Technologie

L’odyssée de l’espace

Deux années après le début des travaux, voici un aperçu de notre espace, du travail accompli et des leçons tirées.

Deux années après le début des travaux, voici un aperçu de notre espace, du travail accompli et des leçons tirées.

« L’année dernière, Steelcase a connu sa meilleure année depuis le début de la crise économique de 2009. Non seulement nous avons survécu à la récession mondiale, mais nous en sommes sortis plus forts, en meilleure santé et prêts pour affronter les nouveaux défis.

Il pouvait être tentant d’utiliser la récession comme un moment de repli sur soi, mais nous avons choisi de nous réinventer, d’accélérer le changement et d’investir dans notre avenir. Par exemple, nous avons investi dans notre marque, mondialisé nos plateformes d’achat et travaillé pour nous implanter à l’international.

Jim Keane, président et directeur exécutif, Steelcase Inc.

Au même moment, notre 100e anniversaire approchait et nous étions confrontés à une difficulté majeure, à l’instar de bien d’autres entreprises, c’est-à-dire à un espace immobilier trop vaste. Dans certaines parties du monde, les grandes entreprises ont extrapolé cette question, en se demandant même si les bureaux étaient désormais nécessaires, étant donné que les individus peuvent travailler de n’importe où.

Nous savions que le bureau était en train de changer, mais il n’allait pas disparaître pour autant. Alors qu’il nous fallait libérer les espaces excédentaires, nous avons considéré le problème sous un nouvel angle. Nous pensons que les individus ont, plus que jamais, besoin d’espaces pour se réunir, se rapprocher les uns des autres et développer un sentiment de réalisation puissant. Nous nous sommes lancé le défi d’utiliser notre stratégie immobilière à une autre fin que la baisse des coûts. C’était pour nous l’occasion d’optimiser notre espace immobilier au sein du campus de notre siège international à Grand Rapids (Michigan). Pour cela, nous avons exploité des espaces qui étaient auparavant peu utilisés et avons mis à profit notre stratégie en matière d’environnement de travail pour accélérer le changement de notre culture.

C’était un tournant pour notre entreprise. Lorsque notre équipe dirigeante a examiné notre stratégie immobilière et a présenté l’argument financier, la décision a été simple à prendre, au vu de ces deux seules données. En effet, l’espace immobilier et les coûts allaient être divisés par deux. Sur un plan purement mathématique, le choix était des plus évidents.

Mais en tant qu’équipe dirigeante, nous avons affirmé que nous accepterions ces changements à la condition qu’ils contribuent à la culture de l’entreprise. Il s’agissait à l’époque de la principale raison d’être du projet, et c’est toujours le cas aujourd’hui. Les employés sont sur un campus où ils peuvent facilement échanger avec leurs collègues, tout en étant à proximité de leur travail et de leur entreprise. Il y règne aujourd’hui une atmosphère dynamique et stimulante qui n’existait pas il y a quelques années. C’est indéniable.

Nos nouveaux espaces de travail nous ont changés en tant qu’entreprise. Tout le monde le remarque, y compris les visiteurs qui nous disent pouvoir ressentir l’essence même de notre culture et de notre marque à travers notre espace. Et ils sont d’ailleurs autant intéressés par ce sujet que par nos gammes de mobilier.

Voici comment nous avons procédé… »

Dans le nouveau centre d’innovation, les équipes projets peuvent se concentrer sur la production de nouvelles idées. Ce lieu illustre parfaitement de quelle manière les espaces peuvent rapprocher les équipes distribuées et encourager l’innovation.

