Innovation

Le Lab du MIT et Steelcase redéfinissent l’impression 3D

Rapid Liquid Printing

Le Self-Assembly Lab du MIT, Steelcase et le designer déjà primé, Christophe Guberan, ont collaboré à la création d’un nouveau processus d’impression 3D dévoilé lors de la semaine du design à Milan. Supprimant les trois contraintes de l’impression 3D traditionnelle, cette technologie améliore la vitesse, la taille et la qualité grâce à une technique d’impression liquide rapide. Le partenariat du MIT avec Steelcase et Christophe Guberan a pour objectif d’explorer l’avenir de la personnalisation du mobilier et les possibilités de customisation à travers l’innovation.

POURQUOI PERSONNALISER ?

Partout dans le monde, les gens rejettent le bureau stéréotypé et monolithique créé par leurs employeurs. De nombreuses entreprises s’aperçoivent en effet qu’elles doivent repenser leur espace de travail pour offrir une expérience plus centrée sur l’humain qui permettra d’attirer et de retenir les talents hautement qualifiés tout en améliorant le bien-être et l’engagement de leurs employés. Les environnements de travail qui offrent la possibilité de personnaliser le mobilier permettent d’accroître le sentiment d’appartenance et de favoriser l’expression personnelle et l’authenticité.

Steelcase Yield 3D Printing Breakthrough

 

 

QUOI DE NEUF ?

L’impression tridimensionnelle existe depuis des décennies. Mais elle s’accompagne toujours d’un certain nombre de contraintes. La création d’objets nécessite l’utilisation d’une structure de support, la superposition de couches de matière et un temps de séchage. Du fait de ces exigences, le procédé est donc voué à la lenteur, à une application limitée à de modestes projets et à une faible qualité. Fondé par Skylar Tibbits, professeur adjoint au MIT, et codirigé par Jared Laucks, le Self-Assembly Lab a pour objectif de mettre au point un nouveau procédé qui améliore la vitesse d’impression, ainsi que la taille et la qualité du matériel obtenu.

« Il est essentiel pour nous de nous associer à des partenaires de l’industrie », déclare Skylar Tibbits. « Ils apportent des connaissances, des problématiques, une pertinence et une expertise de leur domaine que nous ne possédons pas. »

Après des mois de collaboration avec Steelcase sur ce projet, une nouvelle technique innovante a ainsi vu le jour. Le processus d’impression se déroule dans un gel, ce qui permet à un designer de dessiner dans un espace tridimensionnel sans subir les contraintes de la gravité. En l’absence de matériel et structure de support traditionnels ou même de superposition de couches, le processus d’impression est plus rapide et permet de créer un objet dont la taille ne sera limitée que par celle de la machine. Le processus reposant sur le mélange de deux substances permet également de sécher chimiquement le matériau plutôt qu’à l’aide d’un dispositif utilisant la lumière ou la température. La technique utilisée mélange et sèche à mesure que s’exécute l’impression 3D.

RAPID LIQUID PRINTING (IMPRESSION LIQUIDE RAPIDE)

 

SILQ

Q+A with David Kidder

Les grandes entreprises et grandes marques d’aujourd’hui, d’Alphabet à Zappos, étaient des start-up il n’y a pas si longtemps. Et selon David Kidder, auteur, entrepreneur en série et P-DG de Bionic, les entreprises devraient se comporter comme des start-up pour développer leur activité. Comment ? En adoptant l’état d’esprit et la mécanique du capital-risque et de l’entrepreneuriat via ce qu’il appelle « Growth OS », le système d’exploitation de la croissance.

360 : Comment les organisations devraientelles appréhender la croissance ?

[caption id="attachment_9687" align="alignleft" width="1024"]360 Magazine, Inside Innovation Selon David Kidder, la plupart des entreprises n'ont aucun problème de talent ou d'argent mais plus un problème de tolérance au niveau managérial. Il affirme que les entreprises doivent adopter une vision non consensuelle du monde si elles veulent voir émerger de nouvelles idées.[/caption]

DK: La croissance découle des nouveaux problèmes et besoins que les entreprises doivent encore découvrir. Nous devons être des entrepreneurs persistants prêts à investir dans des problèmes que nous ne pouvons pas exprimer pleinement et trouver des réponses que nous n’avons pas encore imaginées. Aujourd’hui, les grandes entreprises sont en majorité construites autour de l’efficacité, mais la plupart pratiquent déjà le lean management. Elles savent comment fonctionner à volonté mais ce qu’elles ne peuvent pas faire, c’est grandir à volonté. Pourquoi ne pouvez-vous pas activer la croissance de la même manière que vous pouvez activer l’efficacité ? Nous aimons à penser qu’il est possible de créer un processus de croissance comme si le capital-risque et l’entrepreneuriat étaient des formes de gestion, des moyens d’aller découvrir et de choisir où investir - pour trouver de nouveaux problèmes et besoins, et donc la croissance.

