ne sont pas les rouages d\u2019un syst\u00e8me rigide, attendant des indications de leurs sup\u00e9rieurs hi\u00e9rarchiques. Ils savent au contraire \u00e9voluer en fonction des retours qu\u2019ils re\u00e7oivent afin de donner le meilleur d\u2019eux-m\u00eames, quelles que soient les circonstances. \u00c0 l\u2019inverse des syst\u00e8mes rigides, les organisations adaptatives se nourrissent d\u2019un flux constant de retours aidant les employ\u00e9s \u00e0 r\u00e9agir et \u00e0 se r\u00e9inventer.<\/p>\n

Selon Yves Morieux, principal associ\u00e9 et directeur g\u00e9n\u00e9ral du Boston Consulting Group, les deux piliers fondamentaux du management, le pilier \u00ab dur \u00bb (structures, process, syst\u00e8mes et KPIs) et le pilier \u00ab soft \u00bb (\u00e9motions, relations interpersonnelles, personnalit\u00e9s), doivent \u00eatre abandonn\u00e9s. Ils ne font qu\u2019apporter encore plus de complexit\u00e9 dans un contexte d\u00e9j\u00e0 difficile et incertain. Lors de son intervention TED en 2013, Yves Morieux a ainsi d\u00e9clar\u00e9 : \u00ab Face \u00e0 la nouvelle complexit\u00e9 du monde de l\u2019entreprise, la seule solution est l\u2019interaction.<\/p>\n

Les diff\u00e9rentes parties doivent travailler ensemble. Il faut encourager les connexions, les interactions, les synapses. Plut\u00f4t qu\u2019une structure associant plusieurs compartiments, il faut cr\u00e9er un syst\u00e8me nerveux, adaptatif et intelligent. \u00bb. Il a poursuivi en expliquant que les managers doivent devenir des \u00ab int\u00e9grateurs \u00bb incitant \u00e0 la coop\u00e9ration et qu\u2019il faut supprimer les interm\u00e9diaires pour que les dirigeants se rapprochent de l\u2019action et aillent au-del\u00e0 des KPIs et des \u00e9valuations syst\u00e9miques. Itay Talgam, un chef d\u2019orchestre devenu \u00ab chef d\u2019individus \u00bb, partage ce point de vue : \u00ab Les cadres ex\u00e9cutifs doivent diriger les entreprises comme des chefs d\u2019orchestre et permettre \u00e0 la voix de chacun d\u2019\u00eatre entendue, en m\u00eame temps que la leur. \u00bb.<\/p>\n

\u00ab Le r\u00f4le des dirigeants est avant tout d\u2019identifier des opportunit\u00e9s d\u2019innovation et de cultiver un environnement dans lequel elles peuvent na\u00eetre \u00bb, remarque Julie Barnhart- Hoffman, sp\u00e9cialiste du design chez Steelcase. \u00ab L\u2019objectif des dirigeants est de distribuer le pouvoir et des outils d\u2019optimisation, ajoute Jim Keane, ancien P-DG de Steelcase. Mais plus l\u2019environnement devient complexe, plus nous devons nous demander comment r\u00e9inventer encore et encore l\u2019entreprise au lieu de chercher \u00e0 la remodeler. Et de fa\u00e7on encore plus cruciale, nous devons trouver des solutions pour toujours redynamiser et engager nos \u00e9quipes plut\u00f4t que de limiter le sens que chacun cherche \u00e0 donner \u00e0 son travail. \u00bb<\/p>\n

\u00ab Mais plus l\u2019environnement devient complexe, plus nous devons nous demander comment r\u00e9inventer encore et encore l\u2019entreprise au lieu de chercher \u00e0 la remodeler. \u00bb<\/p>Jim Keaneex P-DG, Steelcase Inc.<\/span><\/cite><\/blockquote>\n

\n

L\u2019espace comme langage corporel:\u00a0Concevoir des espaces de leadership<\/h3>\n

