{"id":42517,"date":"2022-02-11T12:00:43","date_gmt":"2022-02-11T11:00:43","guid":{"rendered":"https:\/\/www.steelcase.com\/eu-es\/?p=42517"},"modified":"2023-02-09T18:48:46","modified_gmt":"2023-02-09T17:48:46","slug":"seis-retos-rrhh-gestion-trabajo-hibrido","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.steelcase.com\/eu-es\/investigacion\/articulos\/temas\/trabajo-hibrido\/seis-retos-rrhh-gestion-trabajo-hibrido\/","title":{"rendered":"Seis retos de los RRHH en la gesti\u00f3n del trabajo h\u00edbrido"},"content":{"rendered":"

\u00abLa gran renuncia\u00bb est\u00e1 provocando conmoci\u00f3n en organizaciones de todo el mundo. A pesar de los esfuerzos por afianzar a los mejores talentos, las personas siguen buscando nuevas oportunidades. Sus marchas dejan a los l\u00edderes tratando de encontrar, contratar y formar a nuevos miembros para sus equipos, todo mientras afianzan a los trabajadores con habilidades fundamentales que no pueden permitirse perder. Las cifras son alarmantes: seg\u00fan Microsoft data<\/a>, probablemente el 41% de los trabajadores se plantear\u00e1n abandonar su empresa actual el pr\u00f3ximo a\u00f1o.<\/p>\n

En respuesta, muchas empresas est\u00e1n probando una estrategia de trabajo h\u00edbrida. Quieren ver si pueden satisfacer el deseo de los trabajadores de tener flexibilidad en lo que respecta a c\u00f3mo, cu\u00e1ndo y d\u00f3nde trabajar, sin dejar de satisfacer las necesidades del cliente, creando soluciones innovadoras y manteniendo la cultura de la empresa. Despu\u00e9s de todo, seg\u00fan la investigaci\u00f3n global realizada por Steelcase durante el oto\u00f1o de 2021, el 78% de los trabajadores desean poder seguir teniendo la oportunidad de trabajar de manera remota y flexible.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Los investigadores de Steelcase WorkSpace Futures identificaron cu\u00e1les son los factores que las organizaciones deben tener en cuenta si desean implementar estos modelos h\u00edbridos. Su \u00faltima investigaci\u00f3n, realizada en el oto\u00f1o de 2021, incluy\u00f3 entrevistas en profundidad con expertos en talento global y l\u00edderes de recursos humanos de Am\u00e9rica del Norte, encargados de impulsar la pol\u00edtica del espacio de trabajo y definir modelos de trabajo h\u00edbridos.<\/p>\n

 <\/p>\n

FLEXIBILIDAD ESTRUCTURADA<\/h2>\n

Existen muchas formas de abordar el trabajo h\u00edbrido<\/a>, lo cual genera una importante complejidad a la hora de elegir un modelo h\u00edbrido. Lo que funciona para una organizaci\u00f3n, puede no funcionar para otra en funci\u00f3n de su capacidad para equilibrar determinados factores comerciales. No existe un claro modelo h\u00edbrido mejor para cada organizaci\u00f3n, pero los investigadores de Steelcase vieron c\u00f3mo iban surgiendo varios criterios uniformes.<\/p>\n

La mayor\u00eda de las organizaciones est\u00e1n implementando un modelo de dos o tres d\u00edas en la oficina y dos o tres d\u00edas de trabajo remoto. Aunque la cantidad de d\u00edas viene definida por la empresa, la decisi\u00f3n sobre qu\u00e9 d\u00edas deben acudir las personas a la oficina la toman los responsables regionales o de los departamentos que pueden comprender mejor que nadie el trabajo de sus equipos y cu\u00e1ndo deben reunirse. El insight com\u00fan entre los expertos en talento y de recursos humanos es que ofrecer flexibilidad no debe ser algo totalmente abierto. Ayuda a los trabajadores a tener una estructura que les permite saber cu\u00e1ndo es m\u00e1s probable que haya otras personas en la oficina, para poder establecer conexiones y colaborar.<\/p>\n

