Collaboration<\/strong> \u2013 il s\u2019agit, stricto sensu, d\u2019un travail r\u00e9alis\u00e9 \u00e0 plusieurs, pour atteindre un objectif, comme la cr\u00e9ation collective d\u2019un contenu, le brainstorming, etc. L\u2019id\u00e9al \u00e9tant que tous les points de vue soient respect\u00e9s, mis en commun, pour tirer profit des id\u00e9es de tous les membres du groupe.<\/p>\n Apprentissage<\/strong> \u2013 il s\u2019agit d\u2019une accumulation de savoirs. Que ce soit dans une salle de formation ou lors d\u2019une conversation avec un coll\u00e8gue, l\u2019apprentissage le plus fructueux na\u00eet d\u2019un savoir existant. Lorsque la r\u00e9flexion est partag\u00e9e, l\u2019apprentissage est acc\u00e9l\u00e9r\u00e9 et devient partie int\u00e9grante de la culture de l\u2019entreprise.<\/p>\n \u00c9changes<\/strong> \u2013 pour int\u00e9grer un savoir et l\u2019utiliser, il faut le communiquer. Lorsque les gens communiquent et travaillent avec les autres de mani\u00e8re formelle et informelle, ils mettent en place un apprentissage et \u00e9tablissent un lien de confiance. L\u2019association de la confiance avec le capital intellectuel de l\u2019entreprise produit les ingr\u00e9dients n\u00e9cessaires \u00e0 l\u2019innovation.<\/p>\n \u00c0 travers ces quatre modes de travail, les employ\u00e9s cr\u00e9ent et utilisent deux types de savoirs : l\u2019un, explicite et l\u2019autre, tacite. Le savoir explicite se caract\u00e9rise par les informations formelles et syst\u00e9matiques qui sont g\u00e9n\u00e9ralement pr\u00e9sentes dans les documents, les proc\u00e9dures et les manuels.<\/p>\n \u00c0 l\u2019inverse, le savoir tacite est tr\u00e8s personnel, difficile \u00e0 formaliser et s\u2019acquiert par l\u2019exp\u00e9rience. Il se communique de mani\u00e8re indirecte, via les m\u00e9taphores, les analogies, le mentorat et l\u2019exemple.<\/p>\n Alors qu\u2019auparavant, le travail de la quasi-totalit\u00e9 des employ\u00e9s \u00e9tait individuel (2), aujourd\u2019hui, c\u2019est le contraire : 82 % des employ\u00e9s de bureau estiment qu\u2019ils ont besoin de collaborer avec d\u2019autres, tout au long de la journ\u00e9e, pour effectuer leur travail. Le partage des connaissances est devenu une activit\u00e9 sociale, un \u00e9change au sein duquel les travailleurs s\u2019enrichissent mutuellement de leurs id\u00e9es et cr\u00e9ent ensemble un nouveau savoir. Il n\u2019est donc pas \u00e9tonnant qu\u2019ils aspirent \u00e0 travailler dans des espaces qui puissent prendre en charge l\u2019aspect \u00e9minemment social du travail d\u2019aujourd\u2019hui. Une collaboration renforc\u00e9e produit in\u00e9vitablement un besoin en un espace de travail diff\u00e9rent.<\/p>\n Un proverbe africain dit \u00ab Si tu veux aller vite, pars seul. Si tu veux aller loin, pars accompagn\u00e9. \u00bb La collaboration est certes plus importante que jamais, mais elle est \u00e9galement complexe. Dans leurs efforts pour \u00e9voluer, les entreprises et les employ\u00e9s peuvent se m\u00e9prendre et assimiler un \u00e9change de base (coordination de t\u00e2ches individuelles ou communication) \u00e0 une collaboration r\u00e9elle. De plus, ils ne parviennent g\u00e9n\u00e9ralement pas \u00e0 concevoir que chaque niveau d\u2019interaction n\u00e9cessite un type d\u2019espace propre. Comme le chercheur et auteur Michael Schrage l\u2019a observ\u00e9, la plupart des entreprises ne disposent pas des structures qui permettent aux individus de mettre leurs talents et travail en commun.