{"id":9382,"date":"2017-09-01T09:56:15","date_gmt":"2017-09-01T07:56:15","guid":{"rendered":"https:\/\/www.steelcase.com\/eu-de\/?p=9382"},"modified":"2023-02-08T18:04:01","modified_gmt":"2023-02-08T17:04:01","slug":"der-neue-iq","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.steelcase.com\/eu-de\/forschung\/artikel\/themen\/zusammenarbeit\/der-neue-iq\/","title":{"rendered":"Der neue IQ"},"content":{"rendered":"
STEIGERN SIE IHREN INNOVATIONS-QUOTIENT<\/h3>\n
\u201eInnovate or die.\u201d Diesen ber\u00fchmten Satz brachte der Wirtschaftsjournalist Tom Peters 1997 ins Spiel. Damals wahr, trifft es heute noch mehr den Nerv der Zeit. F\u00fcr CEOs auf der ganzen Welt ist offensichtlich Innovationen sind f\u00fcr den Unternehmenserfolg von zentraler Bedeutung, und es ist unerl\u00e4sslich, dass sie auch in Zukunft ein Kernelement der Unternehmensstrategie sein werden.<\/p>\n
F\u00fchrende Unternehmer wissen, dass Innovationen nicht nur das \u00dcberleben sichern oder den Weg zum Erfolg ebnen, sondern dass sie Unternehmen auch mit Energie aufladen und deren Wachstum f\u00f6rdern k\u00f6nnen. Laut einer aktuellen Studie von McKinsey gelten \u201eInnovationen bei neuen Produkten und Dienstleistungen\u201c bei 33 Prozent der Wirtschaftsf\u00fchrer dieser Welt als Top-Priorit\u00e4t f\u00fcr die n\u00e4chsten drei Jahre. Doch in der Realit\u00e4t stehen Innovationen f\u00fcr McKinsey zahlreichen Herausforderungen gegen\u00fcber: dem zunehmenden globalen Wettbewerb und kurzfristigen Zielen ebenso wie der Notwendigkeit, sie in die wichtigsten Unternehmensstrategien zu integrieren. Weil Innovationen in der Regel schwer fassbar sind, nutzen f\u00fchrende Unternehmen jede erdenkliche M\u00f6glichkeit, um ihren IQ \u2013 ihren Innovations-Quotient \u2013 zu verbessern.<\/p>\n
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Nach Angaben der aktuellen IBM Global CEO Study glauben 69 Prozent der Wirtschaftsf\u00fchrer, dass die Quellen der Innovation au\u00dferhalb ihres eigenen Unternehmens liegen. \u201eFirmen aller Branchen und M\u00e4rkte k\u00e4mpfen damit, Innovationen zu verstehen und suchen nach Wegen, unkonventionelles Denken voranzutreiben\u201c, sagt Sara Armbruster, Vice President bei Steelcase WorkSpace Futures and Corporate Strategy. \u201eExterne Partner k\u00f6nnen als Katalysator f\u00fcr neue Ideen wirken, doch zuallererst m\u00fcssen die Unternehmen eine eigene interne Innovationskultur aufbauen.\u201c<\/p>\n
INNOVATION: EINE PHYSISCHE AKTIVIT\u00c4T<\/h3>\n
Die gr\u00f6\u00dfte Herausforderung f\u00fcr Unternehmen bei der Verbesserung ihres Innovations-Quotienten ist eher eine Informations\u00fcberflutung als der Mangel an Daten zum Prozess selbst. Amazon listet mehr als 55.000 B\u00fccher zu diesem Thema, geschrieben von Innovations-Gurus wie Clayton Christensen, Chip Heath, Tom Kelley, Larry Keeley und Roger Martin. Hinzu kommen zahllose Artikel, Vortr\u00e4ge und Workshops. Kein Wunder also, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte zun\u00e4chst einmal eingesch\u00fcchtert sind, wenn sie die richtige Strategie zur F\u00f6rderung der Innovationskraft ihres Unternehmens entwickeln sollen.<\/p>\n
Im Gegensatz zum \u00dcberangebot an Informationen \u00fcber das Was, Wie und Warum von Innovationen erh\u00e4lt das Thema \u201eWo\u201c zu Unrecht eine sehr viel geringere Aufmerksamkeit.<\/p>\n
\u201eIdeen werden sogar besser, wenn Teams nicht nur ethisch oder fachlich vielf\u00e4ltig sind, sondern auch \u00fcber Mitglieder verf\u00fcgen, die r\u00e4umlich getrennt arbeiten.\u201c <\/p><\/blockquote>\n
\u201eViele Unternehmen \u00fcbersehen die Verbindung zwischen der Umgebung und Innovationen\u201c, sagt Armbruster. \u201eDennoch ist Raum enorm wichtig. Er pr\u00e4gt das Verhalten der Menschen und stellt gewisserma\u00dfen die B\u00fchne dar, auf der Innovationen vorangetrieben werden k\u00f6nnen.\u201c<\/p>\n
\u201eInnovation ist eine physische Aktivit\u00e4t\u201c, sagt James Ludwig, Vice President Global Design bei Steelcase. \u201eSie ist abh\u00e4ngig von menschlichen Interaktionen, Forschungen und Experimenten. Das bedeutet, dass R\u00e4ume, in denen die Menschen zusammenkommen, f\u00fcr die Innovationsergebnisse eine wesentliche Rolle spielen.\u201c<\/p>\n
Nach Auswertung von multidisziplin\u00e4ren, und in 15 Jahren in aller Welt durchgef\u00fchrten Studien hat Steelcase herausgefunden, dass Umgebungen in der Lage sind, die f\u00fcr den Erfolg wesentlichen menschlichen Interaktionen zu f\u00f6rdern \u2013 oder eben auch zu schw\u00e4chen.<\/p>\n
