{"id":33818,"date":"2020-03-06T09:39:41","date_gmt":"2020-03-06T08:39:41","guid":{"rendered":"https:\/\/www.steelcase.com\/eu-fr\/?p=33818"},"modified":"2023-02-10T12:10:00","modified_gmt":"2023-02-10T11:10:00","slug":"simon-sineks-et-le-jeu-infini","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.steelcase.com\/eu-fr\/recherches\/articles\/sujets\/culture-talents\/simon-sineks-et-le-jeu-infini\/","title":{"rendered":"Simon Sinek et le jeu infini"},"content":{"rendered":"

Vous connaissez peut-\u00eatre Simon Sinek gr\u00e2ce \u00e0 sa conf\u00e9rence TED \u2013 la troisi\u00e8me la plus populaire de tous les temps.<\/p><\/blockquote>\n

Vous connaissez peut-\u00eatre Simon Sinek gr\u00e2ce \u00e0 sa conf\u00e9rence TED \u2013 la troisi\u00e8me la plus populaire de tous les temps \u2013 ou \u00e0 ses best-sellers Commencer par le pourquoi<\/em> et Pourquoi les leaders se servent en dernier<\/em>. L\u2019auteur a fait carri\u00e8re en axant ses travaux sur les motivations profondes de ses interlocuteurs. Aujourd\u2019hui, il pousse plus loin sa r\u00e9flexion afin d\u2019aider les organisations \u00e0 pr\u00e9parer l\u2019avenir. Son dernier ouvrage, The Infinite Game<\/em>, remet en question plusieurs notions courantes consid\u00e9r\u00e9es comme fondamentales dans le monde de l\u2019entreprise. Dans son entretien avec Chris Congdon, r\u00e9dactrice en chef du magazine 360\u00b0, il expose la diff\u00e9rence entre le jeu fini et le jeu infini et explique pourquoi de nombreux dirigeants font fausse route.<\/p>\n

360\u00b0 : D\u2019o\u00f9 vous vient cet int\u00e9r\u00eat pour le \u00ab jeu infini \u00bb ?<\/strong><\/p>\n

Simon Sinek :\u00a0<\/strong>Cette notion a \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9e dans les ann\u00e9es 1980 par le th\u00e9ologien James Carse. Selon sa th\u00e9orie, on distingue deux types de jeux : les jeux finis et les jeux infinis.<\/p>\n

Dans les premiers, les joueurs sont connus, les r\u00e8gles immuables et l\u2019objectif clairement d\u00e9fini \u2013 le foot ou le basket en sont de bons exemples. Chacun des participants doit respecter les r\u00e8gles, et \u00e0 l\u2019issue de la partie, il y a un gagnant et un perdant. Les jeux finis ont un d\u00e9but et une fin. \u00c0 l\u2019inverse, dans les jeux infinis, tous les joueurs ne sont pas n\u00e9cessairement connus. Les r\u00e8gles \u00e9voluent sans cesse, et l\u2019objectif consiste \u00e0 rester dans la course le plus longtemps possible.<\/p>\n

360\u00b0 : Il est donc illusoire de vouloir gagner ?<\/strong><\/p>\n

SS :<\/strong> Exactement. En r\u00e9alit\u00e9, nous participons tous \u00e0 une multitude de jeux infinis : il n\u2019y a pas de gagnant ni de perdant au sein d\u2019un couple, en amiti\u00e9 ou en politique internationale \u2013 pas plus que dans le monde de l\u2019entreprise. Les joueurs vont et viennent. Si une soci\u00e9t\u00e9 fait faillite, le jeu se poursuit sans elle.<\/p>\n

La majorit\u00e9 des dirigeants n\u2019ont pas conscience de participer \u00e0 un jeu infini, ils veulent \u00eatre les meilleurs et \u00e9liminer la concurrence. Or d\u2019apr\u00e8s mon exp\u00e9rience, penser en termes de victoire et de d\u00e9faite dans un jeu infini nuit in\u00e9vitablement \u00e0 la confiance, \u00e0 la coop\u00e9ration et \u00e0 l\u2019innovation.<\/p>\n