<\/p>\n C\u2019est pourquoi, la collaboration dans le but d\u2019atteindre un objectif de groupe reste difficile \u00e0 r\u00e9aliser (3). Sans la mise en place\u00a0de syst\u00e8mes de soutien efficaces, la notion de \u00ab travail en \u00e9quipe \u00bb, vid\u00e9e de sa substance, donne l\u2019illusion d\u2019une collaboration r\u00e9elle (4). Selon une \u00e9tude r\u00e9alis\u00e9e par Steelcase en 2009, la g\u00e9n\u00e9ration Y oriente le mouvement vers davantage de collaboration informelle (5). Les repr\u00e9sentants de cette g\u00e9n\u00e9ration pr\u00e9f\u00e8rent les \u00e9changes informels aux r\u00e9unions planifi\u00e9es, c\u2019est pourquoi ils se d\u00e9placent sur leur lieu de travail pour tirer profit des r\u00e9seaux sociaux et participer \u00e0 la collaboration \u00e0 la demande. Bien qu\u2019avec la pr\u00e9sence de la g\u00e9n\u00e9ration Y au sein de l\u2019espace de travail, il faille prendre en charge des styles de travail collaboratifs \u00e0 vitesse grand V, cette tendance n\u2019a pas \u00e9t\u00e9 initi\u00e9e par elle et ne se limite pas \u00e0 elle. Au cours des derni\u00e8res ann\u00e9es, de nombreuses \u00e9tudes, telles que les recherches de pointe men\u00e9es \u00e0 l\u2019Institut de Santa Fe et publi\u00e9es dans l\u2019ouvrage de r\u00e9f\u00e9rence de Scott Page, The Difference (La diff\u00e9rence), ont confirm\u00e9 l\u2019id\u00e9e selon laquelle l\u2019union des intellects fait la force.<\/p>\n Ces recherches ont \u00e9galement montr\u00e9 qu\u2019\u00e0 chaque fois, les performances du groupe d\u00e9passent consid\u00e9rablement celles d\u2019un expert travaillant seul (6).\u00a0Cependant, la collaboration n\u2019est pas un processus automatique, facile \u00e0 concr\u00e9tiser. Elle est souvent d\u00e9sordonn\u00e9e et peut \u00eatre totalement inefficace, lorsque les personnes doivent cr\u00e9er elles-m\u00eames le cadre social, spatial et informationnel dont elles ont besoin pour travailler ensemble, de mani\u00e8re efficace. Par exemple, les recherches de Steelcase ont montr\u00e9 que 70 % des employ\u00e9s actuels affirment perdre jusqu\u2019\u00e0 15 minutes dans la simple recherche d\u2019un espace pour se r\u00e9unir ; pour 24 %, ils perdent jusqu\u2019\u00e0 une demi-heure (7).<\/p>\n Il est encore plus difficile aujourd\u2019hui de collaborer efficacement, puisque les travailleurs sont de plus en plus diss\u00e9min\u00e9s aux quatre coins du globe, et non plus regroup\u00e9s dans un seul et m\u00eame lieu, comme auparavant. La collaboration actuelle est un travail d\u2019\u00e9quipe qui se caract\u00e9rise par une \u00ab pr\u00e9sence mixte \u00bb, c\u2019est-\u00e0-dire des employ\u00e9s d\u2019un site communiquant aussi bien ensemble qu\u2019avec les membres des \u00e9quipes \u00e0 distance, via les nouvelles technologies. Les diff\u00e9rents facteurs entrant en jeu sont le degr\u00e9 de sophistication des technologies prises en charge, la proximit\u00e9 physique et la dur\u00e9e du travail \u00e0 distance.(8)<\/p>\n Les besoins en stations de travail individuelles sont moins importants lorsque les personnes collaborent \u00e0 distance, cependant les besoins en espaces de collaboration, eux, augmentent. Gr\u00e2ce au \u00ab cloud computing* \u00bb, tendance de fond de la d\u00e9cennie \u00e9coul\u00e9e, et le lancement de nouvelles technologies, telles que Google Wave et la solution Dynamic Composable Computing d\u2019Intel, les employ\u00e9s peuvent d\u00e9sormais\u00a0partager leurs donn\u00e9es plus facilement et collaborer, de mani\u00e8re in\u00e9dite, m\u00eame avec des \u00e9quipes \u00e0 distance.