Pour acqu\u00e9rir une meilleure compr\u00e9hension de nos concepts, les \u00e9quipes de Steelcase ont commenc\u00e9 \u00e0 collaborer il y a un an avec l\u2019\u00e9quipe de direction pour imaginer un nouvel espace de direction et exp\u00e9rimenter une nouvelle communaut\u00e9 manag\u00e9riale. Depuis plus de vingt ans, l\u2019entreprise teste r\u00e9guli\u00e8rement de nouveaux espaces de direction : en 1995, les bureaux privatifs du dernier \u00e9tage avaient d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9 remplac\u00e9s par un open space situ\u00e9 \u00e0 un \u00e9tage inf\u00e9rieur. Mais r\u00e9cemment, l\u2019\u00e9quipe dirigeante a compris qu\u2019il \u00e9tait temps d\u2019explorer de nouveaux territoires. \u00ab Notre espace devait \u00eatre tout simplement parfait, ajoute Jim Keane. Il \u00e9tait donc temps d\u2019essayer autre chose. \u00bb<\/p>\n

\u00ab L\u2019espace est le langage corporel d\u2019une entreprise, explique Julie Barnhart-Hoffman. C\u2019est une fa\u00e7on de communiquer et d\u2019encourager les comportements d\u00e9sir\u00e9s. \u00bb En effet, les dirigeants n\u2019ont peut-\u00eatre pas toujours conscience du message que leurs espaces transmettent \u00e0 l\u2019entreprise, aux futurs employ\u00e9s, aux partenaires ext\u00e9rieurs, aux investisseurs et aux autres parties prenantes. Il est pourtant \u00e9vident que dans certaines entreprises, on voit une forte d\u00e9connexion entre les mots d\u00e9crivant la culture d\u00e9sir\u00e9e et le message transmis par les locaux. \u00ab Nous avions pour missions de cr\u00e9er un nouvel espace de direction qui serait un symbole de la transformation culturelle en cours dans notre \u00e9quipe ex\u00e9cutive et dans notre entreprise, raconte Julie Barnhart-Hoffman. Il fallait que cet espace c\u00e9l\u00e8bre l\u2019ouverture et l\u2019interconnexion. \u00bb<\/p>\n

Principes cl\u00e9s <\/strong><\/h3>\n

Soutenir les individus<\/strong>
\nIl existe un lien entre le bien\u00eatre physique, l\u2019\u00e9quilibre mental et la performance cognitive. Les dirigeants doivent g\u00e9rer un stress important d\u00fb \u00e0 l\u2019obligation de r\u00e9sultat \u00e0 laquelle ils sont soumis. Or les environnements qui peuvent aider les dirigeants \u00e0 g\u00e9rer leur stress et qui promeuvent le bien\u00eatre sont aussi ceux qui soutiennent le fonctionnement cognitif.<\/p>\n

L\u2019espace comme une synapse<\/strong>
\nLes dirigeants ont parfois de grandes difficult\u00e9s \u00e0 maintenir des relations et des connexions informelles, tout sp\u00e9cialement dans les entreprises internationales. Mais les espaces de direction peuvent \u00eatre con\u00e7us pour faciliter les connexions entre les individus et l\u2019information, tout en offrant aux dirigeants \u00e9loign\u00e9s une pr\u00e9sence virtuelle se rapprochant de celle des dirigeants physiquement pr\u00e9sents.<\/p>\n

Faciliter les transitions<\/strong>
\nLes dirigeants doivent constamment changer de contexte informationnel au cours de leur journ\u00e9e. Le temps est \u00e9galement une ressource essentielle. Les espaces physiques doivent les aider \u00e0 acc\u00e9l\u00e9rer l\u2019immersion contextuelle et \u00e0 se concentrer.<\/p>\n