Notre histoire

Face à une crise économique, les dirigeants d’une entreprise pensent rarement en premier lieu à leurs bureaux. À moins, bien sûr, que ceux-ci ne fassent partie des dépenses compressibles. C’est précisément ce à quoi de nombreuses entreprises ont pensé en 2009, en constatant que des groupes solidement implantés s’écroulaient autour d’elles. L’incertitude régnait et Steelcase, qui travaille avec de nombreuses entreprises du classement Fortune 500, était aux premières loges.Face à une crise économique, les dirigeants d’une entreprise pensent rarement en premier lieu à leurs bureaux. À moins, bien sûr, que ceux-ci ne fassent partie des dépenses compressibles. C’est précisément ce à quoi de nombreuses entreprises ont pensé en 2009, en constatant que des groupes solidement implantés s’écroulaient autour d’elles. L’incertitude régnait et Steelcase, qui travaille avec de nombreuses entreprises du classement Fortune 500, était aux premières loges.

C’est dans ce contexte que nous avons pris une décision difficile. Au lieu de simplement réduire l’espace immobilier excédentaire, dans une tactique de survie, nous avons essayé de voir plus loin. « Nous aspirions à une transformation majeure, à un changement de paradigme. Pas seulement dans le domaine de l’espace, mais aussi des nouvelles technologies, des processus de travail et de la culture », affirme John Hughes, directeur du groupe de conseil et de recherche appliquée de Steelcase sur l’espace de travail. « Les dirigeants d’entreprises du monde entier expriment régulièrement leur inquiétude et les difficultés qu’ils rencontrent pour aligner stratégie, marque et culture. Nous étions dans le même cas que bien d’autres entreprises et nous avons choisi d’investir nos ressources dans ce projet, plutôt qu’attendre la fin de la récession. »

Ce sont ces idées qui ont motivé notre projet de rénovation, appelé Connect 12. Cette initiative, qui se déroulera sur plusieurs années, est destinée à réinventer le campus de notre siège social et à aider les employés du monde entier à être mieux connectés, aussi bien physiquement que virtuellement. Nous avons choisi notre 100 e anniversaire en 2012 comme le point de départ de ce changement. Le projet consistait à rénover les bâtiments existants sur notre campus principal, notamment les anciennes usines de fabrication, en plus d’autres zones inutilisées, pour créer un ensemble interconnecté d’espaces, à l’échelle mondiale. Ces espaces permettent de remettre en question l’objectif des environnements de travail et de tester de nouvelles méthodes de travail. « Nous avons cherché à utiliser spécifiquement l’environnement de travail pour optimiser l’engagement et la fidélité des employés, afin d’améliorer les communications internes et de renouveler notre culture d’entreprise », affirme J. Hughes

«Pour développer une stratégie relative à l’espace de travail qui puisse nous permettre d’atteindre nos objectifs, nous avons utilisé notre processus de recherche, de design et de développement orienté utilisateur. Nous avons pu identifier les points forts et les points faibles. Pour cela, nous avons interrogé les employés à tous les niveaux de l’entreprise, organisé des ateliers, recueilli des connaissances et des données grâce à l’ethnographie et à l’installation de capteurs, et avons passé de nombreuses heures à simplement observer les individus. »

Nous avons utilisé les données obtenues pour créer des espaces de prototypes comportementaux, pour tester les nouveaux environnements de travail et pour aider les employés à comprendre l’impact des changements. Certains groupes ont été désignés pour occuper ces prototypes d’espaces, afin de valider l’orientation choisie en matière de design.

Les environnements qui intègrent la technologie media:scape® permettent aux employés du monde entier de mieux se connecter physiquement et virtuellement.

Le Meilleur Endroit pour Travailler

Cette stratégie s’est résumée en une expression qui capture parfaitement l’essence du lieu : « le meilleur endroit ». Il incarne notre projet de création d’un campus avec un écosystème d’espaces capables de prendre en charge diverses activités et styles de travail. Ces nouveaux espaces font plus que soutenir les employés dans des modes de travail plus mobiles, ils les attirent également. « Le « meilleur endroit » est le lieu où l’on souhaite travailler parce qu’on a le choix de l’horaire, du lieu et du mode de travail », affirme Cherie Johnson, responsable de la conception globale chez Steelcase. « Notre objectif était de démocratiser l’espace, afin que tout le monde puisse travailler partout. »

