{"id":25816,"date":"2019-07-02T16:35:22","date_gmt":"2019-07-02T14:35:22","guid":{"rendered":"https:\/\/www.steelcase.com\/eu-fr\/?p=25816"},"modified":"2024-02-28T15:48:59","modified_gmt":"2024-02-28T14:48:59","slug":"changement-de-culture","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.steelcase.com\/eu-fr\/recherches\/articles\/sujets\/culture-talents\/changement-de-culture\/","title":{"rendered":"Changement de culture"},"content":{"rendered":"

CHAPITRES<\/h3>\n
    \n
  1. Introduction<\/strong><\/a><\/li>\n
  2. Des processus aux projets<\/strong><\/a>\n
      \n
    1. L\u2019\u00e9quipe projet<\/a><\/li>\n
    2. Les objectifs strat\u00e9giques<\/a><\/li>\n
    3. Une approche holistique<\/a><\/li>\n
    4. La conduite du changement<\/a><\/li>\n<\/ol>\n<\/li>\n
    5. L\u2019organisation du nouvel espace<\/strong><\/a><\/li>\n
    6. Les r\u00e9sultats<\/strong><\/a><\/li>\n<\/ol>\n
      <\/div>\n

      <\/a>
      \n<\/p>\n

      1. Introduction<\/h1>\n

      \u00ab Le monde change \u00e0 une vitesse fulgurante. Pour rester dans la course, il faut savoir bousculer ses habitudes. \u00bb<\/p>Alejandro Poci\u00f1aPr\u00e9sident de Steelcase Espagne & Portugal<\/span><\/cite><\/blockquote>\n

      Tous les PDG le savent bien : le monde de l\u2019entreprise n\u2019a jamais chang\u00e9 aussi rapidement qu\u2019aujourd\u2019hui. La disruption est partout. \u00c0 l\u2019heure o\u00f9 l\u2019innovation et la croissance progressent \u00e0 un rythme effr\u00e9n\u00e9, les organisations du monde entier tentent de s\u2019adapter au plus vite.<\/p>\n

      Elles doivent \u00eatre les premi\u00e8res \u00e0 trouver des solutions innovantes aux probl\u00e8mes changeants de leurs clients afin de garder une longueur d\u2019avance sur leurs concurrents. Les dirigeants ont conscience que pour y parvenir, il est essentiel de promouvoir un changement de culture ou de mode de travail. Les entreprises doivent en effet imaginer des espaces propices \u00e0 la cr\u00e9ativit\u00e9, \u00e0 la collaboration, \u00e0 l\u2019apprentissage permanent et \u00e0 l\u2019agilit\u00e9, et les employ\u00e9s doivent pouvoir prendre des d\u00e9cisions plus rapidement en pla\u00e7ant le client en t\u00eate de leurs priorit\u00e9s.<\/p>\n

      Les \u00e9quipes du WorkLife madril\u00e8ne de Steelcase sont elles aussi confront\u00e9es \u00e0 ces d\u00e9fis.<\/p>\n

      \u00ab Le monde change si vite que les approches traditionnelles sont aujourd\u2019hui obsol\u00e8tes, indique Alejandro Poci\u00f1a, pr\u00e9sident de Steelcase Espagne & Portugal. Qu\u2019il s\u2019agisse des attentes des collaborateurs, de la stabilit\u00e9 du march\u00e9 ou des besoins des clients, le rythme de l\u2019innovation ne cesse de s\u2019acc\u00e9l\u00e9rer. Pour rester dans la course, il faut savoir bousculer ses habitudes. \u00bb<\/p>\n

      Conscients des nouvelles difficult\u00e9s rencontr\u00e9es par leurs clients dans le cadre de cette transformation, les dirigeants madril\u00e8nes ont d\u00e9cid\u00e9 de changer de fa\u00e7on de travailler afin de mieux r\u00e9pondre \u00e0 leurs besoins. Afin d\u2019atteindre cet objectif, ils ont souhait\u00e9 d\u00e9velopper une exp\u00e9rience employ\u00e9 contribuant \u00e0 la transformation de la culture.<\/p>\n

      \"MadridPlaza
      Le Madrid Plaza, pens\u00e9 notamment pour am\u00e9liorer l\u2019exp\u00e9rience employ\u00e9, offre une grande diversit\u00e9 de postures (assise, debout, perch\u00e9e ou lounge), de l\u2019intimit\u00e9 et une vaste gamme d\u2019outils technologiques.<\/figcaption><\/figure>\n
      \n
      <\/div>\n

      <\/a>
      \n<\/p>\n

      2. Des processus aux projets<\/h1>\n

      \u00ab Cette transformation a \u00e9t\u00e9 d\u00e9cid\u00e9e non pas parce que les choses se passaient mal, mais parce que nous voulions faire encore mieux. \u00bb<\/p>David MartinDirecteur des ressources humaines de Steelcase Espagne & Portugal<\/span><\/cite><\/blockquote>\n

      Le WorkLife de Madrid et l\u2019usine de production, qui font partie du m\u00eame b\u00e2timent, ont toujours entretenu des liens \u00e9troits. Cette proximit\u00e9 a engendr\u00e9 un mode de travail lin\u00e9aire et ax\u00e9 sur les processus, les \u00e9quipes du WorkLife soutenant la production. Et pendant un certain temps, cette approche a port\u00e9 ses fruits.<\/p>\n

      \n

      En bref : WorkLife de Madrid<\/strong><\/p>\n

      Nombre d\u2019employ\u00e9s : <\/strong> 250
      \nD\u00e9partements : <\/strong> marketing, d\u00e9veloppement produits, finance, ressources humaines, ventes, op\u00e9rations, apr\u00e8s-vente, informatique, logistique et achats
      \nSuperficie : <\/strong> 2 500 m\u00b2
      \nNombre de postes de travail par personne : <\/strong> 1 pour\u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 1,4 employ\u00e9<\/p>\n<\/div>\n