Changer la fonction des espaces de direction<\/strong>
\nLe prototype d\u2019espace de direction de Steelcase avait des objectifs \u00e0 la fois g\u00e9n\u00e9raux et sp\u00e9cifiques \u00e0 l\u2019entreprise. Par exemple, nos dirigeants sont souvent confront\u00e9s au manque de coh\u00e9sion dans une \u00e9quipe de direction diss\u00e9min\u00e9e. Un cadre \u00e9loign\u00e9 remarque, par exemple, qu\u2019il \u00ab pense souvent que lors de r\u00e9unions en vid\u00e9o, l\u2019organisation de l\u2019espace limite les possibilit\u00e9s de participation \u00e0 la conversation. Il faut lever la main pour parler et on ne se sent pas comme un participant \u00e0 part enti\u00e8re. \u00bb<\/p>\n

Jim Keane souhaitait tout particuli\u00e8rement r\u00e9inventer l\u2019espace de direction pour qu\u2019il refl\u00e8te la transformation culturelle en cours dans l\u2019entreprise : \u00ab Je voulais que mon \u00e9quipe \u00e9volue dans un environnement qui encourage et acc\u00e9l\u00e8re notre transition de preneurs de d\u00e9cision \u00e0 organisateurs de l\u2019environnement, ajoute-t-il. Plut\u00f4t que de prendre toutes les d\u00e9cisions, notre r\u00f4le est d\u00e9sormais de prendre la temp\u00e9rature et de conna\u00eetre le contexte, d\u2019identifier des opportunit\u00e9s et de donner de l\u2019autonomie \u00e0 nos employ\u00e9s pour qu\u2019ils donnent le meilleur d\u2019eux-m\u00eames. \u00bb.<\/p>\n

Une des principales d\u00e9cisions a \u00e9t\u00e9 de poursuivre la descente des \u00e9tages sup\u00e9rieurs, o\u00f9 l\u2019\u00e9quipe de direction risquait de s\u2019isoler, \u00e0 un lieu de convergence plus accessible. Encourager les employ\u00e9s \u00e0 travailler dans ce nouvel espace ou tout du moins \u00e0 y passer r\u00e9guli\u00e8rement permet aux dirigeants de rester connect\u00e9s \u00e0 l\u2019entreprise, de s\u2019informer plus rapidement et d\u2019\u00eatre accessibles pour des conversations impr\u00e9vues avec des employ\u00e9s et des visiteurs.<\/p>\n

\u00ab Nos recherches confirment qu\u2019il n\u2019existe pas d\u2019installation unique pouvant r\u00e9pondre \u00e0 tous les besoins des dirigeants actuels. Nous avons compris qu\u2019il fallait proposer une vari\u00e9t\u00e9 d\u2019installations non limit\u00e9es par les conventions actuelles. \u00bb<\/p> Patricia KammerChercheuse \u00ab senior \u00bb, WorkSpace Futures, Steelcase Inc.<\/span><\/cite><\/blockquote>\n

\n

Le prototype comportemental de Steelcase:\u00a0\u00c9tude de cas<\/h3>\n

L\u2019\u00e9quipe dirigeante de Steelcase a r\u00e9cemment emm\u00e9nag\u00e9 dans sa nouvelle communaut\u00e9 manag\u00e9riale. Comme les autres espaces de travail de Steelcase, il s\u2019agit d\u2019un prototype : un environnement o\u00f9 nos concepts peuvent \u00eatre test\u00e9s et \u00e9valu\u00e9s en conditions r\u00e9elles. Afin d\u2019approfondir notre connaissance de ce nouvel environnement, des technologies embarqu\u00e9es et des recherches observationnelles permettent de collecter des donn\u00e9es sur la fa\u00e7on dont l\u2019espace est utilis\u00e9 et dont il encourage la performance.<\/p>\n

\u00ab Nos recherches confirment qu\u2019il n\u2019existe pas d\u2019installation unique pouvant r\u00e9pondre \u00e0 tous les besoins des dirigeants actuels. Nous avons compris qu\u2019il fallait proposer une s\u00e9rie sp\u00e9cifique d\u2019installations non limit\u00e9es par les conventions actuelles \u00bb, explique Patricia Kammer.<\/p>\n

Le plan au sol est divis\u00e9 en zones pour trois\u00a0cat\u00e9gories principales d\u2019activit\u00e9s :<\/p>\n