Le concept de « meilleur endroit » consiste fondamentalement à assurer le bien-être des employés, de manière holistique, en considérant leurs besoins émotionnels et cognitifs, autant que leurs besoins physiques. Divers espaces sont disponibles pour prendre en charge les tâches de concentration, la collaboration, l’apprentissage, les échanges informels et le repos. Par exemple, si les employés doivent effectuer une tâche nécessitant une concentration approfondie, ils seront plus efficaces dans un espace conçu pour ce mode de travail. Les tâches routinières ne nécessitent pas ce niveau de concentration et peuvent être effectuées dans des lieux riches en échanges et en stimuli.

Les individus sont aussi plus libres de choisir le type d’espace dans lequel ils souhaitent travailler, selon leur état d’esprit. Parfois, ils recherchent avidement les échanges et souhaitent être au milieu de l’activité, et parfois ils préfèrent être seuls. Sur le plan physique, les individus ont besoin de bouger tout au long de la journée et de changer de postures. Il ne suffit pas de pouvoir s’asseoir ou de rester debout, il faut également pouvoir adopter une position perchée ou de détente. Le mouvement est essentiel pour conserver son dynamisme sur la durée. Et les trois formes de bien-être, c’est-à-dire physique, cognitif et émotionnel, sont essentielles pour susciter chez les employés un niveau d’engagement élevé.

La stratégie du « meilleur endroit » permet de créer un campus composé d’un écosystème d’espaces capables de prendre en charge les tâches de concentration, la collaboration, l’apprentissage, les échanges et le repos.

Ce réseau mondial d’espaces inclut des zones destinées au travail individuel et en groupe. Certaines sont attribuées, selon les besoins, à un utilisateur individuel ou à une équipe, et un grand nombre sont partagées. Nous avons créé un mélange d’espaces ouverts et de zones fermées ou protégées, afin que les individus puissent choisir le niveau d’interaction souhaité. L’équipe du projet Connect 12 a compris que les individus ont à la fois besoin d’intimité et d’échanges, tout au long de la journée, à des degrés divers.

Les prémices

C’est un espace reconfiguré qui a servi de base à la stratégie du « meilleur espace » et qui a été le premier lieu présenté. Auparavant, ce qui était une cafétéria sous-exploitée, uniquement utilisée pour le petit déjeuner, le déjeuner et la pause de l’après-midi, s’est transformée en un WorkCafé. Comme l’aurait défini Ray Oldenburg, il s’agit d’un tiers-lieu assez informel, qui accueille différents groupes d’utilisateurs (voir l’entretien accordé par R. Oldenburg au magazine 360, page 26 et la section « L’historique des tierslieux », page 32). Ce lieu est le site central du campus et sert d’espace de test pour plusieurs nouveaux concepts et applications.

Le WorkCafé associe des espaces ouverts et fermés pour de grands cercles et de petits groupes, des espaces individuels, une cafétéria et un bar. Il offre toutes les fonctionnalités d’un bureau bien agencé et toute l’atmosphère d’un café. Les individus peuvent s’y rencontrer, travailler, réseauter, échanger et se ressourcer. « Ce lieu illustre parfaitement la notion de démocratisation de l’espace », explique C. Johnson. « Il ne s’agit pas d’un espace de résidence, mais d’accueil. Vous pouvez vous mettre à l’aise, être productif ou échanger avec les autres de manière informelle. Vous pouvez aussi passer du travail au repos et de la collaboration à un moment d’intimité. »

Les boissons et la nourriture sont disponibles tout au long de la journée au WorkCafé. Mais tout l’intérêt de ce lieu réside dans la diversité des espaces disponibles, à la fois pour un travail de concentration et de collaboration, pour les échanges informels et pour le repos. Le mur d’informations de 7,3 x 1,5 m diffuse les nouvelles provenant de toute l’entreprise, à l’échelle du globe. Ce concept a été mis en place non seulement au siège, mais dans tous nos espaces, afin que les employés aux États-Unis, par exemple, puissent avoir des nouvelles de la Malaisie ou de Moscou, et vice versa. Les configurations collaboratives de la media:scape® permettent aux utilisateurs de partager des contenus numériques plus efficacement, et d’accéder partout à des prises électriques et au réseau Wi-Fi.