<\/p>\n Cependant, quel que soit l\u2019endroit ou la fa\u00e7on dont les individus s\u2019associent, parvenir \u00e0 une vision commune n\u2019est pas chose ais\u00e9e. Il ne suffit pas de relier les individus entre eux pour obtenir une collaboration productive. Les distractions et les coupures sont aujourd\u2019hui monnaie courante. Pensez par exemple \u00e0 ce qui se produit pendant une r\u00e9union type : on exige et on tol\u00e8re divers degr\u00e9s d\u2019attention sur le travail en cours. C\u2019est surtout lorsque les participants ont une vision partielle des informations affich\u00e9es ou qu\u2019ils ne voient rien du tout (ce qui est fr\u00e9quent dans les salles de conf\u00e9rence ou lors des r\u00e9unions d\u2019audio ou de vid\u00e9oconf\u00e9rence), que leur attention se d\u00e9tourne rapidement. Un autre obstacle fr\u00e9quent \u00e0 une collaboration r\u00e9ussie se manifeste lorsqu\u2019on implique trop de personnes simultan\u00e9ment. On pr\u00e9f\u00e8re, en g\u00e9n\u00e9ral, les petits groupes.<\/p>\n Voici par exemple comment se forment des \u00e9quipes : \u00e0 l\u2019instar d\u2019une cha\u00eene de lettres dont la port\u00e9e s\u2019accro\u00eet de mani\u00e8re exponentielle, la taille d\u2019une \u00e9quipe qui grandit entra\u00eene par l\u00e0 m\u00eame une d\u00e9multiplication des difficult\u00e9s dans la gestion des communications entre les individus. Entre deux personnes, une seule interaction est possible. Entre trois personnes, il en existe quatre. Entre quatre personnes, il en existe 11, et ainsi de suite.<\/p>\n Le nombre d\u2019interactions possibles explose dans les groupes comportant plus de six personnes. C\u2019est pour cette raison que la collaboration est plus efficace au sein de groupes de 4 \u00e0 8 personnes. Au vu de tous les obstacles qui peuvent compromettre une collaboration r\u00e9ussie, la conception de l\u2019espace de travail est un facteur capital. Il est important de cr\u00e9er les interactions, les outils et les espaces qui permettent de passer de l\u2019individuel au collectif, aussi simplement et souvent que n\u00e9cessaire. Lorsque les supports sont en place, tels que des espaces partag\u00e9s facilement accessibles et des technologies ad\u00e9quates, il est tr\u00e8s simple de mettre en \u0153uvre une collaboration efficace (10).<\/p>\n Evan Wittenberg, directeur du programme Wharton Graduate Leadership, remarque que la taille d’une \u00e9quipe, \u00ab bien qu’importante, n’est pas forc\u00e9ment un probl\u00e8me auquel les gens pensent imm\u00e9diatement \u00bb. Selon lui, les recherches sur la taille id\u00e9ale d’une \u00e9quipe n’ont certes pas apport\u00e9 de r\u00e9ponse d\u00e9finitive, mais le chiffre s’\u00e9chelonne entre 5 et 12 personnes. L’\u00e9quipe la plus efficace r\u00e9unirait, selon certains, entre 5 et 9 personnes, et le chiffre 6 a \u00e9t\u00e9 donn\u00e9 \u00e0 plusieurs reprises.<\/p>\n Dans le milieu des d\u00e9veloppeurs, la m\u00e9thode \u00ab scrum \u00bb permet d’organiser les \u00e9quipes selon la r\u00e8gle 7 plus\/moins 2.<\/p>\n Chez Amazon, Jeff Bezos limiterait la taille des \u00e9quipes au nombre de personnes qui peuvent se nourrir de deux pizzas, soit entre 5 et 8 individus.