{"id":8371,"date":"2017-08-31T16:42:39","date_gmt":"2017-08-31T14:42:39","guid":{"rendered":"https:\/\/www.steelcase.com\/eu-es\/?p=8371"},"modified":"2023-02-08T18:04:25","modified_gmt":"2023-02-08T17:04:25","slug":"el-nuevo-i-q","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.steelcase.com\/eu-es\/investigacion\/articulos\/temas\/colaboracion\/el-nuevo-i-q\/","title":{"rendered":"El nuevo I.Q."},"content":{"rendered":"
AMPLIFIQUE SU COCIENTE DE INNOVACI\u00d3N<\/h3>\n
Innovar o morir. En 1997, el escritor americano del mundo de los negocios Tom Peters acu\u00f1\u00f3 esta frase famosa. Era verdad entonces y a\u00fan es m\u00e1s cierto ahora. Para los directores generales en todo el mundo es obvio: la innovaci\u00f3n es de importancia cr\u00edtica para el \u00e9xito de una organizaci\u00f3n, y es impe rativo que se mantenga como estrategia empresarial fundamental.<\/p>\n
Para ir m\u00e1s all\u00e1 de la supervivencia y de hecho prosperar, las organizaciones l\u00edderes saben que la innovaci\u00f3n es el camino para impulsar el potencial de una organizaci\u00f3n y orientarla hacia el crecimiento. De hecho, el 33% de los l\u00edderes empresariales glo bales clasifican “la innovaci\u00f3n de nuevos productos y servicios”, como el principal foco de sus empresas en los pr\u00f3ximos tres a\u00f1os, seg\u00fan un estudio reciente de McKinsey. Pero la realidad de estas organizacio nes, seg\u00fan se\u00f1ala McKinsey, es que la innovaci\u00f3n se enfrenta a los desaf\u00edos actuales, como el aumento de la competencia global, las prioridades a corto plazo, y la necesidad de integrarla en los objetivos clave de la organizaci\u00f3n. El objetivo sigue siendo di f\u00edcil de alcanzar, y las organizaciones l\u00edderes buscan c\u00f3mo descubrir todas las maneras posibles para au mentar su cociente intelectuales decir, su cociente de innovaci\u00f3n.<\/p>\n
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El reciente estudio Global de CEOs de IBM encon tr\u00f3 que el 69% de los l\u00edderes creen que tienen que buscar m\u00e1s all\u00e1 de sus propias organizaciones para impulsar el proceso de innovaci\u00f3n. “Las empresas en todo tipo de industrias y mercados est\u00e1n luchando para entender la innovaci\u00f3n, y buscan la forma de im plementar un pensamiento diferenciador”, dice Sara Armbruster, vicepresidente de Steelcase WorkSpace Futures y estrategia corporativa. “Los socios exter nos pueden ser un catalizador para las nuevas ideas, pero las organizaciones tambi\u00e9n tienen que cons truir una cultura interna de innovaci\u00f3n.”<\/p>\n
INNOVACI\u00d3N: UNA ACTIVIDAD F\u00cdSICA<\/h3>\n
Cuando las organizaciones buscan amplificar su cociente de innovaci\u00f3n su principal reto es m\u00e1s el exceso de informaci\u00f3n que la escasez de datos sobre el proceso. Hay m\u00e1s de 55.000 libros sobre el tema que aparece en Amazon, escritos por gur\u00fas de la innovaci\u00f3n como Clayton Christensen, Chip Heath, Tom Kelley, Larry Keeley y Roger Martin. Abundan los art\u00edculos, los oradores, consultores y talleres. Algunos l\u00edderes se sienten intimidados para desarrollar la estrategia adecuada para aumentar su innovaci\u00f3n.<\/p>\n
A pesar de la gran cantidad de informaci\u00f3n sobre el c\u00f3mo, qu\u00e9 y porqu\u00e9 de la innovaci\u00f3n, un tema que recibe mucha menos atenci\u00f3n es el d\u00f3nde<\/p>\n
Las ideas mejoran cuando tenemos un equipo que est\u00e1 diversificado no s\u00f3lo profesional o \u00e9tnicamente, sino tambi\u00e9n geogr\u00e1ficamente.<\/p><\/blockquote>\n
“Muchas organizaciones ven superficial mente la conexi\u00f3n entre el entorno f\u00edsico y la innovaci\u00f3n”, se\u00f1ala Armbruster. “Pero el espacio da forma a la conducta de las personas, y crea el “escenario” en el que la innovaci\u00f3n puede ser impulsado.”<\/p>\n
“La innovaci\u00f3n es una actividad f\u00edsica”, se\u00f1ala James Ludwig, vicepresidente de dise\u00f1o global en Steelcase. “Depende de la interacci\u00f3n humana, la exploraci\u00f3n y la experimentaci\u00f3n. Eso significa que los lugares que re\u00fanen a las personas, f\u00edsica y vir tualmente, son fundamentales para los resultados de innovaci\u00f3n “.<\/p>\n
Como resultado de la s\u00edntesis de m\u00e1s de 15 a\u00f1os de estudios globales multidisciplinarios, Steelcase ha encontrado que el entorno f\u00edsico tiene el poder de aumentar o debilitar las interacciones humanas esenciales para el \u00e9xito.<\/p>\n
Sir Ken Robinson, un l\u00edder internacionalmente reco nocido en el desarrollo de la creatividad, la innovaci\u00f3n y los recursos humanos en la educaci\u00f3n y los nego cios, est\u00e1 de acuerdo. Afirma que la cultura es una fuerza impulsora de la innovaci\u00f3n y todos en la orga nizaci\u00f3n deben participar. “Si quieres una cultura de innovaci\u00f3n, existen ciertas condiciones para ello”, dice Robinson. “La cultura de una organizaci\u00f3n se basa en los h\u00e1bitos y los h\u00e1bitats, se debe crear un h\u00e1bitat donde las personas sienten que sus ideas son bienvenidas, reforzadas y son recompensadas, permitiendo que se desarrollen nuevas ideas.”<\/p>\n