El modelo 3-2 o 2-3 ofrece m\u00e1s flexibilidad que un enfoque de cinco d\u00edas en la oficina o cinco d\u00edas de trabajo remoto y permite a las organizaciones probar nuevas formas de trabajo mientras minimizan el riesgo para la continuidad del negocio, la estrategia de talento, el gasto total y el mantenimiento de la cultura.<\/p>\n

\u00abSon desaf\u00edos complejos que requieren que los l\u00edderes tengan en cuenta a todas las partes interesadas en el proceso. Y todo esto en un entorno vol\u00e1til, incierto y complejo\u00bb. <\/p>Mark Mortensen<\/cite><\/blockquote>\n

Las organizaciones est\u00e1n experimentando y evaluando los nuevos patrones de comportamiento que los trabajadores adoptan a lo largo del tiempo para comprenderlos.<\/p>\n

 <\/p>\n

SEIS RETOS DEL TRABAJO H\u00cdBRIDO<\/h2>\n

Dentro de la gama de nuevas estructuras h\u00edbridas, los investigadores de Steelcase se\u00f1alaron seis posibles desaf\u00edos a los que probablemente tengan que hacer frente las empresas. Las organizaciones h\u00edbridas que quieran tener \u00e9xito y los profesionales de recursos humanos deber\u00e1n ser proactivos y transparentes en el modo de abordar estas nuevas cuestiones.<\/p>\n

\"Woman<\/p>\n

N.\u00ba 1 El trabajo h\u00edbrido repercute en la visibilidad de la carrera profesional. Debemos eliminar el sesgo de lo presencial.<\/h3>\n

Tradicionalmente, el progreso profesional y las oportunidades han estado vinculados al tiempo que se pasa en la oficina, la exposici\u00f3n ante los l\u00edderes y al desarrollo de las redes internas. Los responsables de recursos humanos ven que el trabajo h\u00edbrido choca con el talento y las iniciativas de DEI. Aunque la plantilla puede ampliarse con algunos modelos h\u00edbridos, lo h\u00edbrido tambi\u00e9n puede hacer que a los nuevos trabajadores les resulte m\u00e1s dif\u00edcil ser vistos y ascender. (Future Forum Pulse<\/a>).<\/p>\n

\n

En resumen: <\/strong>Los responsables de recursos humanos comprometidos con el desarrollo del talento, el compromiso y los objetivos de DEI est\u00e1n desarrollando nuevos cursos de formaci\u00f3n para que los l\u00edderes h\u00edbridos aborden los prejuicios antes de que se afiancen.<\/p>\n<\/div>\n

N.\u00ba 2 El \u201ccaf\u00e9 para todos\u201d no funciona. La equidad como objetivo.<\/h3>\n

Es cierto que existen puestos que son m\u00e1s aptos para el trabajo remoto. Sin embargo, ofrecer a unos trabajadores la opci\u00f3n de trabajar de forma remota y a otros no, podr\u00eda generar desigualdades no intencionadas. Adem\u00e1s, al dejar la decisi\u00f3n en manos de los trabajadores, es probable que aparezcan diferencias en toda la empresa. Las organizaciones l\u00edderes est\u00e1n aceptando que, aunque las cosas pueden no ser iguales para todos, pueden luchar por una mayor equidad ofreciendo, por ejemplo, diferentes estructuras de pago, recursos o beneficios para crear un mayor equilibrio.<\/p>\n

\n

En resumen:<\/strong>\u00a0Los trabajadores entienden que las cosas no siempre tienen que ser iguales para todos, pero valoran a las organizaciones que buscan el equilibrio en el campo de juego.<\/p>\n<\/div>\n