<\/p>\n Selon les recherches sur l’apprentissage de groupe avec les \u00e9tudiants, la taille id\u00e9ale d’une \u00e9quipe est d\u00e9finie entre 4 et 6 individus.<\/p>\n Chez Google, les \u00e9quipes autog\u00e9r\u00e9es comprennent de 2 \u00e0 5 personnes.<\/p>\n Dans son ouvrage No More Teams (Finies les \u00e9quipes), Michael Schrage cite l’importance historique de la collaboration \u00e0 deux : Picasso\/Braque, Watson\/Crick, Wozniak\/Jobs.<\/p>\n La plupart des espaces de travail actuels ne prennent pas en charge les processus de travail collaboratif. Peu de choix sont offerts en mati\u00e8re de lieu et de mode de travail. En effet, les zones de travail individuelles s\u00e9parent les collaborateurs ; les salles de r\u00e9unions doivent \u00eatre r\u00e9serv\u00e9es \u00e0 l\u2019avance et elles peuvent \u00e9clipser les participants, diminuer leur \u00e9nergie et plomber l\u2019ambiance g\u00e9n\u00e9rale. Les zones destin\u00e9es aux appels t\u00e9l\u00e9phoniques confidentiels\u00a0et aux vid\u00e9oconf\u00e9rences sont peu nombreuses et \u00e9loign\u00e9es ; les collaborateurs doivent par cons\u00e9quent s\u2019accommoder des moyens dont ils disposent sur leur poste de travail et d\u00e9ranger fr\u00e9quemment les autres.<\/p>\n Les espaces sociaux, lorsqu\u2019ils existent, ne sont pas \u00e9quip\u00e9s de sources de courant, ni de Wi-Fi, c\u2019est pourquoi ils sont sous-exploit\u00e9s. Il existe peu d\u2019espaces o\u00f9 les collaborateurs peuvent pr\u00e9senter les t\u00e2ches en cours, pour en discuter, ou montrer un exemple de travail fini. Les espaces de travail individuels sont mis en place pour des t\u00e2ches n\u00e9cessitant de la concentration uniquement, et peu d\u2019am\u00e9nagements sont disponibles pour travailler en groupe, en dehors des \u00ab tiers lieux \u00bb, tels que les caf\u00e9t\u00e9rias ou espaces caf\u00e9. Ces derniers ne favorisent pas toujours la collaboration et peuvent compromettre la confidentialit\u00e9 de certaines informations de l\u2019entreprise. L\u2019\u00e9quipe Marketing et communication de Steelcase connaissait pr\u00e9cis\u00e9ment ces difficult\u00e9s dans l\u2019espace qu\u2019elle occupait auparavant. Bien que leur travail \u00e9tait centr\u00e9 sur l\u2019innovation et la cr\u00e9ativit\u00e9, les comportements de collaboration ne s\u2019illustraient pas ais\u00e9ment au sein de leur espace de travail. Parall\u00e8lement, l\u2019\u00e9quipe devenait de plus en plus mobile, avec des membres qui travaillaient de plus en plus \u00e0 distance. Les dirigeants souhaitaient aider l\u2019\u00e9quipe \u00e0 b\u00e2tir une identit\u00e9 commune forte, leur permettre de r\u00e9pondre aux changements, de prendre des d\u00e9cisions et d\u2019innover plus rapidement.<\/p>\n Le nouvel espace \u00ab pilote \u00bb a \u00e9t\u00e9 con\u00e7u pour tester les hypoth\u00e8ses \u00e9mergentes relatives \u00e0 la collaboration, tout au long d\u2019une journ\u00e9e de travail. Pour autant, les chercheurs n\u2019ont pas limit\u00e9 cette exp\u00e9rience \u00e0 leur \u00ab pr\u00e9-carr\u00e9 \u00bb. L\u2019espace avait \u00e9t\u00e9 pr\u00e9cis\u00e9ment con\u00e7u pour accueillir les quatre modes de travail existants : concentration, \u00e9changes, apprentissage et collaboration. Des zones de collaboration \u00e9taient int\u00e9gr\u00e9es \u00e0 proximit\u00e9 des zones de travail individuelles, non attribu\u00e9es, pour offrir aux employ\u00e9s s\u00e9dentaires et mobiles la libert\u00e9 de choix. Les espaces \u00e9taient de tailles vari\u00e9es, avec des technologies diff\u00e9rentes, pour prendre en charge diverses activit\u00e9s. Il s\u2019agissait l\u00e0 d\u2019un\u00a0espace con\u00e7u pour s\u2019adapter \u00e0 l\u2019\u00e9volution\u00a0du travail.