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Investigadores, dise\u00f1adores y profesionales del marketing de Steelcase exploraron estos h\u00e1bitos y h\u00e1bitats en profundidad. Tambi\u00e9n colaboraron con los principales centros de investigaci\u00f3n para estudiar la innovaci\u00f3n como motor del siglo 21 desde m\u00faltiples perspectivas. En asociaci\u00f3n con el Instituto Berlage de Rotterdam, exploraron la forma en la que los entor nos f\u00edsicos pueden aumentar el pensamiento creativo. La compa\u00f1\u00eda tambi\u00e9n lleva a cabo la investigaci\u00f3n pri maria en su centro de investigaci\u00f3n propio, mediante el desarrollo de una serie de prototipos en los que espacios de trabajo reales fueron observados y eva luados utilizando varias t\u00e9cnicas etnogr\u00e1ficas sobre el comportamiento de los usuarios. Adem\u00e1s, el equipo analiz\u00f3 seis potentes organizaciones: Apple, Nike, IDEO, Stanford d. school, Nokia y Gravity Tank, reco nocidas en todo el mundo como l\u00edderes innovadores.<\/p>\n
\u201cEl espacio importa. Da forma a la conducta de las personas y crea el \u201cescenario\u201d en el que la innovaci\u00f3n puede ser impulsada.\u201d<\/p>Sara Armbrustervicepresidente, Steelcase WorkSpace Futures y estrategia corporativa<\/span><\/cite><\/blockquote>\n
El equipo de Steelcase estudi\u00f3 varios modelos de innovaci\u00f3n, desde el enfoque interno a la asocia ci\u00f3n con entidades externas. A lo largo de estas exploraciones observaron que la mayor\u00eda de las orga nizaciones entend\u00eda que los equipos de innovaci\u00f3n tienen que trabajar en el mismo espacio f\u00edsico. “Esa fue una conclusi\u00f3n clave de nuestro estudio, las organizaciones coincid\u00edan con la posici\u00f3n de que la innovaci\u00f3n puede ocurrir en un solo lugar, con equi pos localizados”, se\u00f1ala la directora de dise\u00f1o en Steelcase Cherie Johnson. “Pero nuestra experien cia en Steelcase es un poco diferente: creemos que en una econom\u00eda global, las ideas son a\u00fan mejores cuando tenemos un equipo que no s\u00f3lo es diverso profesional o \u00e9tnicamente, sino tambi\u00e9n geogr\u00e1 ficamente. Las personas que a\u00f1aden al proceso de innovaci\u00f3n la visi\u00f3n y las percepciones de otras culturas incorporan una capa m\u00e1s profunda para la resoluci\u00f3n del problema en cuesti\u00f3n.”<\/p>\n
El equipo pas\u00f3 a desafiar la creencia convencional de que la innovaci\u00f3n ocurre casi exclusivamente entre los equipos que trabajan en el mismo espacio. En su lugar, aceptaron la creencia de que el entorno f\u00edsico puede ser dise\u00f1ado para unir a los equipos globa les, y obtener mejores resultados. “Pensamos en nuestros equipos globales como nodos de una red de innovaci\u00f3n”, observa el vicepresidente de mar keting de Steelcase, Allan Smith. “El entorno f\u00edsico puede ser dise\u00f1ado para mejorar las capacidades de cada nodo, independientemente de la ubicaci\u00f3n.” En definitiva, un espacio de trabajo dise\u00f1ado inten cionalmente puede aumentar el rendimiento de las personas, los equipos y la empresa global, y dar lugar a una innovaci\u00f3n sostenible en el tiempo.<\/p>\n
UN SISTEMA INNOVADOR<\/h3>\n
El deseo de innovar es universal en todos los ne gocios e industrias, y, en muchos aspectos, se ha convertido en una cuesti\u00f3n decisiva de nuestro tiempo. Steelcase ha adoptado la idea de que la innovaci\u00f3n es un sistema, no un proceso lineal. No se puede llegar a una buena idea y pasarla a otro equipo para mantenerla en movimiento. La inno vaci\u00f3n es un sistema adaptativo complejo que se basa en relaciones, patrones e iteraci\u00f3n. Todas las piezas de este sistema interact\u00faan y se co nectan entre s\u00ed, a veces de manera impredecible, y el entorno f\u00edsico es un nodo en un sistema de in novaci\u00f3n global.<\/p>\n
Una caracter\u00edstica muy importante de los espa cios de innovaci\u00f3n es la posibilidad de fomentar la polinizaci\u00f3n cruzada, el intercambio de ideas y hacer visible el pensamiento a trav\u00e9s de diferen tes disciplinas en el sistema. A veces la gente est\u00e1 realmente apasionada por una idea o proyecto y est\u00e1n tan centrados en su contenido que es dif\u00edcil dar un paso atr\u00e1s y decir: “\u00bfC\u00f3mo puedo compar tir esto? \u00bfC\u00f3mo puedo hacer esto visible? \u00bfC\u00f3mo puedo conseguir que otras personas est\u00e9n igual mente apasionadas y entusiasmadas con estos conocimientos? “Porque, no importa lo innovadora que pueda ser la idea, si no podemos interactuar dentro del sistema, comunicar y ayudar a que otras personas se involucren en torno a esa idea para que la innovaci\u00f3n pueda ocurrir.<\/p>\n