Présenter une nouvelle stratégie en matière d’espace de travail avec une structure telle que le WorkCafé, était assez insolite, en comparaison des approches conventionnelles, axées en priorité sur les espaces individuels. Mais cela a bien fonctionné.

« On peut dire sans exagération que chez Steelcase, tout le monde se rend au WorkCafé », affirme C. Johnson. « Il s’agit d’un espace central, accueillant et polyvalent, avec une atmosphère extraordinaire. C’est là qu’on peut rencontrer les dirigeants, les collègues d’autres services, les visiteurs et les clients. On voit les individus en face à face, au lieu de les contacter par mail ou par téléphone, ce qui contribue à créer un rapport de confiance au sein de l’entreprise. Les employés ont affirmé être fiers de cet espace qui démontre, selon eux, tout l’intérêt que leur porte l’entreprise. »

« Nous recommandons à toutes les entreprises intéressées par le changement de culture de commencer par construire un WorkCafé », poursuit C. Johnson. « En effet, ce lieu a donné l’orientation pour la suite des rénovations de notre campus. Chacun a pu faire l’expérience d’un espace démocratique collectif, avant de voir son espace personnel modifié. Ce lieu reflète la culture et les comportements que nous souhaitons voir chez nos employés. »

Le WorkCafé offre toutes les fonctionnalités d’un bureau bien agencé et toute l’atmosphère d’un café.
Dans les espaces extérieurs, les employés peuvent se ressourcer, échanger avec les autres de manière informelle et travailler.

Chaque jour son bureau

Avant la rénovation du campus, 95 % des employés présents sur le site de notre siège international possédaient des bureaux qui leur étaient attribués. Mais étant donné la nature mobile du travail d’aujourd’hui, tous les employés ne souhaitaient pas ou n’avaient pas besoin de ce type de bureau. Les postes de travail attribués, qui restaient la majeure partie du temps inoccupés, ne permettaient pas d’exploiter pleinement l’espace immobilier de l’entreprise et avaient un impact sur le moral des employés. En effet, être assis dans des compartiments vides encourage le sentiment d’isolement et de lassitude des individus, à leur insu. Cependant, certains employés étaient obligés de rester à leur bureau la plupart du temps et avaient besoin d’un espace de travail personnel. C’est pourquoi nous avons décidé de ne pas imposer le travail mobile à nos employés et de demander des volontaires. « Il était important qu’ils aient le sentiment d’avoir voix au chapitre », affirme C. Johnson. Et sans surprise, la moitié a décidé d’abandonner leurs bureaux attribués, en sachant qu’ils gagneraient en flexibilité.

Les espaces qui avaient précédemment été utilisés pour les postes de travail dédiés pouvaient à présent servir à différents types d’environnements de travail, afin de prendre en charge à la fois le travail de concentration et de collaboration, et les besoins en échanges informels. Ce changement a permis à l’entreprise de rassembler les employés dans un espace plus restreint, et leur donner simultanément la possibilité de maîtriser davantage leur lieu et leur mode de travail. Par exemple, une aile de 2 230 m² du siège, qui n’hébergeait à l’origine qu’un unique service, a été détruite et reconstruite pour accueillir trois services : la finance, les achats et la qualité. De même, une autre aile a été reconstruite pour l’équipe de support des ventes, et a permis de rapprocher des groupes qui n’avaient jamais pu être sur le même site auparavant. Des espaces de vidéoconférence ont été aménagés pour permettre aux individus de travailler quotidiennement et de manière informelle avec leurs collègues à distance. Les deux niveaux peuvent désormais accueillir davantage d’employés, étant donné que ceux-ci ont la possibilité de choisir leurs espaces de travail à travers tout le campus.