<\/p>\n L\u2019espace \u00e9tait d\u00e9fini pour une activit\u00e9 n\u00e9cessitant de la concentration, dans des espaces de travail attribu\u00e9s individuellement.<\/p>\n \u00c9videmment, les employ\u00e9s ont collabor\u00e9 davantage dans le nouvel espace con\u00e7u \u00e0 cet effet, bien que cette collaboration n\u2019ait pas toujours eu lieu de mani\u00e8re pr\u00e9visible. Pendant leurs observations sur l\u2019utilisation du nouvel environnement et les \u00e9changes qui s\u2019y d\u00e9roulaient, les chercheurs ont fait plusieurs d\u00e9couvertes cl\u00e9s.<\/p>\n La collaboration est un processus it\u00e9ratif et souvent informel. Leur \u00e9tude a confirm\u00e9 qu\u2019une collaboration efficace consiste en une progression d\u2019\u00e9changes virtuels et en face \u00e0 face, tout au long des d\u00e9placements des employ\u00e9s, pendant leur journ\u00e9e de travail. Elle est quasi constante et souvent informelle, a lieu au sein de l\u2019espace de travail et au-del\u00e0, pas simplement de mani\u00e8re ponctuelle et dans un lieu pr\u00e9vu \u00e0 cet effet, mais tout au long de la journ\u00e9e. Un acc\u00e8s \u00e9galitaire \u00e0 l\u2019information est capital. Id\u00e9alement, une vraie collaboration se produit dans un espace capable d\u2019accueillir ais\u00e9ment 4 \u00e0 8 personnes (physiquement ou virtuellement) et d\u2019offrir un acc\u00e8s \u00e9galitaire aux informations num\u00e9riques et analogiques, avec un contact visuel direct.<\/p>\n Par exemple, dans l\u2019espace \u00ab pilote \u00bb de Steelcase, la zone A (indiqu\u00e9e en jaune) \u00e9tait \u00e9quip\u00e9e d\u2019une grande table ronde, de tableaux tout autour de la pi\u00e8ce et de projecteurs qui diffusaient simultan\u00e9ment les donn\u00e9es sur les deux murs oppos\u00e9s. Cet espace de r\u00e9union\u00a0\u00e9tait le pr\u00e9f\u00e9r\u00e9 de tous. La zone B, quant \u00e0 elle, plac\u00e9e juste \u00e0 c\u00f4t\u00e9 (indiqu\u00e9e en rouge), \u00e9tait beaucoup moins utilis\u00e9e, car elle ne comportait pas les fonctionnalit\u00e9s qui permettaient un acc\u00e8s \u00e9galitaire \u00e0 l\u2019information. La technologie r\u00e8gne en ma\u00eetre absolu. Lorsqu\u2019un espace est bien \u00e9quip\u00e9 pour la projection et la t\u00e9l\u00e9conf\u00e9rence, il est utilis\u00e9 de mani\u00e8re quasi constante. \u00c0 l\u2019inverse, les espaces faiblement \u00e9quip\u00e9s en technologies, sont beaucoup moins utilis\u00e9s. Dans un environnement de travail collaboratif id\u00e9al, il est tr\u00e8s simple d\u2019acc\u00e9der aux donn\u00e9es et au courant et il n\u2019y a aucune \u00ab zone blanche \u00bb, afin que les employ\u00e9s puissent partager les donn\u00e9es num\u00e9riques, \u00e0 tout moment. La technologie doit \u00eatre simple d\u2019utilisation, facilement accessible et ne jamais d\u00e9tourner les individus de la t\u00e2che qu\u2019ils ont \u00e0 effectuer. Le contact visuel est \u00e9galement tr\u00e8s important. Un espace de densit\u00e9 raisonnable fait toute la diff\u00e9rence, \u00e0 l\u2019instar des bons restaurants qui ne sont ni trop vides, ni trop pleins. Dans l\u2019espace \u00ab pilote \u00bb de Steelcase, si les employ\u00e9s pouvaient se\u00a0voir les uns les autres,\u00a0ils iraient discuter ensemble.