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Para que un sistema de innovaci\u00f3n florezca, la gente tiene que vivir en su contenido y estar inmer so en \u00e9l. As\u00ed creamos intencionalmente espacios que hacen que sea f\u00e1cil para la gente experimen tar en su propio contenido, mientras que las ideas pueden evolucionar a su alrededor. Debido a que el sistema puede ser impredecible, nunca se sabe d\u00f3nde pueden producirse conexiones, o si una pregunta muy interesante que una persona est\u00e1 trabajando en un disciplina diferente puede ayu dar a solucionar un aspecto concreto del proyecto. Puede parecer una paradoja, pero queremos ser muy intencionales sobre el dise\u00f1o de espacios que crean interacciones espont\u00e1neas, para que la gente entienda su propio contenido, pero tam bi\u00e9n tengan un sentido m\u00e1s amplio del conjunto.<\/p>\n
Muchas organizaciones luchan para involucrar a la gente adecuada en su proceso de innova ci\u00f3n. Nuestra conclusi\u00f3n es que un sistema es m\u00e1s saludable cuando es diverso, por lo que es tamos comprometidos a unir equipos globales en espacios que est\u00e1n habilitados con tecnolog\u00edas centradas en el ser humano, que minimizan las distancias. El g\u00e9nero, y la diversidad \u00e9tnica y pro fesional son muy importantes. Pero la diversidad geogr\u00e1fica permite que un equipo se conecte con una mayor variedad de experiencias y puntos de vista. En \u00faltima instancia, esto hace que el siste ma de innovaci\u00f3n sea m\u00e1s fuerte y m\u00e1s capaz de responder y adaptarse a un mundo cambiante.<\/p>\n
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REFLEXIONES SOBRE LA INNOVACI\u00d3N<\/h3>\n
En la s\u00edntesis de su investigaci\u00f3n, el equipo de Steelcase identific\u00f3 cinco ideas generales acerca de la naturaleza f\u00edsica de la innovaci\u00f3n y de las con ductas humanas que la favorecen:<\/p>\n
La innovaci\u00f3n es el resultado directo de la co laboraci\u00f3n creativa. La colaboraci\u00f3n creativa se consigue forjando algo nuevo, y requiere un equipo con diversidad de profesiones, experiencias y tra yectorias, cuya funci\u00f3n econ\u00f3mica es la creaci\u00f3n de nuevas ideas, nuevas tecnolog\u00edas o contenido creativo. La interacci\u00f3n humana impulsa la colabo raci\u00f3n creativa, y el entorno f\u00edsico tiene el poder de aumentar y mejorar las interacciones, haci\u00e9ndolas m\u00e1s valiosas.<\/p>\n
“La colaboraci\u00f3n creativa es un proceso de orden superior que ayuda a fomentar la innovaci\u00f3n y la co laboraci\u00f3n, creando un pensamiento compartido”, dice Frank Graziano, que forma parte del equipo de innovaci\u00f3n y exploraci\u00f3n de Steelcase.<\/p>\n
La innovaci\u00f3n trata, en \u00faltima instancia, sobre el aprendizaje, y es predominantemente un proceso social. Las personas aprenden a trabajar con otros compartiendo gran variedad de capacidades, y la co-creaci\u00f3n de cosas nuevas juntos es la forma de aprendizaje m\u00e1s significativa y la forma m\u00e1s eleva da de colaboraci\u00f3n.<\/p>\n
La innovaci\u00f3n requiere una conexi\u00f3n entre la sociolog\u00eda y la tecnolog\u00eda. La tecnolog\u00eda es una fuerza poderosa en la configuraci\u00f3n de las formas en las que trabajamos ya que la utilizamos para im pulsar la informaci\u00f3n y el conocimiento. Cuando se vuelve sencilla e intuitiva para los usuarios, la tecno log\u00eda permite a las personas compartir informaci\u00f3n equitativa y democr\u00e1ticamente, mejorar la transpa rencia y obtener m\u00e1s r\u00e1pidamente un entendimiento compartido y la alineaci\u00f3n.<\/p>\n
“En el pasado pens\u00e1bamos en la tecnolog\u00eda como una liberaci\u00f3n que nos ofreciera m\u00e1s tiempo libre”, se\u00f1ala Ludwig. “Hoy en d\u00eda, en lugar de que nos libe re de trabajo, nos libera para trabajar. Permite a las personas hacer m\u00e1s, y nos da tiempo para pensar”<\/p>\n
La innovaci\u00f3n es un deporte de equipo que, parad\u00f3jicamente, requiere trabajo individual para impulsar la creatividad colectiva. Con tanto \u00e9nfasis en los aspectos sociales de la innovaci\u00f3n, las organizaciones a veces se olvidan del poder del trabajo concentrado individual. Para ser un gran co laborador en un equipo, las personas necesitan el tiempo y el lugar para pensar y dejar que sus ideas germinen. Los entornos f\u00edsicos que fomentan la inno vaci\u00f3n proporcionan un equilibrio entre los espacios que apoyan la colaboraci\u00f3n creativa y los espacios que apoyan el trabajo enfocado individual.<\/p>\n
“Cuando comenzamos a comprender los rituales de la colaboraci\u00f3n, hemos visto que la concentraci\u00f3n y la colaboraci\u00f3n son dependientes”, explica Graziano.<\/p>\n