360 : Comment garder l’esprit entrepreneurial ?

DK: Jeff Bezos a écrit une lettre aux actionnaires absolument fantastique dans laquelle il aborde le concept du « Day 1 ». Selon lui, les entreprises qui savent garder l’état d’esprit start-up évitent l’immobilisme. Ce retour des grandes entreprises à leurs racines fondatrices est au cœur du leadership et de la transformation organisationnelle. Dans cette lettre, il parle d’investir pour la croissance à long terme, et non pour satisfaire les attentes à court terme de Wall Street.

360 : Que doivent faire les entreprises pour savoir où investir ou quels sont les problèmes à résoudre ?

DK: La plupart des entreprises leaders finissent là où elles sont parce qu’elles possèdent les bonnes réponses aux problèmes existants. Et puisque le marché récompense l’efficacité et la prédiction, elles utilisent des outils de planification capables de mesurer une vision trimestrielle du monde, généralement sur trois ans. Au-delà, le modèle de planification traditionnel s’effondre car les marchés, les technologies et les modèles changent vite. Le taux de changement dépasse la valeur de la planification. Il faut donc passer à une vision globale du monde. Au lieu de faire deux ou trois paris bien planifiés par an, il faut passer à 30 ; vous augmentez ainsi vos chances d’apprendre aussi vite ou plus vite que tout le monde. C’est ensuite qu’arrivent la vérité commerciale et une nouvelle croissance.

360 : Comment augmentezvous ces chances et accélérez-vous l’apprentissage et la découverte ?

DK: Lorsqu’un manager est informé d’une nouvelle idée, il dit généralement à son équipe ce qu’il en pense, et cela fausse la marge de manœuvre de cette dernière. Dans la plupart des cas, une équipe ne va pas invalider ce que dit le management et parce que le coût de l’échec est élevé, elle ne peut pas dire la vérité.

En revanche, dans l’approche capitalrisque, on veut savoir la vérité. Puisque le coût de l’échec est faible, les équipes peuvent travailler pour échouer plus vite et à moindre coût, trouver la réponse qu’elles cherchaient et en informer le management. Les entrepreneurs sont obsédés par le problème, pas l’idée. Celle-ci les intéresse uniquement si elle permet de résoudre le problème.

[caption id="attachment_369304" align="alignright" width="1024"]360 Magazine, Inside Innovation « Vous ne pouvez pas embaucher des personnes talentueuses et leur demander de créer de la croissance dans des espaces peu inspirants », souligne David Kidder. Votre espace doit soutenir la culture et les individus qui créent de la croissance.[/caption]

360: Comment l’environnement peut-il influencer cette approche entrepreneuriale?

DK: Si vous voulez que quelqu’un apprenne différemment, mais qu’il continue à travailler dans le même espace, c’est intellectuellement malhonnête. Vous ne pouvez pas lui demander de penser différemment et le renvoyer dans son box habituel. Vous devez vous servir de nouveaux environnements et de nouvelles expériences comme des outils qui permettront de créer différents résultats d’apprentissage.

360 : Des talents hautement qualifiés exigent-ils des environnements différents pour effectuer le genre de travail créatif que les dirigeants recherchent ?

DK: Tout à fait. Nous sommes dans une course aux talents. Les 1,8 milliard de Millennials veulent travailler, penser, consommer, expérimenter, développer et découvrir des choses. On est loin d’une philosophie organisationnelle de l’efficacité. L’efficacité est conçue pour les environnements mesurables au centimètre près. C’est bien quand l’efficacité paie, mais nous voyons que le marché se déplace vers des entreprises dirigées par leurs fondateurs. Ils comprennent que les créateurs de valeur dans le monde ne sont plus ceux qui ont créé l’efficacité au cours des deux ou trois dernières décennies. Les environnements doivent changer rapidement pour soutenir les cultures et les personnes qui créent la croissance. C’est absolument essentiel.

360 Magazine, Inside Innovation 360 Magazine, Inside Innovation

360 : À quoi ressemblent vos bureaux chez Bionic ?

DK: Notre environnement est un outil et a été pensé judicieusement, du poste de travail debout, à une petite « war room », en passant par un grand laboratoire, une salle de réunion, ou notre salon Jedi. Nos équipes utilisent chaque centimètre carré de différentes manières. Nous avons aussi des salons communautaires, des bars/traiteurs, organisons des réunions de capitalrisque, conseils d’administration, séances de collaboration, réflexion et travail. Si vous voulez créer de la croissance, aller chercher de nouvelles idées, vous n’embauchez pas des personnes talentueuses pour ensuite les mettre dans un espace peu stimulant. Nous recherchons l’expérience et les résultats qui mènent à la croissance et à la découverte.