<\/p>\n Les espaces de travail \u00e9quip\u00e9s de bench ont permis de renforcer la collaboration, car ils permettaient aux employ\u00e9s d\u2019\u00e9tablir facilement un contact visuel ; ce qui a augment\u00e9 la probabilit\u00e9 que les employ\u00e9s s\u2019arr\u00eatent devant l\u2019espace de leurs coll\u00e8gues, pour entamer une discussion rapide, avant de retourner \u00e0 leur travail individuel. \u00c9tant donn\u00e9 que les employ\u00e9s n\u2019avaient pas de postes de travail attribu\u00e9s, ils se pla\u00e7aient le plus souvent \u00e0 proximit\u00e9 des coll\u00e8gues avec lesquels ils devaient travailler pendant la journ\u00e9e. La technologie et les coll\u00e8gues \u00e9tant \u00e0 port\u00e9e de main, les employ\u00e9s pouvaient communiquer et coordonner des activit\u00e9s, \u00e0 leurs postes de travail, sans se d\u00e9placer.<\/p>\n Il est indispensable de disposer d\u2019un espace social au c\u0153ur de l\u2019espace de travail, pour plusieurs raisons : il peut servir d\u2019espace de discussion sur le travail, de mani\u00e8re informelle, et rassembler des groupes d\u2019individus plus larges, \u00e0 l\u2019instar d\u2019un \u00ab forum \u00bb. En outre, un espace social peut insuffler une dimension culturelle au reste de l\u2019espace. Dans l\u2019espace \u00ab pilote \u00bb de Steelcase, les rencontres br\u00e8ves et stimulantes \u00e9taient tr\u00e8s nombreuses, ce qui conduisait \u00e0 des collaborations en face \u00e0 face plus fr\u00e9quentes que partout ailleurs.<\/p>\n Il est indispensable d\u2019offrir un espace priv\u00e9 pour les t\u00e2ches n\u00e9cessitant de la concentration, si l\u2019on veut favoriser la productivit\u00e9 de l\u2019entreprise. La collaboration a \u00e9t\u00e9 tr\u00e8s fructueuse dans l\u2019ensemble de l\u2019espace \u00ab pilote \u00bb de Steelcase, mais pour certains, il a \u00e9t\u00e9 difficile de r\u00e9ussir \u00e0 se concentrer. Paradoxalement, avec l\u2019intensification de la collaboration, les besoins en confidentialit\u00e9 (visuelle, sonore et psychologique) gagnent \u00e9galement en importance.<\/p>\n Le projet de recherche a confirm\u00e9 que l\u2019espace faisait partie int\u00e9grante d\u2019une collaboration r\u00e9ussie. Les \u00e9valuations avant et apr\u00e8s utilisation, bas\u00e9es sur les r\u00e9sultats des enqu\u00eates r\u00e9alis\u00e9es aupr\u00e8s des employ\u00e9s, ont montr\u00e9 des am\u00e9liorations notables dans 11 domaines essentiels :<\/p>\n En outre, selon les enqu\u00eates de satisfaction au sein de l\u2019espace de travail, apr\u00e8s utilisation, 95 % des sond\u00e9s affirmaient que leur nouvel environnement professionnel permettait une communication entre les employ\u00e9s. De m\u00eame, 95 % indiquaient qu\u2019ils avaient acc\u00e8s \u00e0 des espaces pour des r\u00e9unions spontan\u00e9es et 68 % d\u00e9claraient qu\u2019ils passaient d\u00e9sormais moins de 5 minutes \u00e0 la recherche d\u2019une salle de r\u00e9union. 82 % ont affirm\u00e9 que cela augmentait leur productivit\u00e9 et leur permettait \u00e9galement des prises de d\u00e9cisions efficaces et pertinentes. L\u2019enqu\u00eate de satisfaction sur l\u2019espace de travail de Steelcase est un outil de recherche global, utilis\u00e9 par les designers chez plus de 133 clients et pr\u00e8s de 23 000 sond\u00e9s, pour comprendre une diversit\u00e9 de probl\u00e8mes li\u00e9s \u00e0 l\u2019environnement de travail et affectant la satisfaction des employ\u00e9s.