La colaboraci\u00f3n es hoy en d\u00eda tanto f\u00edsica como virtual. Para aprovechar realmente las diversas procedencias y experiencias de las interacciones distribuidas de un equipo, \u00e9stas deben producirse en tiempo real, para que el equipo est\u00e9 m\u00e1s com prometido y sea m\u00e1s productivo. No se trata s\u00f3lo de pasar el trabajo de ida y vuelta entre las zonas ho rarias para aprovechar las diferencias de tiempo y acelerar el desarrollo. La colaboraci\u00f3n creativa re quiere confianza, que se construye por compa\u00f1eros que trabajan juntos en tiempo real. El desaf\u00edo es eli minar la “falta de presencia”-esos momentos que se producen cuando la comunicaci\u00f3n y la colaboraci\u00f3n se reducen dr\u00e1sticamente durante las llamadas de conferencia o en experiencias de videoconferencia mal dise\u00f1adas.<\/p>\n
Creatividad, la colaboraci\u00f3n generativa suce de en peque\u00f1os grupos. A menudo tiene lugar en reuniones uno a uno, o en grupos de tres personas. Incluso el tama\u00f1o del equipo grande debe ser mane jado con cuidado. El truco es conseguir el conjunto adecuado de habilidades y la inclusi\u00f3n en el equi po, sin apelmazar.<\/p>\n
“Es importante equilibrar la diversidad y la escala. Mientras que un conjunto diverso de experiencias y conocimientos es importante, los equipos que son demasiado grandes se ahogan en sus propias complejidades “, dice Graziano. “Tenemos una regla general, un equipo ideal tiene un tama\u00f1o de 6 a 8 personas, y tambi\u00e9n creemos en el poder del traba jo en grupos de dos y tres personas. Proponemos obtener la mayor diversidad posible con el tama\u00f1o m\u00e1s peque\u00f1o “.<\/p>\n
DE CHIMENEAS A IDEAS<\/h3>\n
Despu\u00e9s de a\u00f1os de profunda investigaci\u00f3n, Steelcase se centr\u00f3 en la creaci\u00f3n de su pro pio centro de innovaci\u00f3n. Armbruster junto con Ludwig y Smith se reunieron con sus equipos en una antigua planta de producci\u00f3n, para redise\u00f1ar el espacio y reflejar los insights recogidos en nu merosos estudios.<\/p>\n
La nueva utilidad que se le da a esta f\u00e1brica en desuso es una met\u00e1fora para los cambios que Steelcase y otras industrias est\u00e1n viviendo. \u201cEn la revoluci\u00f3n industrial, uno de los signos de orgullo corporativo era el n\u00famero de chimeneas que te n\u00edan los edificios de producci\u00f3n. Hoy en d\u00eda es el n\u00famero de ideas que se pueden generar\u201d apunta Ludwig. \u201cEs ir\u00f3nico que la innovaci\u00f3n en fabricaci\u00f3n nos ha permitido liberar este espacio y ponerlo al servicio de otro tipo de innovaci\u00f3n\u201d<\/p>\n
La creaci\u00f3n del nuevo centro de innovaci\u00f3n fue motivado por las necesidades de la organizaci\u00f3n de competir de manera eficiente en un mundo interconec tado e interdependiente. \u201cIgual que en cualquier otra industria, tenemos la necesidad de acelerar la innova ci\u00f3n\u201d, explica Smith. \u201cNecesitamos generar ideas m\u00e1s creativas, m\u00e1s r\u00e1pido y llevarlas en menos tiempo al mercado. Decidimos que necesit\u00e1bamos un espacio f\u00edsico que promoviera el comportamiento de una cultura de innovaci\u00f3n y atrajera al talento en el proceso\u201d<\/p>\n
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\u201cNecesit\u00e1bamos\u00a0un espacio f\u00edsico que promoviera el compartamiento de una cultura innovadora.\u201d<\/p><\/blockquote>\n
\u201cFue absolutamente intencional que celebr\u00e1ramos nuestro centenario\u201d, explica Ludwig, \u201cy nos pregun tamos, \u00bfcu\u00e1les ser\u00e1n los par\u00e1metros de innovaci\u00f3n para los pr\u00f3ximos 100 a\u00f1os?<\/p>\n
\u201cLa innovaci\u00f3n es parte de nuestra estrategia\u201d, a\u00f1ade Armbruster. \u201cEstamos pidiendo a las per sonas que asuman el comportamiento necesario que lleva a la innovaci\u00f3n, y eso es un trabajo compli cado, especialmente en una empresa globalmente integrada cuando los equipos que necesitan traba jar juntos no est\u00e1n situados en el mismo edificio. Es importante equilibrar los aspectos sociales de la innovaci\u00f3n con los espaciales e informaciona les. Los 30.200 m2 de las oficinas centrales de Steelcase en Michigan, acogen a 267 personas y tambi\u00e9n se utilizan por los equipos que est\u00e1n dis tribuidos en todo el globo. \u201cOtra estrategia clave del negocio es ser m\u00e1s global, lo que significa que tenemos que aprovechar el talento alrededor del mundo. Necesitamos que nuestro espacio permi ta a los equipos distribuidos colaborar en tiempo real\u201d a\u00f1ade Smith.<\/p>\n
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centro de Innovaci\u00f3n de Steelcase<\/h3>\n
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PUNTO DE ENCUENTRO T\u00c9CNICO PROFESIONAL<\/strong><\/p>\n