    \n
  • d\u00e9couvrir et apprendre<\/li>\n
  • collaborer<\/li>\n
  • se concentrer et se connecter<\/li>\n<\/ul>\n

    Bien que la d\u00e9couverte et l\u2019apprentissage soient essentiels depuis des d\u00e9cennies, la derni\u00e8re version de la communaut\u00e9 manag\u00e9riale de Steelcase met l\u2019accent sur ces deux activit\u00e9s.<\/p>\n

    Dans les pr\u00e9c\u00e9dentes versions, l\u2019espace est con\u00e7u de fa\u00e7on \u00e0 ce que les dirigeants soient r\u00e9unis quand ils sont dans les locaux, plut\u00f4t qu\u2019\u00e0 proximit\u00e9 de leurs \u00e9quipes afin d\u2019\u00e9viter le risque de compartimentation. Dans cette nouvelle version, l\u2019espace de direction est volontairement positionn\u00e9 au premier \u00e9tage, l\u00e0 o\u00f9 les employ\u00e9s circulent r\u00e9guli\u00e8rement. Ces derniers sont encourag\u00e9s \u00e0 utiliser les salles de r\u00e9union de la communaut\u00e9 manag\u00e9riale, \u00e0 s\u2019approprier les postes de travail individuels et \u00e0 se retrouver informellement dans cet espace.<\/p>\n

    Elle est radicalement plus ouverte au reste de l\u2019entreprise que les pr\u00e9c\u00e9dentes versions, ce qui envoie un message clair aux employ\u00e9s. Cette strat\u00e9gie renforce les comportements associ\u00e9s aux syst\u00e8mes adaptatifs complexes, dans lesquels l\u2019\u00e9change d\u2019informations et d\u2019id\u00e9es est naturel et libre.<\/p>\n

    \n

    La communaut\u00e9 manag\u00e9riale<\/h3>\n

    Dans cette nouvelle version de la communaut\u00e9 manag\u00e9riale, la majorit\u00e9 des dirigeants se trouvent dans un environnement radicalement ouvert. Situ\u00e9 au niveau principal, il est tr\u00e8s facilement accessible \u00e0 tous les employ\u00e9s.<\/p>\n

    \"\"
    Dans cette nouvelle version de la communaut\u00e9 manag\u00e9riale, la majorit\u00e9 des dirigeants se trouvent dans un environnement radicalement ouvert. Situ\u00e9 au niveau principal, il est tr\u00e8s facilement accessible \u00e0 tous les employ\u00e9s.<\/figcaption><\/figure>\n
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    Au lieu d\u2019un bureau privatif, chaque dirigeant, y compris Jim Keane, b\u00e9n\u00e9ficie d\u2019un poste de travail en open space et profite d\u2019un acc\u00e8s \u00e0 des installations privatives ferm\u00e9es en cas de besoin. Les dirigeants de Steelcase sont extr\u00eamement mobiles et leur pr\u00e9c\u00e9dent espace \u00e9tait vide 80 % du temps. Le nouvel espace correspondant \u00e0 un tiers de la surface occup\u00e9e par les pr\u00e9c\u00e9dentes versions. \u00ab Cela permet non seulement d\u2019am\u00e9liorer les conditions de travail des cadres ex\u00e9cutifs, mais aussi d\u2019optimiser nos ressources immobili\u00e8res \u00bb, explique Julie Barnhart-Hoffman.<\/figcaption><\/figure>\n
    \"\"
    Les dirigeants, comme les employ\u00e9s, ont besoin d\u2019espaces pour l\u2019intimit\u00e9 et la socialisation. Ils ont donc acc\u00e8s \u00e0 une vari\u00e9t\u00e9 d\u2019espaces privatifs ferm\u00e9s con\u00e7us pour diff\u00e9rents besoins. Ils ont des lieux pour les conversations confidentielles, des salles o\u00f9 traiter les informations sensibles et de petites enclaves o\u00f9 s\u2019\u00e9chapper et se ressourcer<\/figcaption><\/figure>\n
    \"\"
    Steelcase est une entreprise globale dont l’\u00e9quipe de direction est diss\u00e9min\u00e9e \u00e0 travers les continents. Celle-ci peut se rencontrer aussi bien physiquement que virtuellement aux travers d’une technologie immersive int\u00e9gr\u00e9e aux espaces de travail.<\/figcaption><\/figure>\n
    \"\"
    Les dirigeants, d\u00e9sormais situ\u00e9s \u00e0 l\u2019\u00e9tage principal au c\u0153ur du campus, sont plus accessibles. Et gr\u00e2ce \u00e0 des environnements propices aux conversations impromptues ou aux r\u00e9unions programm\u00e9es, il est facile de rester connect\u00e9 et inform\u00e9.<\/figcaption><\/figure>\n
    \"\"
    Steelcase est une entreprise globale dont l’\u00e9quipe de direction est diss\u00e9min\u00e9e \u00e0 travers les continents. Celle-ci peut se rencontrer aussi bien physiquement que virtuellement aux travers d’une technologie immersive int\u00e9gr\u00e9e aux espaces de travail.<\/figcaption><\/figure>\n