Les nouveaux environnements permettent aux employés de choisir et de mieux maîtriser leur espace et leur mode de travail.
Space Odyssey - 360 Magazine Issue 69: Making Distance Disappear
Les espaces qui étaient auparavant utilisés pour les postes de travail dédiés servent à présent pour différents types d’environnements, qui prennent en charge à la fois les tâches de concentration et le travail collaboratif.

Il s’agissait là d’une méthode de travail très différente et cela nécessitait une meilleure compréhension du principe en jeu, à la fois par les dirigeants et les employés. « Nous avons utilisé toute une série d’engagements et de ressources en ligne pour aider les responsables à apprendre à diriger différemment leurs équipes, à définir des objectifs et à mesurer les performances, au lieu de comptabiliser les présences et le temps assis », précise Steve Wolfe, directeur des ressources humaines.

Un groupe pilote composé de 80 employés a reçu des ordinateurs portables, des smartphones et une formation sur le travail mobile. Plus tard, le groupe a aidé d’autres employés à se préparer à cette transition vers le statut nomade. « Ce n’est pas la direction qui a expliqué aux employés comment les choses allaient se passer, mais les ressources humaines, c’est-à-dire les collègues », explique S. Wolfe. « La réaction des individus a été très positive. »

Les nouveaux environnements de travail peuvent accueillir une diversité de postures. Le mouvement permet de se stimuler à la fois physiquement et intellectuellement. Steelcase exploite l’espace immobilier de l’entreprise pour favoriser le bien-être des employés avec différentes stratégies, dont la prise en charge de différentes postures, l’utilisation renforcée de la lumière naturelle à l’intérieur, l’installation de terrasses extérieures et la création d’autres liens avec la nature.

Le bar et les zones de travail environnantes permettent aux employés de se ressourcer et de jongler entre différents modes de travail.

Connectivité mondiale

Le centre d’innovation, autre zone récemment réaménagée sur le campus de notre siège, est comme tous nos espaces, un prototype permettant de tester de nouvelles méthodes de travail. Il résulte du besoin de l’entreprise de prospérer dans une économie mondiale ultra-compétitive. « Nous voulions réaffirmer notre conviction selon laquelle, dans une économie globalisée, les idées sont bien plus porteuses avec une équipe hétérogène, non seulement du point de vue professionnel, mais aussi ethnique et géographique. Les individus qui rejoignent le processus d’innovation et qui possèdent un bagage culturel diversifié nous apportent un niveau de compréhension des problèmes plus approfondi », affirme C. Johnson.

Le centre d’innovation sert près de 300 employés sur site et à distance, partout dans le monde. Comme les trois quar ts de nos projets de développement de produits sont globaux et que nous disposons de studios de design sur trois continents, ce centre illustre de quelle manière les espaces contribuent à créer une entreprise internationale bien intégrée.

« L’innovation implique une activité physique. En effet, elle dépend des interactions humaines, des recherches et de l’expérimentation », affirme James Ludwig, vice-président en conception internationale de Steelcase. Les membres d’une équipe, où qu’ils se trouvent, « ont le sentiment d’être dans la même pièce. Des échanges de qualité facilitent le travail créatif et augmentent les chances de rencontre des individus pour la résolution de problèmes. L’innovation se traduit rarement par un “eurêka !”. Il s’agit presque toujours d’un processus itératif, où les individus s’enrichissent de leurs données et de leurs idées mutuelles ». (Pour plus d’informations sur la prise en charge d’équipes distribuées, voir la section Abolir les distances ».)

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Les studios projets du centre d’innovation permettent de connecter les membres des équipes distribuées à travers le monde.
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Le centre d’innovation est un prototype qui permet de tester de nouvelles méthodes de travail. Il résulte de la nécessité pour Steelcase de connecter ses équipes de développement de produits disséminées aux quatre coins du globe.

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Les espaces de groupe sont la règle ici. Les salles projets occupent 40 % de la superficie, tandis que les entrées et les espaces annexes accueillent une diversité d’activités pour les petits groupes.