Los puestos de trabajo en bench facilitan un espacio compartido para ingenieros, muchos de los cuales tiene asignados m\u00faltiples equipos de proyecto. Tener un espacio en el que es f\u00e1cil intercambiar informaci\u00f3n y conocimientos t\u00e9cnicos con otros de la misma profesi\u00f3n les permite a los trabajadores profundizar en la experiencia de otros, incrementando las posibilidades de que los insights especializados se apliquen en numerosos proyectos en diferentes categor\u00edas de producto.<\/p>\n
SALA DE ESTRATEGIA<\/strong><\/p>\n
The design and marketing teams each have a strategy room that functions a lot like a clubhouse or den. It\u2019s an intimate, shared place to meet and keep information that\u2019s particular to each discipline. These rooms are well equipped for whiteboarding, information displays and videoconferencing.<\/p>\n
VECINDARIO M\u00d3VIL & ENCLAVES<\/strong><\/p>\n
Vecindarios en un espacio abierto y 16 enclaves cerrados, todos convenientemente adyacentes a un estudio de proyectos, ofrece espacios individuales o en peque\u00f1os grupos lejos de la actividad de los estudios de proyecto. Cada enclave est\u00e1 equipado para colaborar v\u00eda videoconferencia, chats online y sistemas para compartir documentos de forma digital. Los prototipos de comportamiento demostraron que los enclaves sin estas herramientas no se utilizaban.<\/p>\n
TIENDA DE EXPLORACI\u00d3N & ESTUDIO DE PROTOTIPOS<\/strong><\/p>\n
Puesto que el r\u00e1pido cambio de ideas es fundamental para innovar, las \u00e1reas de prototipos de productos est\u00e1n directamente adyacentes a los estudios de producto y son visibles gracias a las paredes de cristal. Aqu\u00ed es donde los conceptos pueden ser r\u00e1pidamente esbozados. En el estudio de prototipo adyacente, las ideas se convierten en modelos. La transparencia y proximidad ayuda a los equipos a crear confianza.<\/p>\n
SALA DE INTERACCI\u00d3N DE INVITADOS<\/strong><\/p>\n
Salas separadas, cerradas, justo fuera del centro de innovaci\u00f3n, permite a los equipos alojar partners externos, clientes y dise\u00f1adores y les involucran en el proceso de innovaci\u00f3n. Esto permite que las ideas surjan en el centro de innovaci\u00f3n y se compartan fuera cuando sea apropiado. Estos espacios pueden adaptarse para dar respuesta a un gran rango de experiencias. Estas salas tambi\u00e9n tienen soluciones de videoconferencia para facilitar la presencia a los equipos remotos.ITADOS<\/p>\n
PORCHE FRONTAL<\/strong><\/p>\n
Justo fuera del estudio de proyecto, los porches sirven como espacio de reuni\u00f3n casual donde peque\u00f1os grupos o individuos pueden ir para realizar su trabajo de concentraci\u00f3n, mientras que a la vez son accesibles visualmente para el equipo. Una pantalla integrada en cada porche ofrece datos constantemente sobre el proyecto, as\u00ed que todos pueden aclimatarse r\u00e1pidamente antes de entrar al estudio.<\/p>\n
CAF\u00c9<\/strong><\/p>\n
Socializar es la principal prioridad de las grandes zonas communes para establecer contactos informales. Tanto si viene para charlar con un compa\u00f1ero o relajarse y pensar, este espacio reconoce el lado humano del trabajo, incluyendo la importancia de construir confianza social que es la primordial para que se realice una colaboraci\u00f3n con \u00e9xito. Los trabajadores pueden disfrutar de las estaciones, tanto frente al fuego, como en el patio exterior en verano. Los equipos distribuidos pueden unirse a la conversaci\u00f3n por medio de una telepresencia en el bar.<\/p>\n
LABORATORIOS<\/strong><\/p>\n
Laboratorios Mientras que el estudio de proyecto rota despu\u00e9s de que termine el proyecto, existen tres \u00e1reas que est\u00e1n permanentemente asignadas a las personas que sirven como consultores de los equipos de proyecto y no est\u00e1n asignados a uno solo. Existe una gran variedad de aplicaciones para que facilite todos los procesos y posturas necesarios.<\/p>\nMiembros del equipo de WorkSpace Futures distribuidos globalmente utilizan la telepresencia en su laboratorio de Insights para colaborar con sus compa\u00f1eros globalmente.<\/figcaption><\/figure>\n
Para crecer y obtener la fuerza que se deriva de una organizaci\u00f3n globalmente integrada era fundamental enfocarse en las nuevas formas de trabajar. Steelcase sab\u00eda que podr\u00eda desarrollar ideas creativas si involucraba a un grupo diverso de pensadores situados en varias partes del mundo. El nuevo centro de innovaci\u00f3n necesitaba tener en cuenta las necesidades de los empleados que se unir\u00edan al grupo de manera virtual y deb\u00eda intentar minimizar o eliminar cualquier disparidad que pudieran experimentar. Todos los ingredientes clave de la colaboraci\u00f3n global necesitaba ser pensada, desde los sistemas tecnol\u00f3gicos, hasta la cultura de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n
\u201cNecesit\u00e1bamos que l a distancia se evaporara\u201d<\/p><\/blockquote>\n