360 : Quel est le plus gros obstacle qui empêche les entreprises de connaître une nouvelle croissance ?

DK: La plupart des entreprises n’ont pas de problème de talent. Elles n’ont même pas de problème d’argent. En revanche, elles ont un problème de marge de manœuvre et ce, au niveau de la direction. Leurs marges de manœuvre sont trop étroites. Le capitalisme trimestriel qui motive leur réflexion ne permet pas aux individus d’avoir le temps, l’énergie et l’argent de courir après les nouvelles idées. Les bons résultats proviennent de décisions prises sans consensus. C’est lorsque vous défendez une idée qui ne fait pas l’unanimité que vous découvrez quelque chose car, très souvent, les idées un peu étranges donnent naissance à de grandes choses. Quand tout le monde s’accorde autour d’une « bonne idée », vous pouvez être presque certain d’obtenir le pire rendement. Si une idée est comprise par tous, cela veut dire que le marché la comprend aussi. Donc, les idées capital-risque sans consensus, fondées sur des convictions, sont celles qu’il vous faut pour connaître une nouvelle croissance.

David Kidder parle de « l’armée des entrepreneurs » de sa société Bionic, et des cinq objectifs qu’il se fixe pour repérer les bonnes idées, dans le podcast Steelcase 360 Real Time disponible sur iTunes et SoundCloud.

Q+A with David Kidder

Many of today’s biggest companies and most valuable brands, from Alphabet to Zappos, were startups not so long ago. That’s why author, serial entrepreneur and CEO of Bionic, David Kidder, says companies have to act like startups to grow their business. How? By installing the mindset and mechanics of venture capital and entrepreneurship via a system he calls the Growth OS.

360: How should organizations be thinking about growth?

DK: Growth comes from the new problems and needs that enterprises have yet to discover. We have to be persistent entrepreneurs—willing to invest in problems we can’t fully articulate and find answers we haven’t yet imagined. Large companies today are largely built around efficiency, but most companies are already lean. They know how to operate at will. What they can’t do is grow at will. Why can’t you turn on growth in the same way that you can turn on efficiency? We like to think of creating a process for growth as the idea that venture capital and entrepreneurship are actually forms of management, ways to go discover and choose where to invest—to find new problems and needs, that build business.

[caption id="attachment_369303" align="alignleft" width="1024"]360 Magazine, Inside Innovation According to Kidder, most organizations don’t have a talent problem or a money problem. They have a permissions problem and it happens at the leadership level. He says organizations need to have adopt a non-consensus view of the world if they expect new ideas to thrive.[/caption]

360: How can leaders act through an entrepreneurial lens?

DK: There’s a fantastic shareholder letter written by Jeff Bezos about “day one” companies. The concept is that organizations that keep a founder’s mindset from the beginning effectively build scaled startups. This sort of “refounding” or bringing large enterprises back to their founding root is at the core of leadership and organizational transformation. In that initial letter, Bezos talks about investing for long-term growth, and not to please the short-term expectations of Wall Street.

360: How should organizations identify where to invest or what are the right problems to try and solve?

DK: Most leaders end up where they are because they have good answers to problems that are largely understood, which makes them great at what exists. The marketplace rewards leaders around efficiency and prediction, so they use planning tools that are good at measuring a quarter-to-quarter view of the world, typically planning three years out. If you go beyond three years, the traditional planning model falls apart, because markets, technologies and models are changing. The rate of change is outstripping the value of planning. So, we need to move to a portfolio view of the world. Instead of making two or three well planned bets a year, if you radically increase to 30 bets a year, you increase your odds of learning as fast or faster than everyone else. Then, we start to discover the commercial truth and new growth.

360: How do you increase those odds and speed up learning and discovery?

DK: When a leader sees a new idea, they usually tell the team what they think of the idea, and that corrupts the permissions and boundaries around the learning. In most cases, an entrepreneurial team is not going to invalidate what the leadership says, and because the cost of failure is so high they can’t tell the truth. A venture capital, entrepreneurship approach says, “Go bring me the truth.”

Since the cost of failure is low, the teams can work to get to the fastest, cheapest failure, so we can discover the answer to report back to the leadership team. Entrepreneurs are obsessed with a problem. They don’t care what the idea is, as long as ultimately it wins in solving the problem.

[caption id="attachment_369304" align="alignright" width="1024"]360 Magazine, Inside Innovation You can’t hire talented, fantastic people and expect them to create growth in uninspiring spaces, says Kidder. Your space needs to support the culture and the people that create growth.[/caption]

360: How can the environment help influence this entrepreneurial approach?

