La mayor\u00eda de las personas no tiene acceso a la tecnolog\u00eda a gran escala para el trabajo en grupo, y el espacio a menudo se convierte en un obst\u00e1culo para aquellos que lo tienen, limitando su acceso y participaci\u00f3n al contenido en la pantalla.<\/p>\n\n\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\n\t\t<\/div>\n
Seg\u00fan Barnhart-Hoffman, muchas organizaciones no proporcionan a sus equipos un aut\u00e9ntico \u00abespacio de referencia\u00bb propio donde puedan \u00abconvivir\u00bb. Esto es fundamental para fomentar la cohesi\u00f3n del grupo. Los equipos necesitan poder ser capaces de socializar, exteriorizar sus ideas unos con otros y hacer de su trabajo algo tangible y visible. Tambi\u00e9n necesitan ser capaces de cambiar con rapidez entre tareas individuales y tareas en grupo. Hoy en d\u00eda, para trabajar en grupo muchos tienen que conformarse con las salas de reuniones tradicionales (normalmente, compuestas por una mesa rectangular con una pantalla al fondo). Estos espacios no est\u00e1n dise\u00f1ados para potenciar el movimiento f\u00edsico que requieren el trabajo Agile y la creaci\u00f3n en equipo; sino que son m\u00e1s apropiados para interacciones formales, como las sesiones destinadas a que los l\u00edderes compartan informaci\u00f3n. Adem\u00e1s, debido a que la mayor\u00eda de las salas de reuniones son compartidas por varios equipos, las personas no pueden dejar el trabajo en proceso sobre las paredes o en las pizarras para mantener el flujo.<\/p>\n
Incluso cuando los equipos ten\u00edan alg\u00fan lugar al que considerar como propio, los investigadores de Steelcase segu\u00edan observando dificultades. \u00abEl trabajo que realizaban estos equipos eran fluido. Pero sus espacios no lo eran\u00bb, explica Barnhart-Hoffman. \u00abNecesitaban poder modificar su espacio y adaptarlo r\u00e1pidamente a sus tareas cambiantes. Simplemente no tienen el control necesario para poder modificarlo f\u00e1cilmente de una actividad a otra y no pueden reconfigurar el espacio a su antojo a medida que cambian las necesidades o prioridades del equipo\u00bb. El resultado, afirma, \u00abes que los equipos pierden potencia y no pueden lograr que el trabajo fluya\u00bb.<\/p>\n
Los investigadores de Steelcase tambi\u00e9n observaron que las personas ten\u00edan dificultad para encontrar privacidad, un problema constante en los espacios abiertos, que se ve agravado por el ritmo y el nivel de actividad dentro del equipo. Las personas necesitan lugares para la reflexi\u00f3n y la concentraci\u00f3n en los espacios abiertos y los equipos necesitan controlar su privacidad ac\u00fastica y visual para reducir las distracciones.<\/p>\n
\u00abLa mayor\u00eda de las oficinas a\u00fan est\u00e1n dise\u00f1adas sobre todo para dar soporte al trabajo individual y a un proceso lineal. El espacio se distribuye por departamentos y no por equipos multidisciplinarios\u00bb.<\/p>Julie Barnhart-HoffmanInvestigadora Principal de Dise\u00f1o de WorkSpace Futures, Steelcase<\/span><\/cite><\/blockquote>\nLas oficinas abiertas son una de las principales causas de frustraci\u00f3n entre la mayor\u00eda de los trabajadores, aunque la tecnolog\u00eda le sigue de cerca. De hecho, tres de los cinco obst\u00e1culos principales a la colaboraci\u00f3n est\u00e1n relacionados con la tecnolog\u00eda, seg\u00fan el estudio de Steelcase. Las reuniones de equipo comienzan con frecuencia con alguna experiencia frustrante relacionada con la tecnolog\u00eda, a menudo relacionadas el sonido o las l\u00edneas de visi\u00f3n. Los equipos no pueden acceder a la informaci\u00f3n que necesitan o mostrar su trabajo en una pantalla. Los compa\u00f1eros de equipo remotos a menudo tienen dificultades para participar en las reuniones en las mismas condiciones que el resto, especialmente cuando la actividad requiere que los miembros del equipo se pongan de pie y se muevan alrededor del trabajo.<\/p>\n