360\u00b0 : La concurrence cr\u00e9e de l\u2019\u00e9mulation. Pourquoi, selon vous, est-il contre-productif de vouloir faire mieux que les autres ?<\/strong><\/p>\n

SS<\/strong> : Le terme \u00ab concurrence \u00bb est mal choisi car il renvoie \u00e0 ces notions de victoire et de d\u00e9faite. Or, les crit\u00e8res et les rep\u00e8res temporels que nous choisissons \u00e9tant arbitraires, n\u2019importe qui peut se d\u00e9clarer vainqueur. Lorsque nous sommes obs\u00e9d\u00e9s par la comp\u00e9tition, nous prenons des d\u00e9cisions r\u00e9actionnaires.<\/p>\n

Cette attitude bride l\u2019innovation car elle consiste \u00e0 agir en fonction des autres acteurs du march\u00e9 plut\u00f4t qu\u2019\u00e0 poursuivre un objectif qui d\u00e9passe nos int\u00e9r\u00eats \u00e0 court terme. Le statut de \u00ab\u00a0num\u00e9ro\u00a0un\u00a0\u00bb vous place dans une posture enti\u00e8rement d\u00e9fensive, qui nuit elle aussi \u00e0 l\u2019innovation.<\/p>\n

\"360
Le cercle d\u2019or de Simon Sinek incite les organisations \u00e0 agir en fonction d\u2019un objectif sup\u00e9rieur.<\/figcaption><\/figure>\n

Toute concurrence n\u2019est pas \u00e0 bannir, mais il est pr\u00e9f\u00e9rable de se mesurer \u00e0 des entreprises objectivement comparables : ces derni\u00e8res sont sans doute tout autant voire plus performantes que vous dans certains domaines et peuvent donc vous servir de mod\u00e8le. Elles vous incitent \u00e0 toujours faire mieux, mais votre seul v\u00e9ritable concurrent, c\u2019est vous.<\/p>\n

360\u00b0 : Dans votre livre, vous parlez de \u00ab juste cause \u00bb. De quoi s\u2019agit-il ?<\/strong><\/p>\n

SS :<\/strong> Une juste cause est une vision de l\u2019avenir que l\u2019on poursuit sans rel\u00e2che, m\u00eame s\u2019il est peu probable que ce futur lointain et id\u00e9alis\u00e9 puisse advenir de notre vivant. C\u2019est ce qui donne du sens \u00e0 notre existence et \u00e0 notre travail. Certaines organisations parlent \u00e9galement de mission ou de marque, mais l\u2019id\u00e9e est la m\u00eame.<\/p>\n

\u00ab Penser en termes de victoire et de d\u00e9faite dans un jeu infini nuit in\u00e9vitablement \u00e0 la confiance, \u00e0 la coop\u00e9ration et \u00e0 l\u2019innovation.\u00a0\u00bb<\/p><\/blockquote>\n

\"Simon<\/p>\n

360\u00b0 : Dans le monde des affaires, on dit souvent que la raison d\u2019\u00eatre d\u2019une entreprise est de cr\u00e9er de la valeur pour les actionnaires. On ne peut nier que l\u2019investissement poss\u00e8de certaines vertus. Pourquoi ne s\u2019agit-il pas d\u2019une juste cause ?<\/strong><\/p>\n