\u201cEnfocamos el proyecto desde una perspectiva centrada en el usuario para analizar qu\u00e9 necesitaba nuestra organizaci\u00f3n para ayudarnos a innovar\u201d explica Patricia Kammer, una de las investigadoras del proyecto. \u201cLa pregunta era \u00bfc\u00f3mo dise\u00f1amos el espacio de manera que fomente la cros polinizaci\u00f3n, la compartici\u00f3n de ideas y la visibilidad del pensamiento a trav\u00e9s de las diferentes disciplinas?\u201d<\/p>\n
\u201cDesde el principio, este proyecto, se centraba en conectar nuestra red global. El nuevo espacio ser\u00eda un \u00fanico nodo de una red m\u00e1s grande\u201d dice Kammer. \u201cNecesit\u00e1bamos evaporar la distancia\u201d<\/p>\n
Hoy en d\u00eda el 75% de los proyectos de desarrollo de producto de Steelcase son globales, con el estudio de dise\u00f1o en Europa, Asia y Norte Am\u00e9rica, m\u00e1s los partners externos. John Small, Director de Dise\u00f1o de Steelcase para Europa, y John Hamilton, Director de Dise\u00f1o de Steelcase para Asia Pac\u00edfico, dirigen equipos multinacionales (Miembros de Francia, Alemania, Espa\u00f1a, EEUU y China, trabajan en colaboraci\u00f3n entre ellos a la vez que con los equipos de marketing e investigaci\u00f3n. Es importante poner a todos los miembros de un equipo en la misma sala de manera virtual cuando sea necesario\u201d apunta Small. Las interacciones del equipo incrementan la posibilidad de que los individuos consigan resolver un problema. Los equipos est\u00e1n en contacto diario via telepresencia, a la vez que utilizan otras tecnolog\u00edas para colaborar. \u201cla distancia no deber\u00eda ser considerada como una barrera\u201d dice Hamilton.<\/p>\nLas areas abiertas de colaboraci\u00f3n (junto al Punto de Encuentro Profesional) est\u00e1n bien equipadas con pizarras y herramientas tecnol\u00f3gicas como media:scape, para permitir a los equipos de dise\u00f1o industrial conectarse f\u00e1cilmente y colaborar.<\/figcaption><\/figure>\n
UNA TIPOLOG\u00cdA DE ESPACIOS, POSTURAS Y PRESENCIAS.<\/h3>\n
El Nuevo centro de innovaci\u00f3n ofrece un rango de espacios de donde las personas pueden elegir, de pendiendo del tipo de trabajo que necesitan realizar a lo largo del d\u00eda, y promueve el movimiento m\u00e1s que el permanecer siempre en el mismo espacio. Todo es transparente: las paredes de cristal permiten a los trabajadores ver c\u00f3mo sus ideas progresan desde el concepto a la realidad. Las paredes se convierten en las nuevas superficies, y la informaci\u00f3n vive en planos verticales donde todo el mundo puede verla. Las \u00e1reas de descanso, tanto interiores como exte riores, permiten a los empleados despejarse sin tener que marcharse. El espacio le dice a los empleados que es correcto levantarse, recostarse, relajarse, o trabajar en cualquier postura que les sea c\u00f3moda y les ayude a permanecer con energ\u00eda y centrados. El espacio fomenta que las personas experimenten y prueben cosas nuevas.<\/p>\nLos puestos de trabajo en el Punto de Encuentro Profesional permiten cambiar f\u00e1cilmente informaci\u00f3n y conocimientos t\u00e9cnicos.<\/figcaption><\/figure>\n
\u201cQuer\u00edamos tener un espacio donde pudi\u00e9ramos hacer y romper cosas\u201d dice Ludwig, no del todo en serio. \u201cQuer\u00edamos ayudar a mover las ideas desde la pantalla del ordenador a los prototipos tan pron to como fuera posible. El dise\u00f1o es un proceso muy f\u00edsico\u201d<\/p>\n
\u201cEl espacio no est\u00e1 completamente prescrito\u201d, dice Johnson, cuyo grupo de dise\u00f1o forma equipo con Shimoda Design para la arquitectura interior. \u201cLas fuerzas del cambio suceden una y otra vez. Esta es una arquitectura simple que le da a las personas ac ceso a la luz natural, vistas al exterior, y un suelo t\u00e9cnico que tiene electricidad modular y sistema de aire. \u201cEs un suelo dise\u00f1ado para la evoluci\u00f3n, as\u00ed po demos adaptarnos y permitir al edificio \u201caprender\u201d con las personas que lo usan.\u201d<\/p>\nEl Vecindario M\u00f3vil ofrece tanto espacios individuales como para peque\u00f1os grupos que quieran estar fuera de la actividad de los Estudios de Proyectos.<\/figcaption><\/figure>\nUn total de 16 Enclaves se encuentran cerca de los Estudios de Proyecto y est\u00e1n equipados para colaborar via video conferencia, charlas online o sistemas de compartici\u00f3n de archivos digitales.<\/figcaption><\/figure>\n
EL HOGAR DE LOS EQUIPOS DE PROYECTO.<\/h3>\n
Mientras el equipo consideraba c\u00f3mo apoyar mejor la cultura de innovaci\u00f3n, uno de los paradigmas que necesitaban modificar fue el de dejar de pensar en casas para individuos y pasar a casas para equi pos de proyecto. Esto signific\u00f3 que se centraron en espacios que daban soporte al trabajo en equipo, flanqueados por Porches Frontales para los individuos y los grupos peque\u00f1os y callejones laterales donde el trabajo se mueve de concepto a realidad. Los estudios de proyecto en el coraz\u00f3n del centro de innovaci\u00f3n, ocupan el 40% del espacio y es lo que los equipos de de sarrollo de producto llaman “su casa”.<\/p>\n