Sir Ken Robinson, ein international anerkannter Experte f\u00fcr Bildung, Kreativit\u00e4t und Innovation, stimmt dieser Aussage zu. Er bezeichnet Kultur als treibende Innovationskraft und r\u00e4t dazu, jeden Mitarbeiter zu beteiligen. \u201eWer eine Kultur der Innovation etablieren will, muss einige Voraussetzungen erf\u00fcllen\u201c, sagt Robinson. \u201eBei der Unternehmenskultur geht es um Verhaltensweisen und R\u00e4ume, um Umgebungen, die helfen sollten, neue Ideen zu entwickeln. Dort m\u00fcssen die Mitarbeiter das Gef\u00fchl haben, dass ihre Ideen willkommen sind, dass sie aufgegriffen und gesch\u00e4tzt werden.\u201c<\/p>\n
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Steelcase Forscher, Designer und Marketingspezialisten studierten diese Verhaltensweisen und R\u00e4ume in einer Reihe von ausf\u00fchrlichen Forschungsvorhaben. Au\u00dferdem kooperierten sie mit f\u00fchrenden Think Tanks, um Innovation als treibende Kraft des 21. Jahrhunderts aus ganz unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten. Und in Zusammenarbeit mit dem Berlage Institut in Rotterdam untersuchten sie, wie Umgebungen dazu beitragen, kreatives Denken zu f\u00f6rdern. Steelcase betrieb aber auch Prim\u00e4rforschungen im eigenen Entwicklungszentrum. Dort kam es z. B. zur Einrichtung mehrerer \u201eVerhaltensprototypen\u201c mit tats\u00e4chlich genutzten Arbeitsbereichen, in denen das Verhalten der Angestellten beobachtet und mit Hilfe verschiedener ethnographischer Methoden ausgewertet wurde. Dar\u00fcber hinaus benchmarkte das Team sechs renommierte Impulsgeber der Wirtschaft: Apple, Nike, IDEO, Stanford d. school, Nokia und Gravity Tank \u2013 allesamt Organisationen, die weltweit als Top-Innovationsf\u00fchrer gelten.<\/p>\n
\u201eRaum ist enorm wichtig. Er pr\u00e4gt das Verhalten der Menschen und stellt die \u201aB\u00fchne\u2018 dar, auf der Innovationen vorangetrieben werden k\u00f6nnen.\u201c<\/p>Sara Armbruster Vice President Steelcase WorkSpace Futures and Corporate Strategy<\/span><\/cite><\/blockquote>\n
Das Steelcase Team beleuchtete zahlreiche Innovationsmodelle, von intern orientierten Methoden bis hin zu externen Partnerschaften. Dabei zeichnete sich im Verlauf der breit gef\u00e4cherten Untersuchungen ab, dass sich die meisten Organisationen dem Thema Innovationsr\u00e4ume mit dem Vorbehalt n\u00e4herten, dass Teams immer im selben Raum arbeiten m\u00fcssen. \u201eDass diese Firmen davon ausgehen, dass Innovationen nur dort stattfinden, wo die Teams physisch zusammenarbeiten, z\u00e4hlte zu den wichtigsten Erkenntnissen aus allen Studien\u201c, berichtet Cherie Johnson, Director of Design bei Steelcase. \u201eUnsere eigenen Erfahrungen bei Steelcase ergaben trotzdem ein anderes Bild: Wir hatten den Eindruck, dass Ideen in einer globalen Wirtschaft eher noch besser werden, wenn Teams nicht nur ethisch oder fachlich vielf\u00e4ltig sind, sondern auch \u00fcber Mitglieder verf\u00fcgen, die r\u00e4umlich getrennt voneinander arbeiten. Von anderen Kulturen gepr\u00e4gte Menschen, die sich an Innovationsprozessen beteiligen, bereichern deren Verlauf mit wesentlich tieferen Einblicken.\u201c<\/p>\n
Also besch\u00e4ftigte sich das Team mit der Frage, wie es gelingen kann, Arbeitsumgebungen so zu gestalten, dass sie globale Teams zusammenbringen \u2013 und zugleich f\u00fcr bessere Ergebnisse sorgen. \u201eWir betrachten unsere globalen Teams als Netzknoten eines gro\u00dfen Innovationsnetzwerks\u201c, sagt Allan Smith, Vice President of Marketing bei Steelcase. \u201ePhysische Umgebungen k\u00f6nnen so gestaltet werden, dass sie die F\u00e4higkeiten jedes Netzknotens unabh\u00e4ngig vom Standort verbessern.\u201c Letztlich kann ein sorgf\u00e4ltig geplanter Arbeitsplatz die Leistung von einzelnen Personen, Teams oder ganzen Unternehmen steigern, und \u00fcberdies zu anhaltender Innovationskraft f\u00fchren.<\/p>\n
EIN INNOVATIONSSYSTEM<\/h3>\n
Der Wunsch innovationsf\u00e4hig zu sein besteht quer durch alle Branchen und M\u00e4rkte, und hat sich in vielerlei Hinsicht zu einem der bedeutendsten Themen unserer Zeit entwickelt. Kennzeichnend f\u00fcr Steelcase ist die Vorstellung von Innovationen als Systeme anstelle von linearen Prozessen. Gute Ideen lassen sich nicht entwickeln und dann zur Weiterbearbeitung einfach an andere Teams schieben. Innovationen gleichen eher einem komplexen adaptiven System, das auf Beziehungen, Mustern und Iterationen basiert. Alle Bestandteile dieses Systems interagieren und sind untereinander oft auf unvorhersehbare Art und Weise vernetzt. Wir sind davon \u00fcberzeugt, dass physische Umgebungen als Netzknoten umfassender Innovationssysteme dienen.<\/p>\n