<\/p>\n \u00c9l\u00e9ments tout aussi importants, les notes des carnets de recherche et les entretiens ont r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que les employ\u00e9s \u00e9taient r\u00e9ellement dynamis\u00e9s gr\u00e2ce \u00e0 ce nouvel espace. Ils ont affirm\u00e9 qu\u2019il leur \u00e9tait plus simple de g\u00e9n\u00e9rer de nouvelles id\u00e9es, d\u2019accumuler un savoir et de comprendre une multitude de points de vue.<\/p>\n En se basant sur les projets de cr\u00e9ation d\u2019espaces collaboratifs des entreprises et des designers, les chercheurs de Steelcase ont pu identifier plusieurs points \u00e0 prendre en compte. Chacun concerne diff\u00e9rentes consid\u00e9rations spatiales et n\u00e9cessite des meilleures pratiques in\u00e9dites afin d\u2019encourager les employ\u00e9s \u00e0 travailler ensemble.<\/p>\n Partage de connaissances tacites en temps r\u00e9el<\/p>\n Favoriser le dynamisme collectif<\/p>\n Fournir la gamme ad\u00e9quate d\u2019am\u00e9nagements et de solutions acoustiques<\/p>\n Indispensables pour la collaboration \u2022 Planifiez chaque espace comme un espace collaboratif pour optimiser toute occasion de collaboration. Mettez \u00e0 la disposition des \u00e9quipes, des donn\u00e9es, des prises \u00e9lectriques et des \u00e9l\u00e9ments verticaux partag\u00e9s (\u00e9crans, tableaux, tableaux punaisables) pour permettre un \u00e9change de savoirs tacites. \u2022 N\u2019oubliez pas que les outils de brainstorming, qui permettent \u00e0 chacun de participer de mani\u00e8re \u00e9galitaire, sont id\u00e9als pour la production cr\u00e9ative.<\/p>\n Exploiter les r\u00e9seaux informels<\/p>\n Avec l\u2019\u00e9volution du partage des connaissances, la collaboration devient un enjeu essentiel pour la croissance de l\u2019entreprise. Les employ\u00e9s esp\u00e8rent s\u2019enrichir mutuellement de leurs id\u00e9es, pour cr\u00e9er de nouvelles formes de savoirs et innover ; c\u2019est pourquoi l\u2019espace de travail peut soit les soutenir de mani\u00e8re significative, soit faire obstacle \u00e0 leurs intentions. Alors m\u00eame que le travail d\u00e9pend consid\u00e9rablement des nouvelles technologies et que les employ\u00e9s sont de plus en plus immerg\u00e9s dans l\u2019univers num\u00e9rique, l\u2019espace de travail prend une importance croissante et devient une plateforme centrale, capable de relier les personnes entre elles ; les \u00e9changes ainsi cr\u00e9\u00e9s sont \u00e0 la fois n\u00e9cessaires et souhait\u00e9s par les salari\u00e9s. Cette transition, des bureaux\u00a0priv\u00e9s ferm\u00e9s aux espaces partag\u00e9s et polyvalents, peut, \u00e0 elle seule, repr\u00e9senter le plus grand changement de ce si\u00e8cle encore naissant, en mati\u00e8re de conception des espaces de travail.<\/p>\n Qui dit travail diff\u00e9rent, dit espace diff\u00e9rent. Les entreprises r\u00e9duisent aujourd\u2019hui les espaces de travail individuels ; c\u2019est l\u00e0 l\u2019occasion de remplacer une partie de ces espaces par des solutions favorisant la collaboration, l\u2019apprentissage, les prises de d\u00e9cisions rapides et l\u2019innovation. Lorsqu\u2019elles sont mises en place selon les r\u00e8gles de l\u2019art, ces solutions peuvent mettre en lumi\u00e8re l\u2019obsolescence des salles de r\u00e9union traditionnelles.