    \u00ab L\u2019espace physique peut encourager la r\u00e9silience, la flexibilit\u00e9 et l\u2019engagement des employ\u00e9s. Il peut faciliter l\u2019apprentissage, la performance et le bien-\u00eatre. Mais il peut aussi isoler, renforcer les divisions et exacerber le stress, explique Julie Barnhart-Hoffman. Notre espace ex\u00e9cutif a donc \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9 pour envoyer un message clair : nous sommes d\u00e9sormais plus un syst\u00e8me adaptatif complexe qu\u2019une structure hi\u00e9rarchis\u00e9e. Nous sommes une entreprise o\u00f9 les dirigeants collaborent entre eux et o\u00f9 tout le monde est encourag\u00e9 \u00e0 \u00eatre flexible, \u00e0 apprendre, \u00e0 s\u2019adapter et \u00e0 \u00e9voluer. \u00bb<\/p>\n

    Et vous, quel message envoie votre espace sur la fa\u00e7on dont vos dirigeants et votre entreprise fonctionnent ? Refl\u00e8te-t-il le type d\u2019entreprise que vous dirigez aujourd\u2019hui ou celui que vous voulez construire?<\/p>\n

    Comment \u00ab \u00eatre \u00bb \u00e0 deux endroits \u00e0 la fois<\/h3>\n

    Avec des \u00e9quipes de direction diss\u00e9min\u00e9es dans quatre pays sur trois continents, les outils num\u00e9riques permettant de cr\u00e9er des exp\u00e9riences immersives \u00e9taient une n\u00e9cessit\u00e9 vitale pour le nouvel espace de communaut\u00e9 manag\u00e9riale de Steelcase. Pour offrir une forme de pr\u00e9sence dans l\u2019environnement physique aux collaborateurs \u00e9loign\u00e9s, l\u2019\u00e9quipe de conception a d\u00e9cid\u00e9 d\u2019utiliser l\u2019iRobot Ava 500 de Cisco.<\/p>\n

    \"\"
    Gale Moutrey, vice-pr\u00e9sidente, communication internationale, exp\u00e9rimente un dispositif de pr\u00e9sence virtuelle mont\u00e9 sur un robot mobile. Gale, qui est bas\u00e9e \u00e0 Toronto, se joint \u00e0 une rencontre impromptue avec des coll\u00e8gues tout en naviguant \u00e0 travers la communaut\u00e9 manag\u00e9riale.<\/figcaption><\/figure>\n