N.\u00ba 3 Evitar silos de conocimiento. Centrarse en el flujo.<\/h3>\n

\u00abSin intervenir para mejorar el flujo de informaci\u00f3n, los efectos que descubrimos son que el trabajo aislado tiene el potencial de influir en la capacidad de los trabajadores para adquirir y compartir nueva informaci\u00f3n entre grupos. Esto afecta a la productividad y a la innovaci\u00f3n\u00bb, escriben los investigadores de Microsoft en la revista Nature of Human Behavior<\/a>.<\/p>\n

A pesar de contar con herramientas de colaboraci\u00f3n virtual<\/a>, los l\u00edderes de recursos humanos siguen observando que las interacciones presenciales siguen siendo las mejores para transferir todo tipo de conocimiento, permitiendo que las personas aprendan m\u00e1s r\u00e1pido y tengan m\u00e1s confianza para poner en pr\u00e1ctica lo aprendido. Esta capacidad de compartir y desarrollar conocimiento contribuye a una colaboraci\u00f3n eficaz, reduce las redundancias y mejora la eficiencia de los recursos. Sin ella, las organizaciones corren el riesgo de perder la diversidad de pensamiento necesaria para la innovaci\u00f3n y la resoluci\u00f3n de problemas complejos. La capacidad de una organizaci\u00f3n para orquestar la visibilizaci\u00f3n del conocimiento contribuye de manera significativa al \u00e9xito. Lo h\u00edbrido hace que esto sea mucho m\u00e1s complicado y requiere que los l\u00edderes presten una mayor atenci\u00f3n a la creaci\u00f3n de conocimiento colectivo.<\/p>\n

\n

En resumen: <\/strong> Las organizaciones que ya se han sometido a una transformaci\u00f3n digital y cuentan con procesos y herramientas para facilitar el acceso a la informaci\u00f3n est\u00e1n mejor posicionadas de cara a evitar los silos de conocimiento. Para aquellas que a\u00fan no lo han hecho, el trabajo h\u00edbrido acelerar\u00e1 su necesidad de reestructurarse e invertir en el aprendizaje colectivo y ampliar las conexiones de red.<\/p>\n<\/div>\n

N.\u00ba 4 Trabajo menos predecible. Experiencias m\u00e1s intencionadas.<\/h3>\n

En un modelo h\u00edbrido, los d\u00edas y las horas que las personas acuden a la oficina var\u00edan, por lo que las personas tendr\u00e1n menos posibilidades de toparse unas con otras, especialmente con aquellas que no pertenezcan a sus equipos inmediatos. A medida que se vaya permitiendo a las personas poder elegir cu\u00e1ndo y por qu\u00e9 van a la oficina, ir\u00e1n surgiendo nuevas expectativas sobre el espacio y las herramientas que necesitan. Las organizaciones l\u00edderes est\u00e1n respondiendo redise\u00f1ando sus espacios para apoyar mejor el trabajo h\u00edbrido y creando experiencias que ayuden a construir una cultura de confianza y un sentido de comunidad, que podr\u00edan debilitarse si las personas dejan de pasar tiempo juntas.<\/p>\n

\n

En resumen: <\/strong> Los comportamientos laborales diarios menos predecibles requerir\u00e1n espacios y herramientas que sean m\u00e1s adaptables y flexibles para responder a lo que las personas necesitan en el momento. La recopilaci\u00f3n de opiniones ser\u00e1 fundamental para poder gestionar el entorno f\u00edsico y la experiencia en el espacio de trabajo.<\/p>\n<\/div>\n

N.\u00ba 5 La distancia debilita los lazos. Creaci\u00f3n de capital social.<\/h3>\n