Ein wirklich wichtiges Merkmal von Innovationsr\u00e4umen ist ihre Eigenschaft, gegenseitige Befruchtung und den Austausch von Ideen anzuregen, aber auch Gedanken quer durch alle Disziplinen des Systems sichtbar zu machen. Manchmal sind die Menschen bei der Entwicklung von Erkenntnissen und Projekten aber auch so leidenschaftlich engagiert und auf ihre Inhalte fokussiert, dass sie nicht mehr in der Lage sind, einen Schritt zur Seite zu gehen und zu fragen: \u201eWie l\u00e4sst sich diese Erfahrung teilen oder f\u00fcr andere sichtbar machen? Wie k\u00f6nnen andere dazu gebracht werden, ebenso fasziniert zu sein und die gleiche Leidenschaft zu entwickeln?\u201c Egal, wie wichtig eine Idee auch immer ist \u2013 wenn es nicht gelingt, innerhalb des System zu interagieren, zu kommunizieren oder andere mit einzubeziehen, dann wird keine Innovation stattfinden.<\/p>\n
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Damit ein Innovationssystem gedeihen kann, m\u00fcssen die Menschen gleichsam in seinen Inhalten leben und voll und ganz in sie eintauchen. Also schaffen wir einerseits ganz gezielt R\u00e4ume, die es den Mitarbeitern leicht machen, in ihren Ideen zu schwimmen, andererseits sorgen wir aber auch f\u00fcr Inhalte, die sich leicht um sie herum ausbreiten k\u00f6nnen. Weil Systeme grunds\u00e4tzlich unberechenbar sein k\u00f6nnen, wei\u00df man auch hier nie, wo sich welche Verbindungen entwickeln werden \u2013 ebenso wenig, wie man nicht vorhersehen kann, wo gerade eine wirklich interessante Frage im Raum steht, die einen Kollegen einer v\u00f6llig anderen Disziplin zu neuen Ideen inspirieren w\u00fcrde. Es h\u00f6rt sich vielleicht paradox an, doch wir versuchen ganz bewusst R\u00e4ume zu entwickeln, die gl\u00fcckliche Zuf\u00e4lle und unerwartete Interaktionen f\u00f6rdern \u2013 mit dem Ziel, den Menschen zu einem besseren Verst\u00e4ndnis ihrer eigenen Ideen zu verhelfen und ihren Sinn f\u00fcr die gro\u00dfen Zusammenh\u00e4nge zu sch\u00e4rfen.<\/p>\n
Viele Unternehmen haben Schwierigkeiten , die richtigen Menschen in ihre Innovationsprozesse einzubinden. Unserer \u00dcberzeugung nach ist ein System umso ges\u00fcnder je vielf\u00e4ltiger es ist. Und so setzen wir uns daf\u00fcr ein, globale Teams in R\u00e4umen mit nutzerorientierten Technologien zusammenzubringen, die m\u00f6glichst wenig Distanz erzeugen. Geschlecht, ethnische und fachliche Vielfalt sind sehr wichtig. Doch erst die geografische Vielfalt erlaubt es den Teams, sich eine noch gr\u00f6\u00dfere Bandbreite von Erfahrungen und Erkenntnissen zu erschlie\u00dfen. Letztlich wird das Innovationssystem dadurch st\u00e4rker und kann sich auch besser an die sich wandelnde Welt von heute anpassen.<\/p>\n
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ERKENNTNISSE \u00dcBER DAS ENTSTEHEN VON INNOVATIONEN<\/h3>\n
Bei der Synthese der Forschungsergebnisse idetifizierte das Steelcase-Team f\u00fcnf \u00fcbergeordnete Grunds\u00e4tze zu den physischen Eigenschaften von Innovationen und den menschlichen Verhaltensweisen, die sie f\u00f6rdern:<\/p>\n
Innovationen sind die direkte Folge von kreativer Teamarbeit. Kreative Teamarbeit formt etwas Neues \u2013 die Innovation \u2013 und bedarf eines Teams mit vielf\u00e4ltigen Fachkenntnissen, Hintergr\u00fcnden und Erfahrungen. Ziel ist die Entwicklung neuer Ideen, neuer Technologien oder kreativer Inhalte. Menschliche Interaktionen bilden die Basis kreativer Teamarbeit, wobei das geschaffene Umfeld in der Lage ist, diese Interaktionen zu verbessern und zu befl\u00fcgeln.<\/p>\n
\u201eKreative Teamarbeit ist ein Prozess h\u00f6herer Ordnung, der dazu beitr\u00e4gt, Innovationen zu f\u00f6rdern, w\u00e4hrend Teamarbeit das gemeinsame Schaffen von Erkenntnissen bezeichnet\u201c, sagt Frank Graziano, Mitglied des Steelcase-Teams, das zu Innovationen forscht.<\/p>\n
Letztlich geht es bei Innovationen immer ums Lernen und um soziale Prozesse. Menschen lernen in der Zusammenarbeit mit anderen auf vielf\u00e4ltige Art und Weise. Doch das gemeinsame Schaffen neuer Dinge ist die h\u00f6chste Form des Lernens und die h\u00f6chste Form des Kooperierens.<\/p>\n