SS :<\/strong> L\u2019argent n\u2019est pas une cause, mais une cons\u00e9quence. Cette notion de cr\u00e9ation de valeur pour les actionnaires repose essentiellement sur le travail de Milton Friedman, c\u00e9l\u00e8bre prix Nobel d\u2019\u00e9conomie. Dans les ann\u00e9es 1970, ce dernier a d\u00e9velopp\u00e9 une th\u00e9orie selon laquelle le but d\u2019une entreprise consiste \u00e0 maximiser ses profits dans les limites de la loi. Ce concept de supr\u00e9matie de l\u2019actionnaire \u00e9tait tr\u00e8s en vogue dans les ann\u00e9es 1980 et 1990. Pourtant, il refl\u00e8te un point de vue plut\u00f4t simpliste, qui place l\u2019argent au sommet de la hi\u00e9rarchie des valeurs. Or l\u2019\u00e9conomie ne se limite pas \u00e0 des consid\u00e9rations v\u00e9nales, notamment parce qu\u2019elle implique des \u00eatre humains. L\u2019\u00e9thique, par exemple, est une norme largement sup\u00e9rieure \u00e0 la loi.<\/p>\n

D\u2019ailleurs, \u00e0 long terme, les entreprises mues par un objectif plus noble que la simple rentabilit\u00e9 sont souvent plus performantes que les autres.<\/p>\n

Une juste cause est une vision de l\u2019avenir que l\u2019on poursuit sans rel\u00e2che, m\u00eame s\u2019il est peu probable que ce futur lointain et id\u00e9alis\u00e9 puisse advenir de notre vivant. <\/p><\/blockquote>\n

\"Trends<\/p>\n

360\u00b0 : Nous assistons actuellement \u00e0 une \u00e9volution majeure du travail d\u2019\u00e9quipe, qui repose d\u00e9sormais sur des processus rapides destin\u00e9s \u00e0 soutenir l\u2019innovation et la croissance. Cette intensification de la collaboration ne peut fonctionner que dans un climat de confiance. Comment cr\u00e9er un tel climat ?<\/strong><\/p>\n

SS :<\/strong> Lorsque vos employ\u00e9s vous font confiance, ils n\u2019ont pas peur de reconna\u00eetre qu\u2019ils ont commis une erreur, que leurs probl\u00e8mes personnels se r\u00e9percutent sur leur travail ou qu\u2019ils ont besoin d\u2019\u00eatre mieux form\u00e9s. Ils ne doivent pas craindre d\u2019\u00eatre humili\u00e9s ou sanctionn\u00e9s. Si les dirigeants ne placent pas la confiance des \u00e9quipes en t\u00eate de leurs priorit\u00e9s, les individus viennent travailler en dissimulant leurs difficult\u00e9s, ce qui se r\u00e9v\u00e8le toujours d\u00e9sastreux \u00e0 long terme.<\/p>\n

Nous avons besoin les uns des autres. C\u2019est ensemble que nous donnons le meilleur de nous-m\u00eames. Les dirigeants ont la responsabilit\u00e9 de cr\u00e9er un environnement propice aux interactions et \u00e0 la collaboration. De la m\u00eame mani\u00e8re qu\u2019on ne choisit pas sa famille, on ne choisit pas toujours les membres de son \u00e9quipe. Pourtant, on doit leur faire confiance et les aimer. \u00ab\u00a0Vous devez gagner ma confiance\u00a0\u00bb\u00a0: voil\u00e0 ce qu\u2019on entend dans la bouche de certains managers. C\u2019est tout l\u2019inverse\u00a0! Ce sont les managers qui doivent gagner la confiance de leurs employ\u00e9s. Lorsque nous nous effor\u00e7ons de cr\u00e9er un environnement dans lequel les individus se sentent libres de s\u2019exprimer, la collaboration est si efficace et si dynamique que les diff\u00e9rents membres de l\u2019\u00e9quipe ne peuvent que s\u2019appr\u00e9cier.<\/p>\n

 <\/p>\n

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Le nouvel ouvrage de Simon Sinek, The Infinite Game, remet en questions plusieurs notions consid\u00e9r\u00e9es comme fondamentales dans le monde de l\u2019entreprise. 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