<\/p>\n Steelcase m\u00e8ne des recherches continues sur le travail, les salari\u00e9s et l\u2019environnement professionnel et c\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment de ces recherches que nous tirons notre vision d\u2019un espace de travail favorisant la collaboration. Nous tenons \u00e0 remercier nos coll\u00e8gues charg\u00e9s des ressources immobili\u00e8res et du design pour avoir partag\u00e9 avec nous leurs r\u00e9actions, leurs connaissances et leurs id\u00e9es sur les questions trait\u00e9es dans cet article. Cet article n\u2019aurait pas pu voir le jour sans les personnes suivantes, qui nous ont apport\u00e9 un \u00e9clairage avis\u00e9 sur ces questions. Nous exprimons toute notre gratitude \u00e0 : Mark Adams, Smith Group, David Goodman, Clorox, David Kelley, IDEO, Stephen Swicegood, Gensler.<\/p>\n 1 The Knowledge-Creating Company, Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi, Oxford University Press, 1995 La convergence de tendances spatiales, sociales\u00a0et informationnelles cr\u00e9e un besoin en espaces\u00a0de travail capables de prendre en charge des modes\u00a0de<\/p>\n","protected":false},"author":32,"featured_media":2501,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"topic":[4395],"class_list":["post-2474","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","industry-espaces-de-travail","topic-collaboration"],"acf":[],"yoast_head":"\nDifficult\u00e9 et d\u00e9sordre<\/h3>\n
Taille de l’\u00e9quipe<\/h3>\n
![\"Whitepaper](\"https:\/\/images.steelcase.com\/image\/upload\/c_limit,dpr_auto,q_70,h_300,w_300\/v1422277887\/www.steelcase.com\/eu-fr\/Whitepaper-Collaboration-2.jpg\")
<\/p>\nD\u00e9passer le cadre existant<\/h3>\n
ANCIEN ESPACE VS NOUVEL ESPACE<\/h3>\n
![\"Whitepaper](\"https:\/\/images.steelcase.com\/image\/upload\/c_limit,dpr_auto,q_70,h_300,w_300\/v1422277366\/www.steelcase.com\/eu-fr\/Whitepaper-Collaboration.jpg\")
<\/p>\nL\u2019UTILISATEUR DONNE LE TON<\/h3>\n
MESURE DE L\u2019IMPACT 3D<\/h3>\n
\n
PLANIFICATION D\u2019ESPACES COLLABORATIFS<\/h3>\n
Collaboration progressive<\/h4>\n
\n
Densit\u00e9<\/h4>\n
\n
Cr\u00e9ation de zones<\/h4>\n
\n
Proximit\u00e9<\/h4>\n
\n
Outils<\/h4>\n
\u00c9changes<\/h4>\n
\n
EN R\u00c9SUM\u00c9<\/h3>\n
REMERCIEMENTS<\/h3>\n
NOTES DE BAS DE PAGE<\/h3>\n
\n2 \u201cWorkplace Strategy,\u201d une \u00e9tude de Gartner Dataquest, Jones Lang LaSalle IP, Inc. 2007
\n3 \u201cInside Innovation,\u201d Business Week, 28 avril, 2008
\n4 Shared Minds: The New Technologies of Collaboration, Michael Schrage, Reed Business Information, Inc., 1990
\n5 \u201cHow the Workplace Can Attract, Engage & Retain Knowledge Workers,\u201d livre blanc Threesixty Deep Dive de Steelcase, ao\u00fbt 2009
\n6 The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools, and Societies, Scott Page, Princeton University Press, 2007
\n7 Donn\u00e9es issues de l\u2019enqu\u00eate de satisfaction sur l\u2019espace de travail r\u00e9alis\u00e9e par Steelcase
\n8 \u201cVirtualness and knowledge in teams: managing the love triangle of organizations, individuals, and information technology,\u201d Terri L. Griffith, John E. Sawyer, Margaret A. Neale, MIS Quarterly, 1er juin 2003 * Acc\u00e8s via le r\u00e9seau \u00e0 des ressources informatiques partag\u00e9es.
\n9 \u201cHow to set up small groups for decision-making,\u201d Intuitor. com, http:www.intuitor.com\/statistics\/SmallGroups.html
\n10 \u201cCollaborative Work: Behavioral Prototyping\/Research Insights,\u201d Steelcase Workspace Futures Environments, 2009<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"