Los modelos h\u00edbridos dar\u00e1n lugar a compartir menos experiencias que generen capital social. \u00abA pesar de que todos pod\u00edamos conectarnos y contar con estas tecnolog\u00edas, la valoraci\u00f3n en nuestras encuestas de la conectividad social fue p\u00e9sima porque no est\u00e1bamos lo suficientemente capacitados para manejarlas y mantenernos conectados con nuestros trabajadores de esa manera\u00bb, afirma uno de los participantes de la investigaci\u00f3n de Steelcase.<\/p>\n

La motivaci\u00f3n de las personas viene determinada por otras personas, y hacen que se sientan comprometidas con la organizaci\u00f3n. Las personas necesitan conectar con otras personas. Re\u00edrse ante una taza de caf\u00e9 o conversar sobre alg\u00fan tema durante una comida es lo que logra afianzar una relaci\u00f3n y que se genere confianza, el ingrediente clave del compromiso, la retenci\u00f3n y la innovaci\u00f3n.<\/p>\n

\n

En resumen:<\/strong> A los l\u00edderes de recursos humanos les preocupa que una fuerza de trabajo distribuida dificulte la creaci\u00f3n de capital social y la incorporaci\u00f3n de nuevos trabajadores a la cultura existente. Los l\u00edderes comprenden la necesidad de restablecer los lazos sociales debilitados y est\u00e1n aprovechando el poder del entorno f\u00edsico para reforzar la cultura.<\/p>\n<\/div>\n

N.\u00ba 6 Lo b\u00e1sico no es suficiente. Apoyar a las personas.<\/h3>\n

Las personas tienen mayores expectativas en lo que respecta al papel que desempe\u00f1a su organizaci\u00f3n a la hora de apoyar su bienestar general. La flexibilidad, independientemente de que las organizaciones adopten una pol\u00edtica h\u00edbrida formal o simplemente permitan trabajar m\u00e1s de manera remota u horarios de trabajo flexibles, se est\u00e1 convirtiendo en la nueva baza para atraer y retener talento, porque las personas no est\u00e1n dispuestas a renunciar a su nuevo sentido de autonom\u00eda y a un mayor equilibrio entre la vida laboral y la privada. Las personas tambi\u00e9n buscan algo m\u00e1s que el paquete de beneficios b\u00e1sicos de su organizaci\u00f3n. Est\u00e1 surgiendo un nuevo contrato social en el que las empresas tienen en cuenta el cuerpo, la mente y el esp\u00edritu de todos sus trabajadores.<\/p>\n

\n

En resumen: <\/strong> Los l\u00edderes de recursos humanos entienden que el bienestar de los trabajadores es uno de los temas que las organizaciones deber\u00e1n abordar de manera concreta y significativa. Se est\u00e1n probando nuevos beneficios que incluyen permisos, formaci\u00f3n en mindfulness, cuidado de ni\u00f1os y experiencias que permiten recargar las pilas en la oficina.<\/p>\n<\/div>\n

Las organizaciones que adoptan pol\u00edticas de trabajo h\u00edbridas pueden ver surgir estos y otros desaf\u00edos. Anticiparse y planificar estas cuestiones con antelaci\u00f3n permitir\u00e1 a las empresas estar mucho mejor preparadas para atraer y retener talento, mantener la continuidad del negocio y actuar r\u00e1pidamente para lograr resultados de \u00e9xito tanto para sus trabajadores como para sus negocios.<\/p>\n

 <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Una nueva investigaci\u00f3n ha revelado lo que las organizaciones deben hacer antes de poner en riesgo la empresa. <\/p>\n","protected":false},"author":15,"featured_media":42519,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"topic":[15594,14230],"class_list":["post-42517","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","industry-espacio-de-trabajo","topic-cultura-talento","topic-trabajo-hibrido"],"acf":[],"yoast_head":"\nSeis retos de los RRHH en la gesti\u00f3n del trabajo h\u00edbrido | Steelcase<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Mientras la crisis por encontrar a los mejores contin\u00faa, los equipos de RRHH necesitan adaptarse a los retos del trabajo h\u00edbrido.\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" 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