    communication internationale, fait partie des premi\u00e8res \u00e0 exp\u00e9rimenter ce syst\u00e8me. O\u00f9 qu\u2019elle soit dans le monde, gr\u00e2ce \u00e0 des fonctions de cartographie avanc\u00e9es et \u00e0 des contr\u00f4les simples d\u2019utilisation, Gale Moutrey, bas\u00e9e \u00e0 Toronto, peut d\u00e9placer son robot n\u2019importe o\u00f9 dans les locaux de Grand Rapids, dans le Michigan, pour assister \u00e0 une r\u00e9union ou discuter avec des coll\u00e8gues, comme si elle \u00e9tait pr\u00e9sente sur place. Ces outils de vid\u00e9oconf\u00e9rence mobiles lui permettent d\u2019\u00eatre pr\u00e9sente de fa\u00e7on plus naturelle avec ses homologues et les \u00e9quipes qu\u2019elle dirige. Dans l\u2019ensemble, elle d\u00e9crit l\u2019exp\u00e9rience comme \u00ab lib\u00e9ratrice \u00bb. \u00ab Dans mon travail, j\u2019ai appris l\u2019importance du contact visuel. Nous sommes devenus compl\u00e8tement d\u00e9pendants de la vid\u00e9oconf\u00e9rence. Et la qualit\u00e9 de l\u2019exp\u00e9rience est cruciale. \u00bb<\/p>\n

    Or, y compris avec les meilleurs outils et les meilleurs espaces, la vid\u00e9oconf\u00e9rence peut limiter la fluidit\u00e9 des \u00e9changes, pourtant essentielle \u00e0 un travail d\u2019\u00e9quipe et une collaboration efficaces.<\/p>\n

    \u00ab Dans mon travail, j\u2019ai appris l\u2019importance du contact visuel. Nous sommes devenus compl\u00e8tement d\u00e9pendants de la vid\u00e9oconf\u00e9rence. Et la qualit\u00e9 de l\u2019exp\u00e9rience est cruciale. \u00bb<\/p><\/blockquote>\n

    e collaboration efficaces. \u00c0 l\u2019inverse, explique Gale Moutrey, son iRobot lui a donn\u00e9 \u00ab la possibilit\u00e9 d\u2019avoir des \u00e9changes impromptus et d\u2019\u00eatre proche sans \u00eatre physiquement pr\u00e9sente. J\u2019aime laisser des plages horaires libres dans mon emploi du temps pour conduire mon robot au caf\u00e9 et discuter avec les personnes qui s\u2019y trouvent. \u00bb<\/p>\n

    Quel effet cela fait-il d\u2019\u00eatre le premier robot sapiens de Steelcase ? \u00ab C\u2019est un peu \u00e9trange au d\u00e9part, mais la qualit\u00e9 de l\u2019exp\u00e9rience permet de rapidement oublier la technologie. \u00bb<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    C\u2019est une v\u00e9rit\u00e9 d\u00e9rangeante mais incontournable : la complexit\u00e9 du contexte international laisse peu de place \u00e0 l\u2019anticipation et au contr\u00f4le des dirigeants. Pourtant, m\u00eame en pleine temp\u00eate, de nombreux leaders continuent de s\u2019accrocher aux bou\u00e9es des normes existantes\u2026 et le r\u00e9sultat est d\u00e9sastreux. \u00c0 l\u2019inverse, des pionniers affrontent le tumulte en r\u00e9inventant leurs entreprises pour en faire des syst\u00e8mes tout aussi complexes et adaptatifs que ceux trouv\u00e9s dans la nature. Ceux-ci rencontrent pourtant dans leurs espaces de travail des obstacles semblant insurmontables. En plongeant plus profond\u00e9ment au coeur de ces d\u00e9fis, les chercheurs et les designers de Steelcase ont ouvert la voie \u00e0 de nouveaux concepts innovants pour les espaces de direction.<\/p>\n","protected":false},"author":5771,"featured_media":7572,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"topic":[20920],"class_list":["post-7570","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","industry-espaces-de-travail","topic-culture-talents"],"acf":[],"yoast_head":"\nLe nouveau leadership - Steelcase<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Comment les enseignements de la biologie engendrent la flexibilit\u00e9\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.steelcase.com\/eu-fr\/recherches\/articles\/sujets\/culture-talents\/le-nouveau-leadership\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Le nouveau leadership - 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