Los estudios han sido planificados pen sando en los equipos remotos tanto como en los que est\u00e1n presentes f\u00edsicamente. \u201cDurante la fase de prototipo, vimos que las perso nas suelen comportarse de manera muy formal y forzada durante las telepresencias. Se sientan muy firmes, como si fueran presentadores de TV y no se sienten c\u00f3modos a moverse\u201d explica Ritu Bajaj, un investigador de Steelcase. \u201cOfreciendo una variedad de aplicaciones en la sala, como mesas de caf\u00e9 o zonas tipo lounge, promueve la informalidad, lo que hace mucho mejor la experiencia de colaboraci\u00f3n\u201d.<\/p>\nEl porche frontal fuera del Estudio de Proyecto sirve como espacio de reuni\u00f3n informal para estos miembros del equipo de tecnolog\u00eda integrada. Las pantallas les ofrecen constantes datos en remoto sobre el proyecto.<\/figcaption><\/figure>\n
Cada estudio cuenta con una videoconferencia en formato multipantalla, lo que asegura que las per sonas se pueden ver, a la vez que la informaci\u00f3n. La sala tiene m\u00faltiples configuraciones en las que se incluye una vista de cerca en sesiones de uno a uno donde los gestos y las expresiones faciales se transmiten claramente, mejorando la comprensi\u00f3n y el reconocimiento del contexto. Este dise\u00f1o ase gura que todos tienen acceso a la c\u00e1mara durante la videoconferencia, y los altavoces montados en el techo aseguran que todos pueden oir con claridad.<\/p>\n
Hay zonas en las que se puede estar fuera de la co laboraci\u00f3n activa pero est\u00e1n lo suficientemente cerca como para unirse de nuevo si fuera necesario.<\/p>\nEl centro de innovaci\u00f3n incluye 13 Estudios de Proyecto de diferentes tama\u00f1os. Cada Estudio de Proyecto es un espacio inteligente con arquitectura, mobiliario y tecnolog\u00eda integrada para dar soporte tanto a los participantes f\u00edsicos como a los remotos. El plano vertical acoge las herramientas tecnol\u00f3gicas para facilitar mostrar la informaci\u00f3n a gran escala de manera que todos los miembros del equipo puedan ver el contenido y a los otros miembros.<\/figcaption><\/figure>\n
Los estudios de proyecto est\u00e1n configurados en varios tama\u00f1os (peque\u00f1o, mediano y grande). La investigaci\u00f3n confirm\u00f3 que los grupos peque\u00f1os no trabajan bien en espacios grandes: hay demasiada distancia entre las personas y las paredes. Esto es un problema porque el plano vertical es importante para comunicar y mostrar la informaci\u00f3n. La persistencia de la informaci\u00f3n (anal\u00f3gica y digital) facilita la com prensi\u00f3n y crea una importante memoria de equipo.<\/p>\n
Como los miembros del equipo llevan cada vez la informaci\u00f3n en aparatos m\u00f3viles muy peque\u00f1os, los planos verticales son necesarios para mostrar la informaci\u00f3n de gran tama\u00f1o para que los equipos puedan reunirse alrededor del contenido, compren derlo juntos y construir a partir de \u00e9l. Cuando los equipos trabajan as\u00ed de cerca de los planos verticales, la privacidad ac\u00fastica se convierte en una prioridad. Una vez que el proyecto termina y se forma un nuevo equipo, es importante poder reconfigurar estos es pacios verticales.<\/p>\nEl callej\u00f3n trasero ofrece un espacio donde el trabajo se mueve de concepto a realidad.<\/figcaption><\/figure>\n
Porque cada equipo trabaja de manera diferente, cada uno tiene la oportunidad de seleccionar entre una gran variedad de aplicaciones cuando se re\u00fa nen en un estudio. De esta forma, puede configurar el espacio en funci\u00f3n de su actividad, preferencias y herramientas, reclamando ese espacio como suyo durante el tiempo que dura el proyecto. Porque los estudios son el\u00e1sticos y los espacios en continua evo luci\u00f3n, cuando el pr\u00f3ximo equipo lo empieza a utilizar, pueden elegir lo que es mejor para ellos.<\/p>\n
A los dise\u00f1adores les gusta pensar con sus manos, de manera que los prototipos se muestran a todo el centro de innovaci\u00f3n. Los prototipos dan ideas f\u00edsi cas, por eso cada estudio de proyecto tiene amplios espacios para almacenar, debatir y mostrar piezas, partes e incluso el modelo completo. Los equipos pueden hacer y deshacer cosas para generar ideas.<\/p>\n
\u201cHemos observado que los espacios de proyecto est\u00e1n tan impolutos que disuaden la naturaleza ad hoc de la creatividad\u201d seg\u00fan Kammer. \u201cla innovaci\u00f3n a trav\u00e9s de la colaboraci\u00f3n creativa, si est\u00e1 hecha de manera aut\u00e9ntica, es un proceso visual e incluso f\u00ed sicamente ca\u00f3tico\u201d.<\/p>\n
\u201cA medida que los trabajadores vivan y trabajen en este nuevo espacio, y las nuevas tecnolog\u00edas emerjan, los centros de innovaci\u00f3n de dise\u00f1o \u00e1gil tambi\u00e9n se adaptar\u00e1n.\u201d<\/p>Cherie JohnsonDirector de Dise\u00f1o<\/span><\/cite><\/blockquote>\n