Innovationen bed\u00fcrfen der Verkn\u00fcpfung von Soziologie und Technologie. Technologien haben einen gro\u00dfen Einfluss darauf, wie wir arbeiten, weil wir sie nutzen, um Informationen und Wissen weiterzuentwickeln. Sind Technologien intuitiv nutzbar und unaufdringlich, erlauben sie das gleichberechtigte Teilen von Informationen, transparentere Prozesse sowie ein besseres und schnelleres Verst\u00e4ndnis gemeinsamer Positionen.<\/p>\n
\u201eFr\u00fcher dachten wir, Technologien w\u00e4ren dazu da, uns mehr Freizeit zu verschaffen\u201c, berichtet James Ludwig. \u201eHeute befreien sie uns nicht von der Arbeit, sondern f\u00fcr die Arbeit. Sie erm\u00f6glichen es den Menschen, mehr zu leisten und machen den Kopf frei f\u00fcr gro\u00dfe Ideen.\u201c<\/p>\n
Innovationen sind eine Teamsportart, bei der Einzelarbeit paradoxerweise notwendig ist, um die gemeinsame Kreativit\u00e4t anzutreiben. Angesichts der Konzentration auf die sozialen Aspekte von Innovationen vergessen Unternehmen manchmal die Kraft der konzentrierten Einzelarbeit. Um in Teams eine wichtige Rolle zu spielen, brauchen Menschen Zeit und geeignete R\u00e4ume, um nachzudenken und Ideen reifen zu lassen. Arbeitsumgebungen, die Innovationen f\u00f6rdern, bieten \u201eWir\u201c-Bereiche zur kreativen Teamarbeit ebenso wie \u201eIch\u201c-Bereiche, die konzentriertes Arbeiten unterst\u00fctzen.<\/p>\n
\u201eAls wir anfingen, die Rituale der Teamarbeit zu verstehen, bemerkten wir, dass Kontemplation und Kooperation stark voneinander abh\u00e4ngen\u201c, erl\u00e4utert Graziano.<\/p>\n
Teamarbeit findet heute physisch und virtuell statt. Um tats\u00e4chlich von den vielf\u00e4ltigen Hintergr\u00fcnden und Erfahrungen eines r\u00e4umlich getrennten Teams zu profitieren, sollten Interaktionen im Sinne der gr\u00f6\u00dftm\u00f6glichen Aufmerksamkeit und Produktivit\u00e4t in Echtzeit stattfinden. Dabei geht es nicht nur um das Zusammenspiel \u00fcber unterschiedliche Zeitzonen oder die Beschleunigung von Prozessen. Kreative Teamarbeit braucht vielmehr Vertrauen, das am ehesten dann entsteht, wenn die Teammitglieder in Echtzeit kooperieren. Die Herausforderung besteht darin, \u201eungleiche Pr\u00e4senzen\u201c zu beseitigen \u2013 jene Momente, die entstehen, wenn Kommunikation und Teamarbeit bei Telefonkonferenzen oder schlecht vorbereiteten Videokonferenzen nur eingeschr\u00e4nkt stattfinden.<\/p>\n
Kreative, fruchtbare Teamarbeit findet in kleinen Gruppen statt. Sie erfolgt h\u00e4ufig in Zweier- oder Dreiergruppen, die Teil eines gr\u00f6\u00dferen Teams sind. Die Anzahl der Teammitglieder des gro\u00dfen Teams sollte sorgf\u00e4ltig gew\u00e4hlt werden. Die Kunst liegt darin, ein Team mit ebenso qualifizierten wie gleichberechtigten Teilnehmern zusammenzustellen.<\/p>\n
\u201eVielfalt und Gr\u00f6\u00dfe auszubalancieren, ist enorm wichtig. W\u00e4hrend unterschiedliche Erfahrungen und F\u00e4higkeiten f\u00fcr gute Teams unerl\u00e4sslich sind, k\u00f6nnen zu gro\u00dfe Gruppen an ihrer eigenen Komplexit\u00e4t ersticken\u201c, sagt Graziano. \u201eWir haben eine allgemeine Faustregel f\u00fcr die ideale Teamgr\u00f6\u00dfe (6-8 Personen), sind aber auch \u00fcberzeugt von der Kraft der Zweieroder Dreiergruppen. Unser Rat lautet: Versuchen Sie die gr\u00f6\u00dftm\u00f6gliche Vielfalt mit der kleinstm\u00f6glichen Gruppengr\u00f6\u00dfe zu erreichen.\u201c<\/p>\n
VON DEN SCHORNSTEINEN ZU IDEEN<\/h3>\n
Nach Jahren intensiver Forschungsarbeit hat sich Steelcase dazu entschlossen, ein eigenes Innovationszentrum einzurichten. Und so befinden sich die Teams von Armbruster, Ludwig und Smith heute in einer ehemaligen Produktionsst\u00e4tte, die umgestaltet und v\u00f6llig neu konzipiert wurde, um die Erkenntnisse aus der eigenen Forschung zu reflektieren.<\/p>\n
Die Umnutzung einer nicht mehr ben\u00f6tigten Industrieanlage steht gewisserma\u00dfen als Metapher f\u00fcr den Wandel, dem Steelcase ebenso wie andere Zweige der alten Industrie heute gegen\u00fcbersteht. \u201eZu Zeiten der industriellen Revolution galt die Anzahl der Schornsteine als Zeichen des unternehmerischen Stolzes, heute ist es die Anzahl neuer Ideen\u201c, sagt Ludwig. \u201eIronischerweise haben es uns die Innovationen in der Produktion erm\u00f6glicht, diesen Ort nun f\u00fcr eine ganz andere Art der Innovation zu nutzen.\u201c<\/p>\n
Die Entwicklung des neuen Innovationszentrums basiert auf dem Bed\u00fcrfnis von Steelcase, innerhalb zunehmend vernetzter und voneinander abh\u00e4ngiger Wirtschaftssysteme wettbewerbsf\u00e4hig zu bleiben. \u201eWie bei jeder vergleichbaren Branche besteht auch bei uns die wirtschaftliche Notwendigkeit, Innovationen zu beschleunigen\u201c, erkl\u00e4rt Smith. \u201eWir m\u00fcssen schneller mehr kreative Ideen entwickeln und auch rasch auf den Markt bringen. Hierf\u00fcr wollten wir einen Standort schaffen, der die Verhaltensweisen einer innovativen Kultur f\u00f6rdert und Top-Talente in den Prozess einbindet.\u201c<\/p>\n