      Comme dans une cha\u00eene de montage, toutes les \u00e9quipes \u00e9taient cantonn\u00e9es dans les espaces r\u00e9serv\u00e9s \u00e0 leurs d\u00e9partements respectifs. Le travail \u2013 en particulier celui des employ\u00e9s \u00e9troitement li\u00e9s \u00e0 l\u2019usine \u2013 \u00e9tait ax\u00e9 sur l\u2019efficacit\u00e9 et les t\u00e2ches \u00e0 effectuer. Une fois chaque t\u00e2che termin\u00e9e, les collaborateurs passaient le relais \u00e0 l\u2019\u00e9quipe suivante. Ils fonctionnaient en silos, sans savoir quel \u00e9tait l\u2019impact de leur propre contribution ou de celle de leur d\u00e9partement sur l\u2019ensemble du processus. Si certaines \u00e9quipes avaient un comportement plus agile, dans l\u2019ensemble, l\u2019espace refl\u00e9tait une approche tr\u00e8s lin\u00e9aire du travail.<\/p>\n

      Les dirigeants disposaient de bureaux priv\u00e9s et chaque d\u00e9partement poss\u00e9dait son propre open space \u00e9quip\u00e9 de postes individuels. Mais cet espace ouvert ne permettait pas de travailler dans des conditions optimales : de nombreux employ\u00e9s, fr\u00e9quemment d\u00e9rang\u00e9s par des appels t\u00e9l\u00e9phoniques et des conversations bruyantes, se plaignaient d\u2019un manque d\u2019intimit\u00e9 acoustique. Tout le monde avait acc\u00e8s \u00e0 des salles de r\u00e9union, mais les espaces permettant une collaboration transverse et un v\u00e9ritable partage des id\u00e9es faisaient d\u00e9faut.<\/p>\n

      \u00ab Les modes de fonctionnement lin\u00e9aires ne convenaient plus \u00e0 notre organisation. Nous avons d\u00fb passer des processus aux projets pour recentrer notre activit\u00e9 autour du client. \u00bb<\/p>Alejandro Poci\u00f1aPr\u00e9sident de Steelcase Espagne & Portugal<\/span><\/cite><\/blockquote>\n

      Avec l\u2019\u00e9volution rapide des besoins des clients, de nombreux employ\u00e9s ont compris que les t\u00e2ches r\u00e9p\u00e9titives bridaient leur cr\u00e9ativit\u00e9 et les emp\u00eachait d\u2019imaginer de nouvelles solutions.<\/p>\n

      Il fallait donc casser les silos fonctionnels et ax\u00e9s sur les processus pour adopter une approche en mode projet visant \u00e0 constituer des \u00e9quipes pluridisciplinaires.<\/p>\n

      \u00ab Les modes de fonctionnement lin\u00e9aires ne convenaient plus \u00e0 notre organisation\u00a0\u00bb, explique Alejandro Poci\u00f1a, pr\u00e9sident de Steelcase Espagne & Portugal. Nous avons d\u00fb passer des processus aux projets pour recentrer notre activit\u00e9 autour du client. Tous nos d\u00e9partements et tous nos employ\u00e9s, quelle que soit leur fonction, doivent avoir cet objectif en t\u00eate. Or notre espace avait \u00e9t\u00e9 con\u00e7u pour soutenir nos anciens modes de travail. Nous devions le transformer.<\/p>\n

      \"MadridPlaza
      Gr\u00e2ce \u00e0 la diversit\u00e9 des applications, dont cet atelier est un exemple, les \u00e9quipes pluridisciplinaires peuvent toujours trouver la configuration ad\u00e9quate pour le prototypage et l\u2019exp\u00e9rimentation.<\/figcaption><\/figure>\n
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      <\/a>
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      L\u2019\u00e9quipe projet<\/h3>\n

      Conform\u00e9ment au but poursuivi, l\u2019\u00e9quipe projet \u00e9tait compos\u00e9e de dirigeants issus de tous les d\u00e9partements, de designers et d\u2019architectes internes \u00e0 l\u2019entreprise, de communicants, de sp\u00e9cialistes de la conduite du changement et de porte-parole des employ\u00e9s. L\u2019implication des dirigeants a permis de d\u00e9finir une strat\u00e9gie claire et de motiver les collaborateurs tout au long du projet. Men\u00e9e par le directeur des ressources humaines, l\u2019\u00e9quipe a adopt\u00e9 une approche centr\u00e9e sur les individus, qui a permis d\u2019identifier des objectifs pr\u00e9cis.<\/p>\n

      \u00ab Cette \u00e9tape est indispensable pour cr\u00e9er la solution la plus appropri\u00e9e, souligne Gonzalo Lorenzo, directeur des ventes de Steelcase Espagne & Portugal. Le Madrid Plaza est une illustration parfaite de ce principe : son design est en ad\u00e9quation avec les objectifs que nous nous \u00e9tions fix\u00e9s. Mais chaque organisation a ses propres priorit\u00e9s, lesquelles ont une influence sur la conception de l\u2019espace. \u00bb<\/p>\n

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      Les objectifs strat\u00e9giques<\/h3>\n

      Les dirigeants savaient qu\u2019il serait impossible de passer des silos fonctionnels aux \u00e9quipes projets sans transformer la culture d\u2019entreprise. Pour y parvenir, ils ont identifi\u00e9 les objectifs strat\u00e9giques suivants :<\/p>\n