Otro problema: La tecnolog\u00eda m\u00e1s com\u00fan utilizada por los miembros del equipo es para trabajar individualmente o ser visualizada, pero no para la creaci\u00f3n en equipo o la interacci\u00f3n. Y cuando existe est\u00e1 dirigida principalmente a los ejecutivos y no a las personas que llevan a cabo la mayor parte de la colaboraci\u00f3n. Los investigadores de Steelcase tambi\u00e9n observaron que el dise\u00f1o del espacio creaba fricciones entre las personas y la tecnolog\u00eda, ya que supon\u00eda un obst\u00e1culo para interactuar con el contenido provocando desconexi\u00f3n.<\/p>\n
Una nueva versi\u00f3n de oficina<\/strong><\/h3>\nLa noci\u00f3n de trabajo en equipo no es nueva, la mayor\u00eda de los equipos del siglo XX funcionaban como una l\u00ednea de montaje, centr\u00e1ndose en \u00e1reas de conocimiento y en la divisi\u00f3n de tareas. El trabajo se estructuraba de manera jer\u00e1rquica y el espacio se dise\u00f1aba para dar apoyo a esta jerarqu\u00eda. Inspirados en los principios de la gesti\u00f3n cient\u00edfica de Frederick Taylor, las organizaciones daban \u00e9nfasis a la eficiencia, dividiendo el trabajo en tareas individuales y estableciendo l\u00edmites claros entre dichas tareas. El modelo de Taylor tuvo sentido en su momento pero, en su mayor parte, el estilo de trabajo en bloque que foment\u00f3 termin\u00f3 frenando las cosas, provocando que se ignorasen los errores y se perdieran oportunidades.<\/p>\n
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<\/p>\n
Muchas oficinas corporativas de hoy d\u00eda a\u00fan son un reflejo de este enfoque de trabajo lineal. Seg\u00fan Barnhart-Hoffman, la configuraci\u00f3n t\u00edpica sol\u00eda incluir despachos privados repartidos por todo el per\u00edmetro con zonas de trabajo colocadas en el centro. Para facilitar el flujo de ideas, ese modelo dio paso a muchas oficinas abiertas. Seg\u00fan el Informe global de Steelcase, el 69% de todas las oficinas cuentan en la actualidad con un dise\u00f1o di\u00e1fano. Los equipos comenzaron a trabajar en bench y a usar salas de reuniones para revisar su progreso en el logro de metas. Pero, en su mayor parte, el trabajo era un ejercicio independiente, que se iba intercalando con reuniones de equipo y momentos de conversaci\u00f3n.<\/p>\n
Sin duda, la necesidad de reinventar el espacio de trabajo llega tarde. Aunque los procesos y las actividades de los equipos de hoy han cambiado de manera radical, sus espacios a\u00fan no lo han hecho. Hoy en d\u00eda el trabajo est\u00e1 m\u00e1s estructurado y se realiza a trav\u00e9s de redes y relaciones laterales. Los trabajadores que antes realizaban su trabajo en diferentes universos deben unirse en equipos interdependientes y fluidos. Los espacios que mejor se adaptan a esto son los que est\u00e1n especialmente dise\u00f1ados para los equipos, y que al mismo tiempo cubren las necesidades de todas las personas que los integran.<\/p>\n
Dice Moutrey. \u00abLos equipos est\u00e1n compuestos por personas individuales. Necesitamos dise\u00f1ar para el trabajo en equipo multidisciplinar de manera que tambi\u00e9n demos a cada persona lo necesario para que haga su trabajo lo mejor posible\u00bb.<\/p>\n
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<\/p>\n
Lograr el equilibrio entre el equipo y las necesidades individuales es complicado, y a veces la primera reproducci\u00f3n del espacio no queda del todo bien. Proporcionar a los equipos formas de controlar su entorno es clave para permitirles adaptarse y descubrir qu\u00e9 es lo que funciona.<\/p>\n