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\u201eWir brauchten einen festen Standort, der die Verhaltensweisen einer innovativen Kultur f\u00f6rdert.\u201c<\/p><\/blockquote>\n
\u201eEs ist kein Zufall, dass wir gerade unseren 100. Geburtstag gefeiert haben\u201c, erkl\u00e4rt Ludwig, \u201eund wir fragten uns, welche Innovationsparameter wohl f\u00fcr die n\u00e4chsten 100 Jahre g\u00fcltig sein werden?\u201c<\/p>\n
\u201eInnovationen z\u00e4hlen zum Kern unserer Gesch\u00e4ftsstrategie\u201c, erg\u00e4nzt Armbruster. \u201eWir wollen, dass die Menschen Verhaltensweisen annehmen, die zu Innovationen f\u00fchren. Doch das ist ein hartes St\u00fcck Arbeit, insbesondere f\u00fcr ein global integriertes Unternehmen, in dem kooperierende Teams nicht am gleichen Standort arbeiten. Umso wichtiger ist es, die sozialen, r\u00e4umlichen und fachlichen Aspekte der Innovation auszubalancieren. Das insgesamt 30.200 Quadratmeter gro\u00dfe Geb\u00e4ude beherbergt 267 Mitarbeiter am Steelcase Hauptsitz in Grand Rapids, steht aber auch Teams offen, die ansonsten \u00fcber die ganze Welt verteilt sind. \u201eEine weitere zentrale Gesch\u00e4ftsstrategie zielt darauf ab, ein global noch besser integriertes Unternehmen zu werden. Das bedeutet, dass wir Talente \u00fcberall auf der Welt unterst\u00fctzen m\u00fcssen. Und so sorgen unsere R\u00e4ume daf\u00fcr, dass auch verteilt arbeitende Teams in Echtzeit zusammenarbeiten k\u00f6nnen\u201c, sagt Smith.<\/p>\n
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DAS Steelcase Innovation Center<\/h3>\n
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ARBEITSBEREICHE TECHNIK<\/strong><\/p>\n
Gemeinsam genutzte Bench-Arbeitspl\u00e4tze bieten Platz f\u00fcr Ingenieure, die nicht selten mehreren Teams angeh\u00f6ren. Durch M\u00f6belkonfigurationen, die einen einfachen Austausch von Wissen und technischen Informationen erm\u00f6glichen, erhalten die Mitarbeiter tiefe Einblicke in die jeweiligen Fachkenntnisse von Kollegen. Dadurch erh\u00f6ht sich die Wahrscheinlichkeit, dass sich spezifisches Wissen rasch in einer Vielzahl von Projekten und Produktkategorien ausbreitet.<\/p>\n
STRATEGIER\u00c4UME<\/strong><\/p>\n
Design- wie auch Marketingteams verf\u00fcgen \u00fcber eigene Strategier\u00e4ume, die ganz \u00e4hnlich wie ein Klubhaus funktionieren. Hierbei handelt es sich um einen zur\u00fcckgezogenen, gemeinsam genutzten Ort, an dem sich Kollegen der jeweiligen Disziplinen treffen oder Informationen austauschen. Die R\u00e4ume sind u.a. ausgestattet mit Whiteboards, Pr\u00e4sentationsfl\u00e4chen und Videokonferenzsystemen.<\/p>\n
ARBEITSBEREICHE F\u00dcR MOBILE MITARBEITER &<\/strong> \nR\u00dcCKZUGSBEREICHE<\/strong><\/p>\n
Open-Space-Arbeitspl\u00e4tze sowie 16 abgeschlossene R\u00fcckzugsbereiche in der N\u00e4he der Projektstudios bieten Platz f\u00fcr Einzelpersonen und kleine Gruppen, die abseits des gesch\u00e4ftigen Treibens arbeiten wollen. Jeder R\u00fcckzugsbereich ist ausgestattet f\u00fcr die Teamarbeit mit Videokonferenzsystemen, Online-Chats und gemeinsamen digitalen Daten. Der \u201eVerhaltensprototyp\u201c hat gezeigt, dass R\u00fcckzugsbereiche ohne diese Ausstattung schlicht ungenutzt bleiben.<\/p>\n
Weil schnelle R\u00fcckkopplungen bei der Umsetzung innovativer Ideen unerl\u00e4sslich sind, befinden sich die Bereiche zur Entwicklung von Produktprototypen direkt neben den Projektstudios, und sind durch Glasw\u00e4nde \u00fcberdies voll einsehbar. Hier k\u00f6nnen erste Konzepte schnell und einfach grob umrissen und \u00fcberarbeitet werden. Im benachbarten Prototypstudio werden die Ideen dann in Modelle umgesetzt. Transparenz und N\u00e4he helfen den Teams, Vertrauen zu entwickeln und sich fr\u00fchzeitig gegenseitig einzubinden.<\/p>\n
BESUCHERBEREICHE<\/strong><\/p>\n
Separate, geschlossene R\u00e4ume unmittelbar au\u00dferhalb des Innovationszentrums erlauben es den Teams, externe Partner, Kunden und Designer zu empfangen und in den Innovationsprozess einzubinden. Auf diese Weise k\u00f6nnen Ideen im Inneren des Innovationszentrums entwickelt und bei Bedarf problemlos nach au\u00dfen getragen werden. Die R\u00e4ume sind vielf\u00e4ltig konfigurierbar und verf\u00fcgen \u00fcber Videokonferenzsysteme, die die virtuelle Pr\u00e4senz von Teammitgliedern anderer Standorte erm\u00f6glichen.<\/p>\n