DK: If you want someone to learn differently, but they continue to work in the same physical environment, it’s intellectually dishonest. You can’t say, “Please think radically different,” and have people go back to their cubicles. You need different environments and experiences as tools to create different learning outcomes.

360: Are you seeing highly-skilled talent demanding different environments in order to do the kind of creative work leaders are seeking?

DK: Absolutely. We’re in an arms race for talent. The 1.8 billion millennials globally want to work, think, buy, experience, develop and discover things. That’s just different than an organizational philosophy of efficiency. Efficiency is designed for environments that are measurable down to the square centimeter. That was fine when efficiency paid well, but we see the marketplace shifting to founder-led companies. They understand that people who are creating value in the world are different than the ones that created efficiency over the last two or three decades. Environments need to rapidly change to support the cultures and the people that create growth. This is really critical.

360 Magazine, Inside Innovation 360 Magazine, Inside Innovation

360: What are your offices like at Bionic?

DK: I consider everything in our environment tools, from a standup desk, to a small war room, to a large lab, to a boardroom, to a space we call the Jedi Lounge. Our teams use every inch of our space in different ways. From community lounges to catering bars, from venture capital meetings, to board meetings, to collaboration sessions, to deep thinking and work. If you’re going to create growth and go after new things, you don’t hire fantastic, talented people and then put them in an uninspiring space. We’re making this about experience and outcomes that lead to growth and discovery.

360: What’s the biggest thing holding companies back from achieving new growth?

DK: Most organizations don’t have a talent problem. They don’t even have a money problem. They have a permissions problem and it happens at the leadership level. Their permissions are too narrow. The quarterly capitalism that drives their thinking, doesn’t allow people the time, energy and money to go after new ideas. Great returns are actually non-consensus decisions. Rarely are these decisions agreed on by everyone. It’s when you back a high-conviction, non-consensus view of the world that leads to discovery because very often, weird ideas actually turn into great things. When there’s consensus around “a good idea” that’s often when you get the worst return—everyone understands the idea—which means the entire marketplace understands it, and that means that in most cases, the growth doesn’t exist. So non-consensus, conviction-driven, venture model ideas are what you’re looking for in discovering new growth.

David Kidder talks about the “army of entrepreneurs” at his company Bionic, and the five lenses he uses to spot great ideas in the Steelcase 360 Real Time podcast available on iTunes and SoundCloud.

Q+A

Lors de la semaine du design de Milan, le Self-Assembly Lab du MIT et Christophe Guberan ont révélé les coulisses de la création d’un plateau à l’aide de ce processus d’impression 3D révolutionnaire. Skylar Tibbits a expliqué qu’il fallait environ 28 minutes pour imprimer le design complexe du plateau de la table Bassline. Lors d’une autre expérience, l’équipe a réussi, grâce à la technique du Rapid Liquid Printing, à imprimer en 10 minutes une structure dont la création nécessitait auparavant 50 heures avec un autre procédé d’impression 3D. Le design, le matériau et la taille sont autant de facteurs qui affectent la vitesse d’impression.

ET ENSUITE ?

Ce nouveau procédé d’impression, bien qu’expérimental pour l’instant, montre le potentiel lié à l’utilisation future d’une catégorie de matériaux ayant les mêmes propriétés que des produits du monde réel.

« Pour un designer, ce qui est absolument fascinant et unique avec le Rapid Liquid Printing, c’est la qualité de ligne de l’impression. C’est souple, presque organique. Cela évoque des images de coups de pinceau ou des branches de végétaux », affirme Yuka Hiyoshi, dessinateur industriel chevronné travaillant chez Turnstone. « La vitesse d’impression est très impressionnante. Dans un avenir lointain, les objets de grande taille pourront être imprimés en quelques minutes au lieu de plusieurs jours. De plus, cette technologie n’est pas limitée aux matériaux classiques de l’impression 3D, ce qui la rend très appréciable du point de vue du design. »

La collaboration de Steelcase avec le MIT permettra de continuer à chercher de nouvelles réponses concernant les matériaux, les formats d’impression et l’amélioration des procédés. Il sera également important de déterminer le produit ou l’objet le plus adapté à ce type d’impression, celui à qui ce nouveau procédé profitera le plus.

Partenaires de recherche de longue date, Steelcase et le MIT possèdent un parcours commun riche d’explorations de ce que sera l’espace de travail de demain. Si leur travail est encore en phase d’exploration, cette collaboration n’en est pas moins une réponse adaptée à la nécessité pour les environnements de travail d’offrir des espaces plus informels, plus authentiques ainsi que produits et expériences uniques.

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