UN PROCESO DE CAMBIO<\/h3>\n
El centro de innovaci\u00f3n, al igual que todos los espa cios de Steelcase, es un prototipo de trabajo, en el cual la organizaci\u00f3n implementa sus ideas, apren de qu\u00e9 conceptos funcionan y cu\u00e1les no, y modifica el espacio seg\u00fan sea necesario. Es un proceso de cambio que es la base del pensamiento de dise\u00f1o (Design Thinking), al igual que de la innovaci\u00f3n. En los pr\u00f3ximos a\u00f1os, seg\u00fan los trabajadores vivan y trabajen en este nuevo espacio, mientras las nue vas tecnolog\u00edas emerjan, los centros de innovaci\u00f3n \u00e1giles ir\u00e1n adaptando su dise\u00f1o<\/p>\n
Un principio que permanecer\u00e1 constantemente en las futuras evoluciones es que la innovaci\u00f3n depen de de las interacciones humanas. El entorno f\u00edsico tiene el poder de aumentar esas interacciones que son esenciales para la innovaci\u00f3n, y ser\u00e1n cada vez m\u00e1s globales seg\u00fan las distancias se vayan evapo rando. Los espacios servir\u00e1n como el escenario que une la estrategia de una organizaci\u00f3n con su marca y cultura y la hace tangible para los empleados. Los espacios dise\u00f1ados de manera intencional, pueden amplificar la productividad de los individuos, los equi pos y toda la empresa.<\/p>\n
\n
7 H\u00c1BITOS PARA LA INNOVACI\u00d3N<\/h3>\n
Antes de mudarse al nuevo centro de innovaci\u00f3n en Steelcase, un equipo multidisciplinar desarroll\u00f3 un manifiesto para los nuevos residentes. El objetivo: acelerar la innovaci\u00f3n.<\/p>\n
1. FORMULA PREGUNTAS CENTRALES<\/strong><\/p>\n
Haz grandes preguntas y despu\u00e9s busca el detalle. Puede ser intimidante trabajar en territorio desconocido sin tener alg\u00fan camino familiar a seguir, sin tener respuestas correctas o incorrectas. Pero debes aceptar la ambig\u00fcedad como parte del proceso y seguir la corriente. Cuestiona lo que tienes asumido y haz preguntas inesperadas y elevadas\u2026 despu\u00e9s explora los problemas desglos\u00e1ndolos en b\u00fasquedas enfocadas.<\/p>\n
2. S\u00c9 OBSERVADOR, ESCUCHA Y APRENDE<\/strong><\/p>\n
Todos somos exploradores de ideas, necesitamos descubrir los l\u00edmites de lo que ya sabemos para poder explorar nuevos territorios. As\u00ed que arrem\u00e1ngate, ens\u00faciate y toma riesgos para aventurarte en lo desconocido. Cubre lo m\u00e1s que puedas en poco tiempo ya que esto te ayudar\u00e1 a descubrir las oportunidades m\u00e1s interesantes para dar el siguiente paso.<\/p>\n
3. HAZ VISIBLE TUS IDEAS<\/strong><\/p>\n
Saca las ideas de tu cabeza \u2013y ponlas a la vista. Escribe, garabatea, hackea, construye, haz una representaci\u00f3n, un video\u2026 lo que sea. Las ideas sirven solamente cuando pueden ser compartidas, evaluadas y reconstruidas por otros. Si tienes problemas para encontrar una manera de expresar o visualizar tu idea, haz equipo con alguien que te pueda ayudar a sacarlas de tu cabeza.<\/p>\n
4. COMPARTE Y CO-CREA<\/strong><\/p>\n
Fomenta las conexiones y relaciones significativas tanto dentro como fuera de la empresa. La inspiraci\u00f3n, las oportunidades y las sociedades pueden surgir en cualquier lado; alimentan tu apetito intelectual y crean comunidades m\u00e1s din\u00e1micas. As\u00ed que invita otras voces a la conversaci\u00f3n para fomentar la discusi\u00f3n. Busca la diversidad, \u00a1las grandes ideas vienen de lugares inesperados!<\/p>\n
5. AYUDA A LOS DEM\u00c1S A TENER \u00c9XITO<\/strong><\/p>\n
En gran medida tu \u00e9xito se medir\u00e1 seg\u00fan c\u00f3mo hayas ayudado a los dem\u00e1s a tener \u00e9xito. Construye un entorno de confianza y respeto a tu alrededor. Otorga cr\u00e9dito a tus colegas, fomenta sus contribuciones y construye sobre sus ideas. Celebra la valent\u00eda y crea m\u00e1s oportunidades para que la gente a tu alrededor tambi\u00e9n brille.<\/p>\n
6. S\u00c9 OPTIMISTA<\/strong><\/p>\n
El entusiasmo es contagioso. Todos compartimos un optimismo nato en el trabajo que hacemos; nuestros esfuerzos colectivos crean soluciones que pueden mejorar la vida de las personas y construir un mundo mejor. Adopta abiertamente este entusiasmo y escucha las cr\u00edticas constructivas \u2013 fortalece las ideas, y al hacerlo emociona a las personas que est\u00e1n colaborando en su creaci\u00f3n.<\/p>\n
7. EQUIV\u00d3CATE R\u00c1PIDO PARA TENER \u00c9XITO R\u00c1PIDAMENTE<\/strong><\/p>\n
Aprende, prueba, repite. No siempre saldr\u00e1n las cosas bien a la primera. Aunque algunas cosas no funcionen como se esperaba, se aprende de ellas. Los prototipos r\u00e1pidos poco a poco te van ayudando a entender los grandes problemas a resolver, pieza por pieza. Y cuantas m\u00e1s pruebas lleves a cabo, m\u00e1s aprender\u00e1s \u2013 y m\u00e1s r\u00e1pido.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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