Barnhart-Hoffman trabaj\u00f3 en el prototipo de Agile para el equipo de IT de Steelcase y afirma que dar autonom\u00eda a los usuarios para reconfigurar su entorno dentro del flujo de trabajo es crucial. \u00abExiste una demanda creciente de control del usuario sobre los espacios. Las personas desean poder adaptarlos al ritmo del proyecto y dar a los miembros autonom\u00eda para definir c\u00f3mo trabajar de manera individual y en equipo en un momento determinado\u00bb, afirma. \u00abDar a las personas individuales y a los equipos un mayor control sobre su espacio tambi\u00e9n contribuye a crear un sentido de cohesi\u00f3n y a construir cultura y confianza. Pero ahora mismo, en la mayor\u00eda de las organizaciones l\u00edderes, los trabajadores deben presentar una solicitud y esperar normalmente durante semanas o meses a que se implementen los cambios solicitados\u00bb.<\/p>\n
\u00abLos equipos est\u00e1n compuestos por personas individuales. Necesitamos dise\u00f1ar para el trabajo en equipo multidisciplinar sin olvidarnos de las personas que forman el equipo\u00bb. <\/p>Gale MoutreyVicepresidenta de Innovaci\u00f3n en el Espacio de Trabajo, Steelcase<\/span><\/cite><\/blockquote>\nLos proyectos de trabajo constan de diferentes etapas y cada una de ellas cuenta con su propio conjunto de actividades. A medida que va cambiando el tipo de trabajo, tambi\u00e9n cambian las capacidades y la composici\u00f3n del equipo. \u00abEs importante que el espacio pueda evolucionar con el proyecto\u00bb, afirma Barnhart-Hoffman. \u00abLos equipos pueden tener un plazo espec\u00edfico, pero son ellos los que definen el \u00e1rea de trabajo. Ese tipo de autonom\u00eda debe reflejarse en el entorno. Los trabajadores pueden cambiar su proximidad entre s\u00ed o mover los muebles para adaptarlos a la actividad concreta y a la forma en que el equipo desee trabajar\u00bb, explica.<\/p>\n
Lo que quieren los equipos<\/h3>\n
\u00bfQu\u00e9 es lo que esperan y necesitan los equipos de su entorno laboral? Seg\u00fan los investigadores de Steelcase, las empresas deber\u00edan tener en cuenta estas tres cosas para ayudar a sus equipos a superarse.<\/p>\n
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<\/p>\n
Construir un espacio de referencia para los equipos<\/strong>
\nEl espacio del equipo juega un papel mucho m\u00e1s importante que apoyar \u00fanicamente el trabajo en s\u00ed. Tambi\u00e9n tiene que ver con una dimensi\u00f3n humana.<\/p>\n\n- El espacio apropiado:<\/strong> El espacio del equipo debe reflejar y fomentar el tipo de pr\u00e1cticas y el estilo de trabajo del equipo.<\/li>\n
- Generar confianza:<\/strong> Al construir algo juntos, los equipos fomentan un sentido de identidad, cohesi\u00f3n y confianza.<\/li>\n
- Incorporar diversi\u00f3n:<\/strong> Las interacciones l\u00fadicas ayudan a los equipos a afrontar los conceptos mediante nuevas formas de pensamiento y probando enfoques inusuales.<\/li>\n<\/ul>\n
![\"\"](\"https:\/\/steelcase-res.cloudinary.com\/image\/upload\/c_limit,dpr_auto,q_70,h_1024,w_1024\/v1558377641\/www.steelcase.com\/2019\/05\/20\/19-0120608.png\")
<\/p>\n
Espacio flexible para el proceso<\/strong>
\nLos equipos necesitan un espacio din\u00e1mico que siga el ritmo del proceso y mantenga la fluidez.<\/p>\n\n- Capacidad de adaptaci\u00f3n e inmediatez:<\/strong> El espacio debe permitir que los equipos se reorganicen de forma natural y espont\u00e1nea en ciclos r\u00e1pidos.<\/li>\n
- Mostrar el flujo:<\/strong> Los equipos necesitan un lugar donde crear un \u00abescenario\u00bb en el que organizar y priorizar el contenido.<\/li>\n<\/ul>\n
![\"\"](\"https:\/\/steelcase-res.cloudinary.com\/image\/upload\/c_limit,dpr_auto,q_70,h_1024,w_1024\/v1558377702\/www.steelcase.com\/2019\/05\/20\/19-0120611.png\")
<\/p>\n
Dar autonom\u00eda a los equipos<\/strong>