EMPORE<\/strong><\/p>\n
Direkt au\u00dferhalb der Projektstudios dient eine \u201eVeranda\u201c als Touchdown-Bereich, in dem sich kleine Gruppen oder Einzelpersonen zum konzentrierten Arbeiten zur\u00fcckziehen k\u00f6nnen, ohne dabei ihre Teams aus den Augen zu verlieren. Monitore an jedem Arbeitsplatz versorgen die Mitarbeiter mit permanent aktualisierten Daten zu ihren Projekten, sodass jeder auf dem neuesten Stand ist, bevor er eines der Studios betritt.<\/p>\n
CAFETERIA<\/strong><\/p>\n
Soziale Vernetzung und Regeneration stehen im Mittelpunkt dieses Gemeinschaftsbereichs, der den Mitarbeitern die M\u00f6glichkeit zur Erfrischung und zum informellen Austausch bietet. Egal, ob f\u00fcr Smalltalks mit Kollegen oder zum Ausruhen oder Nachdenken \u2013 dieser Ort widmet sich der menschlichen Seite der Arbeit, einschlie\u00dflich der Ausbildung von Vertrauen, der W\u00e4hrung jeder erfolgreichen Teamarbeit. Mitarbeiter k\u00f6nnen hier die Jahreszeiten genie\u00dfen, entweder vor einem offenen Kamin im Winter oder auf einer Au\u00dfenterrasse im Sommer. R\u00e4umlich getrennt arbeitende Teammitglieder k\u00f6nnen sich mit Telepr\u00e4senzm\u00f6glichkeiten an der \u201eMedia Bar\u201c mit lokal arbeitenden Kollegen austauschen.<\/p>\n
SUPPORT<\/strong><\/p>\n
W\u00e4hrend die Projektstudios nach Projektende immer wieder neu vergeben werden, bleiben diese drei Bereiche permanent jenen Teams zugeordnet, die die Projektteams als Berater unterst\u00fctzen, die aber typischerweise keinem der Projektteams fest angeh\u00f6ren. Durch vielf\u00e4ltige M\u00f6belkonfigurationen werden dort unterschiedlichste Arbeitsprozesse und -stile unterst\u00fctzt.<\/p>\n
Um das Wachstum voranzutreiben und die St\u00e4rke eines global integrierten Unternehmens zu f\u00f6rdern, war es f\u00fcr das Team unerl\u00e4sslich, sich intensiv mit neuen Arbeitsweisen auseinanderzusetzen. Dabei war Steelcase klar, dass innovativere Ideen entstehen w\u00fcrden, wenn die effektive Einbindung internationaler Vordenker und Think Tanks gelingt. Bei der Planung des neuen Innovationszentrums waren aber auch die Bed\u00fcrfnisse jener Mitarbeiter zu ber\u00fccksichtigen, die das Team virtuell begleiteten und dabei permanent nach Wegen suchten, Disparit\u00e4ten zu verringern oder zu beseitigen. Letztlich mussten alle Schl\u00fcsselbausteine einer globalen kreativen Teamarbeit durchdacht werden \u2013 von den EDV-Systemen bis hin zur Unternehmenskultur.<\/p>\n
\u201eWir mussten daf\u00fcr sorgen, dass sich Distanz aufl\u00f6sen kann.\u201c <\/p><\/blockquote>\n
\u201eWir n\u00e4herten uns dem Projekt aus einer nutzerorientierten Perspektive auf das, was wir als Unternehmen brauchen, um innovativ zu sein\u201c, sagt Patricia Kammer, eine der beteiligten Forscherinnen. \u201eEine unserer wichtigsten Fragen war, wie R\u00e4ume aussehen m\u00fcssen, damit sie \u2013 quer durch alle Disziplinen \u2013 zur gegenseitigen Befruchtung und zum Austausch von Ideen anregen, aber auch helfen, Gedanken sichtbar zu machen.\u201c<\/p>\n
Von Anfang an ging es in diesem Projekt aber auch darum, unser globales Netzwerk einzubinden, in dem die neuen R\u00e4ume einen weiteren Netzknoten bilden\u201c, sagt Kammer. \u201eWir mussten daf\u00fcr sorgen, dass sich Distanz aufl\u00f6sen kann.\u201c<\/p>\n
Heute werden 75 Prozent der Steelcase Produktentwicklungsprojekte global bearbeitet: mit Designstudios aus Europa, Asien und Nordamerika sowie anderen externen Partnern. John Small, Steelcase Designdirektor f\u00fcr Europa, und John Hamilton, Steelcase Designdirektor f\u00fcr den asiatisch pazifischen Raum, leiteten multinationale Teams, in denen franz\u00f6sische, deutsche, spanische, amerikanische und chinesische Teammitglieder sowohl untereinander als auch mit den Forschungs- und Marketingteams kooperierten. \u201eDabei war es enorm wichtig, alle Mitglieder eines Projektteams in einen \u201agemeinsamen Raum\u2018 zu bringen, wenn n\u00f6tig auch virtuell\u201c, sagt Small. Teaminteraktionen vergr\u00f6\u00dfern die Wahrscheinlichkeit, dass einzelne Personen direkt aufeinander zugehen, um Probleme zu l\u00f6sen. Und so waren die Teams via Telepr\u00e4senz und mit Hilfe anderer Technologien t\u00e4glich in Kontakt, um sich abzustimmen. \u201eDistanz sollte nicht als Barriere betrachtet werden\u201c, sagt Hamilton.<\/p>\nOffene Teambereiche (neben dem Arbeitsbereich Technik) sind mit Whiteboards und anderen Technologien wie etwa media:scape ausgestattet und erm\u00f6glichen dem Industriedesignteam eine einfache Vernetzung und Zusammenarbeit.<\/figcaption><\/figure>\n