Les membres des équipes, notamment les designers, les chercheurs, les spécialistes produits et les ingénieurs, restent en contact quotidiennement via la téléprésence. Pour éviter les vidéoconférences classiques, qui sont trop formelles et inconfortables, les employés peuvent choisir une grande diversité de configurations de salles projets, avec des tables basses, des sièges lounge ou tout autre mobilier, afin que les participants puissent s’asseoir, rester debout, se percher sur leur siège ou bouger. Les gros plans et les échanges individuels permettent de clarifier les gestes et les expressions du visage, pour aider à la compréhension des messages. De plus, chaque salle projet possède également un espace où les individus peuvent s’éclipser de la collaboration active, tout en restant à proximité, pour rejoindre le groupe si besoin. Toutes ces caractéristiques rendent les vidéoconférences informelles, collaboratives et productives.

Le centre inclut également des laboratoires de recherche et développement, un prototype de studio, des salles de discussion avec les hôtes, des voisinages mobiles, des enclaves et une cafétéria. « Les individus bénéficient ainsi de tous les espaces et outils nécessaires. Pourtant, le lieu reste sobre et il est conçu pour évoluer selon les besoins. Nous faisons en sorte que les espaces du campus puissent “apprendre” en même temps que les individus qui les utilisent, ce qui en fait une ressource immobilière plus résiliente », précise C. Johnson.

Boucle de rétroaction

Les espaces de travail « apprennent », s’adaptent et parviennent à mieux prendre en charge le changement de culture, uniquement si les individus soutiennent ces processus. En évaluant la culture de l’entreprise au début du projet, il est possible d’en mesurer l’évolution et d’adapter les espaces en conséquence.

Selon Arna Banack, anthropologue culturel qui collabore avec Steelcase, l’espace de travail affecte de nombreux aspects de la culture. « Par exemple, l’espace peut avoir un impact direct sur la communication, la collaboration et la manière dont les employés comprennent la vocation et la stratégie de l’entreprise et représentent leur marque. »

Des changements positifs apparaissent déjà. Nous avons fait des progrès considérables dans la concrétisation de notre vision auprès de nos employés. Les espaces de travail reflètent mieux la vocation première de l’entreprise. « Certains de nos environnements n’avaient pas été rénovés depuis des années, c’est pourquoi les changements apportés ont permis à nos employés d’être performants », explique C. Johnson. « Il est impossible pour les employés d’intégrer les valeurs de la marque, sans en être imprégnés. Nos espaces sont le reflet du nouveau Steelcase : axé sur les utilisateurs et à l’avant-garde, c’est-à-dire le produit du design thinking. »

L’engagement, qui est un bon indicateur du sentiment de réalisation en commun, s’est également renforcé. « C’était l’un de nos points forts en 2010, et aujourd’hui, il a encore progressé. C’est ce qui unit l’entreprise », affirme A. Banack.

Les dirigeants de Steelcase constatent des retombées directes sur les résultats de l’entreprise. « Notre service de support des ventes a pu absorber une croissance à deux chiffres pendant deux années consécutives, sans augmentation d’effectif. Nous n’avons pas non plus augmenté les heures de travail, mais les choses sont devenues plus simples. Il est désormais plus facile de se connecter, de collaborer et de prendre des décisions efficacement », affirme Eddy Schmitt, vice-président senior.

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Notre boucle de rétroaction a révélé qu’après la première vague de changements, il était indispensable d’aménager davantage d’espaces destinés au travail de concentration. Nous avons donc ajouté des enclaves individuelles à proximité des espaces de collaboration

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Dave Sylvester, directeur financier de Steelcase, indique que les appréciations de son équipe « ont explosé ». La moitié de son équipe est nomade et a choisi de partager des espaces de travail en « bench » au quotidien, et 62 % affirment que leur espace de travail contribue à attirer et à fidéliser les employés.