\nLos equipos necesitan controlar su entorno para hacer frente con rapidez a las preferencias de cada uno y a las necesidades del proyecto.<\/p>\n\n- No tener que esperar para obtener el espacio apropiado:<\/strong> Cambiar el espacio actual y el mobiliario deben poder realizarse de la misma manera que una petici\u00f3n de software, es lo que se necesita para que un proyecto avance.<\/li>\n
- Retocar el espacio seg\u00fan las preferencias personales:<\/strong> Dar autonom\u00eda a los equipos y a los individuos para realizar ajustes r\u00e1pidos en su espacio seg\u00fan sus necesidades.<\/li>\n
- Cambiar el papel del facilities:<\/strong> Los vecindarios f\u00e1cilmente adaptables permiten a los administradores de la instalaci\u00f3n actuar como asesores y no como guardianes.<\/li>\n<\/ul>\n
\u00abLas personas piensan firmemente que el aprendizaje se produce cuando est\u00e1n conectados entre s\u00ed, escuchando y observando, muy al contrario de todos los aspectos negativos que o\u00edmos sobre las oficinas abiertas\u00bb, apunta Barnhart-Hoffman. \u00abAs\u00ed es como capturamos m\u00faltiples puntos de vista e incorporamos el aprendizaje dentro del proceso. Pero, en este nivel de intensa colaboraci\u00f3n tambi\u00e9n debe existir un equilibrio entre las necesidades entre el trabajo en equipo o individual. Las personas quieren que su espacio sea un \u00ablugar propio\u00bb donde poder personalizar su ordenador, los monitores y el teclado para adaptarlos a sus referencias personales. Quieren espacio para guardar sus art\u00edculos personales, as\u00ed como recursos compartidos con el equipo como herramientas, aperitivos, etc. Quieren contar con formas de controlar su propia privacidad para poder concentrarse y desarrollar sus propios puntos de vista. Esto requiere un entorno que pueda anticiparse al cambio y adaptarse\u00bb.<\/p>\n
La ventaja humana<\/strong><\/h3>\nPara los equipos hiper-colaborativos, todo es una cuesti\u00f3n de experiencia humana. Es fundamental generar confianza y cohesi\u00f3n entre los compa\u00f1eros del equipo. Esto requiere que las personas trabajen muy de cerca y se encuentren cara a cara tanto como sea posible, y que no dependan demasiado del correo electr\u00f3nico y otras herramientas para comunicarse, para que puedan resolver los problemas m\u00e1s r\u00e1pido. Como afirma Richard Sheridan, CEO en Menlo Innovations, sobre el trabajo Agile de su empresa: \u00abNosotros utilizamos lo que nos gusta llamar tecnolog\u00eda de voz de alta velocidad: hablar unos con otros. Cara a cara, en tiempo real. Es impresionante. Traemos el hardware preinstalado de nacimiento: nuestras cuerdas vocales\u00bb. Cuando las personas est\u00e1n presentes en un espacio donde pueden conocerse, confiar unos en otros y aprender y crecer juntos, es mucho m\u00e1s probable que se produzca la innovaci\u00f3n.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Los equipos se encuentran bajo m\u00e1s presi\u00f3n que nunca, se espera que resuelvan problemas muy complejos, que sus resultados sean fant\u00e1sticos y que lo hagan todo m\u00e1s r\u00e1pido que su competencia. Los equipos actuales son hipercolaborativos y navegan en una r\u00e1pida corriente de ideas interdependientes, redefiniendo tanto el trabajo en equipo como el trabajo en solitario. El trabajo ha cambiado de forma dr\u00e1stica pero, \u00bfha cambiado el espacio de trabajo? No mucho. Los investigadores de Steelcase se desvelan pensando c\u00f3mo crear espacios que brinden a los revolucionarios de hoy lo que esperan y necesitan para sobresalir en el trabajo.<\/p>\n","protected":false},"author":15,"featured_media":19930,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"topic":[3878],"class_list":["post-19928","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","industry-espacio-de-trabajo","topic-colaboracion"],"acf":[],"yoast_head":"\n
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