EINE VIELZAHL VON R\u00c4UMEN, ARBEITSSTILEN UND PR\u00c4SENZEN<\/h3>\n
Das neue Innovationszentrum bietet den Mitarbeitern vielf\u00e4ltige R\u00e4ume, die sie je nach Arbeitsstil und zu erledigender Aufgabe frei w\u00e4hlen k\u00f6nnen und die sie dazu ermuntern, sich durch die R\u00e4ume zu bewegen, anstatt den ganzen Tag an einem Platz zu bleiben. Dabei ist alles transparent, sodass der Weg einer Idee vom Konzept bis zur Umsetzung f\u00fcr jedermann durch Glasw\u00e4nde nachvollziehbar ist. W\u00e4nde sind aber auch zur neuen Arbeitsoberfl\u00e4che geworden, die Informationen f\u00fcr alle sichtbar macht, w\u00e4hrend innen und au\u00dfen liegende Regenerationsbereiche daf\u00fcr sorgen, dass Mitarbeiter das Gel\u00e4nde nicht verlassen m\u00fcssen, um sich Abwechslung zu verschaffen. Die R\u00e4ume vermitteln den Menschen, dass sie in Loungebereichen, im Stehen, im Sitzen sowie in jeder anderen bequemen Position arbeiten k\u00f6nnen und unterst\u00fctzen sie dadurch, frisch und konzentriert zu bleiben. Zugleich animiert sie die Arbeitsumgebung, zu experimentieren und neue Dinge auszuprobieren.<\/p>\n
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\u201eWir wollten einen Ort schaffen, an dem wir Dinge machen, aber auch mit Dingen brechen k\u00f6nnen\u201c, sagt Ludwig. \u201eUnd wir wollten, dass aus Ideen an Computerbildschirmen so schnell wie m\u00f6glich Prototypen werden. Design ist ein Prozess, der vor allem von physischen Erlebnissen gepr\u00e4gt ist.\u201c<\/p>\n
\u201eIn den R\u00e4umen ist nicht alles genau vorgegeben\u201c, sagt Johnson, dessen Designteam bei der Planung der Innenarchitektur mit der Shimoda Design Group zusammenarbeitete. \u201eSchlie\u00dflich wirken die Kr\u00e4fte des Wandels langsam. Und so haben wir eine einfa – che Architektur entwickelt: mit viel Tageslicht, weiten Ausblicken und der Einfachheit eines modularen Doppelbodens mit Strom- und Frischluftversorgung. Hierbei handelt es sich um simple Bodenplatten, die leicht an ver\u00e4nderte Rahmenbedingungen ange – passt werden k\u00f6nnen. So \u201alernt\u2018 das Geb\u00e4ude mit den Menschen und kann sich gemeinsam mit ihnen weiterentwickeln.\u201c<\/p>\nDie Arbeitspl\u00e4tze f\u00fcr mobile Mitarbeiter bieten Platz f\u00fcr Einzelpersonen und kleine Gruppen, die abseits der gesch\u00e4ftigen Projektstudios arbeiten wollen.<\/figcaption><\/figure>\nInsgesamt 16 R\u00fcckzugsbereiche in der N\u00e4he der Projektstudios sind ausgestattet f\u00fcr die Teamarbeit mit Videokonferenzsystemen, Online-Chats und gemeinsamen digitalen Daten.<\/figcaption><\/figure>\n
ARBEITSPL\u00c4TZE F\u00dcR PROJEKTTEAMS<\/h3>\n
Um die Innovationskultur bestm\u00f6glich f\u00f6rdern zu k\u00f6nnen, war es f\u00fcr das Team unerl\u00e4sslich, Arbeitspl\u00e4tze nicht mehr als Ort f\u00fcr Einzelpersonen, sondern als Ort f\u00fcr Projektteams zu begreifen. Und so konzentrierten sie sich auf teamorientierte R\u00e4ume, die von vorgelagerten \u201eVeranden\u201c f\u00fcr Einzelpersonen und Kleingruppen sowie von \u201eHinterh\u00f6fen\u201c flankiert werden, in denen aus Konzepten langsam Realit\u00e4t wird. Die Projektstudios, die rund 40 Prozent der Gesamtfl\u00e4che ausmachen, liegen in der Mitte des Innovationszentrums und werden von den Teams der Produktentwicklung als \u201eZuhause\u201c bezeichnet.<\/p>\n
Die Studios wurden sorgf\u00e4ltig geplant, um mobile Mitarbeiter ebenso zu unterst\u00fctzen wie jene, die physisch anwesend sind. \u201eW\u00e4hrend der Phase mit den \u201aVerhaltensprototypen\u2018 sahen wir, dass die Menschen dazu tendierten, sich w\u00e4hrend der Telepr\u00e4senzmeetings sehr krampfhaft und formell zu verhalten. Sie sa\u00dfen so gerade und aufrecht, als w\u00e4ren sie Nachrichtensprecher im Fernsehen und bewegten sich kaum\u201c, erl\u00e4utert Ritu Bajaj, einer der Steelcase Forscher. \u201eVerf\u00fcgten die R\u00e4ume jedoch \u00fcber Ausstattungen wie z. B. Caf\u00e9tische oder Loungem\u00f6bel, die informelle Verhaltensweisen f\u00f6rdern, entstand auch eine sehr viel angenehmere Teamatmosph\u00e4re.\u201c<\/p>\n