Le fait de réarranger l’espace et de changer l’application du mobilier y a également contribué. Nous avons appris que les individus ont besoin de plus d’espaces pour les conversations privées et les tâches de concentration ; nous avons donc effectué les changements qui s’imposaient. Les équipes projets ont aussi besoin de s’approprier des espaces pendant la durée de vie d’un projet, c’est pourquoi davantage de zones « collectives/ attribuées » ont été aménagées. Personne ne peut prédire l’évolution du travail lié au savoir créatif, c’est pourquoi notre espace est conçu pour être testé et évoluer selon les besoins.

Un changement possible

Changer la culture d’une entreprise n’est pas chose aisée. L’environnement physique n’est pas le seul facteur entrant en ligne de compte et les dirigeants de Steelcase savent que des efforts doivent être effectués dans d’autres domaines.

« Il ne suffit pas de changer de bâtiment ou d’intégrer de nouvelles technologies. De plus, les espaces de travail stimulants ne produisent pas le changement d’eux-mêmes », explique J. Ludwig. « Mais ils y contribuent. Ces espaces permettent de partager plus rapidement des informations et de mieux créer en commun. Ils aident les individus à s’approprier la marque et la culture de l’entreprise et à se sentir proches les uns des autres. »

Cinq ans après le planning initial du nouveau campus de l’entreprise, personne n’est surpris des résultats. « Cela a changé notre façon de vivre et de travailler en tant qu’entreprise. C’est aussi simple et aussi fort que cela », précise J. Ludwig.

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Notre nouvel espace permet aux gens d’être proches de la marque, de la culture et des uns des autres.

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Amorcer le changement

En repensant sa stratégie immobilière, Steelcase a pu réduire la superficie de son siège de 48 % et son empreinte environnementale par la même occasion. Mais surtout, les résultats des enquêtes de satisfaction avant et après la construction du nouvel espace de travail montrent que les conséquences des changements sur les individus, les processus et la culture sont bien plus significatives.

Mon espace de travail encourage la génération de nouvelles idées.

Avant projet Après projet
63% 71%

J’ai accès à des espaces qui permettent le partage et l’échange d’idées.

Avant projet Après projet
80% 89%

Mon espace de travail me permet d’apprendre de mes collègues et de mes supérieurs.

Avant projet Après projet
66% 75%

Je peux me concentrer à mon bureau.*

Avant projet Après projet
69% 63%

J’ai une belle vue depuis les espaces où je travaille le plus souvent.

Avant projet Après projet
61% 80%

Je suis satisfait de la quantité de lumière naturelle dont je dispose dans les espaces où je travaille le plus souvent.

Avant projet Après projet
72% 89%

Je dispose d’une diversité d’espaces adaptés à mes différentes activités au quotidien

Avant projet Après projet
75% 86%

J’ai accès à des espaces informels lorsque j’ai besoin de me ressourcer.

Avant projet Après projet
56% 83%

Mon espace de travail permet d’attirer et de fidéliser les employés.

Avant projet Après projet
42% 70%

J’ai accès à des espaces qui permettent le partage et l’échange d’idées.

Avant projet Après projet
80% 89%

J’ai accès à des technologies et à des outils adaptés à mon groupe/équipe de travail.

AVANT PROJET Après projet
81% 87%

J’ai accès à des espaces calmes et retirés pour pouvoir me concentrer et/ou discuter en toute intimité.*

Avant projet Après projet
81% 80%

* Les résultats de l’enquête ont permis de révéler la nécessité d’aménager davantage d’espaces privés, par rapport aux environnements de collaboration. C’est pourquoi Steelcase a depuis ajouté des enclaves et d’autres zones privées sur le campus de l’entreprise.


Découvrez une nouvelle étude sur l’engagement des employés et l’espace de travail

Plus d’un tiers des effectifs des 17 des plus importantes économies au monde sont désengagés. Une nouvelle étude de Steelcase et de l’institut de recherches international Ipsos explore l’état des espaces de travail actuels et la relation entre engagement et environnement physique.

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