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Jedes Studio bietet Videokonferenzsysteme mit mehreren Bildschirmen, die daf\u00fcr sorgen, dass die Menschen sowohl ihre Kollegen wie auch deren Informationen stets im Blick haben. Die R\u00e4ume eignen sich f\u00fcr vielf\u00e4ltige Kameraeinstellungen und Blickwinkel, darunter auch Nahaufnahmen und Zweiergespr\u00e4che, die die Gestiken und Gesichtsausdr\u00fccke deutlich sichtbar machen und dadurch ein besseres Verst\u00e4ndnis der anderen und der Gesamtzusammenh\u00e4nge erm\u00f6glichen. Die Raumgestaltung der Studios gew\u00e4hrleistet, dass alle anwesenden Teilnehmer auch im Bildschirm der Gespr\u00e4chspartner zu sehen sind, w\u00e4hrend Lautsprecher an der Decke eine gute Klangqualit\u00e4t vermitteln. Dar\u00fcber hinaus gibt es Bereiche, in die sich die Mitarbeiter kurz zur\u00fcckziehen k\u00f6nnen, ohne dabei au\u00dfer Reichweite der anderen zu sein.<\/p>\n
Projektstudios gibt es in unterschiedlichen Gr\u00f6\u00dfen \u2013 klein, mittel und gro\u00df. Die Forschungsergebnisse belegen, dass kleine Teams nicht gut in gro\u00dfen B\u00fcros arbeiten k\u00f6nnen, schlicht weil der Abstand zwischen den Menschen und den W\u00e4nden zu gro\u00df ist. Das ist insofern wichtig als die vertikalen Fl\u00e4chen zur Pr\u00e4sentation von Informationen dienen. Deren Pr\u00e4senz \u2013 egal, ob analog oder digital \u2013 erleichtert das Verstehen und sorgt daf\u00fcr, dass Inhalte im Ged\u00e4chtnis aller Teammitglieder bleiben.<\/p>\nDas Innovationszentrum verf\u00fcgt \u00fcber 13 unterschiedlich gro\u00dfe Projektstudios. Jedes Studio basiert auf einem intelligenten Raumkonzept, bei dem Architektur, M\u00f6blierung und Technologie nahtlos ineinander \u00fcbergehen, um mobile Mitarbeiter ebenso zu unterst\u00fctzen wie jene, die physisch anwesend sind. Vertikale Fl\u00e4chen nehmen Technologien f\u00fcr gro\u00dfformatige Pr\u00e4sentationen auf, damit alle Teammitglieder den bestm\u00f6glichen Zugang zu den Informationen der anderen erhalten.<\/figcaption><\/figure>\n
Immer mehr Menschen transportieren Daten in kleinen mobilen Ger\u00e4ten. Vertikale Fl\u00e4chen werden daher als Tr\u00e4ger von Technologien f\u00fcr gro\u00dfformatige Pr\u00e4sentationen immer wichtiger, damit alle Teammitglieder die Informationen der anderen sehen, sie gemeinsam verstehen und darauf aufbauen k\u00f6nnen. Arbeiten Teams oft mit vertikalen Fl\u00e4chen, verlangt das Thema akustische Privatsph\u00e4re nach Aufmerksamkeit. Und wenn sich nach Projektabschluss neue Teams formen, m\u00fcssen diese Fl\u00e4chen \u00fcberdies leicht an die neuen Bed\u00fcrfnisse adaptierbar sein.<\/p>\n
Alle neuen R\u00e4ume sind f\u00fcr unterschiedlichste Arbeitsstile geeignet und unterst\u00fctzen das Arbeiten im Sitzen, im Stehen oder in Loungeatmosph\u00e4re ebenso wie die Bewegung. Dies ist vor allem bei sehr langen und anstrengenden Telepr\u00e4senzsitzungen wichtig. Steelcase Forscher haben beobachtet, dass vor allem r\u00e4umlich getrennt arbeitende Teams oft unter \u201eVideo-M\u00fcdigkeit\u201c leiden, und dass R\u00e4ume, die die Mitarbeiter zur Bewegung und zum Wechsel zwischen den Arbeitsstilen ermuntern, diese Beschwerden lindern k\u00f6nnen.<\/p>\n\u201eHinterh\u00f6fe\u201c bieten Arbeitsbereiche, in denen aus Konzepten langsam Realit\u00e4t wird.<\/figcaption><\/figure>\n
Weil unterschiedliche Teams auf unterschiedliche Weise arbeiten, stehen den Mitgliedern verschiedene M\u00f6belkonfigurationen zur Auswahl, wenn sie in ein Studio einziehen. So k\u00f6nnen sie den Raum an ihre Aktivit\u00e4ten, Vorlieben, Arbeitsmittel und bevorzugten Arbeitsprozesse anpassen, und ihn damit f\u00fcr die Dauer des Projektes zu \u201eihrem\u201c Raum machen. Die Studios sind so flexibel und wandelbar, dass die Teams selbst entscheiden k\u00f6nnen, was f\u00fcr sie am besten ist.<\/p>\n
Designer denken gern mit ihren H\u00e4nden. Das ist der Grund, weshalb Prototypen auch \u00fcberall im Innovationszentrum anzutreffen sind. Prototypen lassen Ideen greifbar werden. Also verf\u00fcgen alle Projektstudios \u00fcber ausreichend Platz, um Musterst\u00fccke zu pr\u00e4sentieren, zu diskutieren und aufzubewahren \u2013 kleine Teile ebenso wie gro\u00dfe Modelle. So k\u00f6nnen die Teams einzelne Objekte zusammen- und wieder auseinanderbauen, um Ideen weiterzuentwickeln<\/p>\n
\u201eWir haben Projektbereiche gesehen, die so abschreckend unber\u00fchrt wirkten, dass sie jegliche Spontanit\u00e4t und Kreativit\u00e4t im Keim zu ersticken drohten\u201c, sagt Kammer. \u201eAuthentische Innovationsprozesse sind sehr bildhafte und in vielerlei Hinsicht chaotische Prozesse.\u201c<\/p>\n
\u201eDurch die Mitarbeiter, die hier leben und arbeiten sowie durch neu aufkommende Technologien wird sich auch das flexible Raumkonzept des Innovationszentrums immer wieder neu anpassen.\u201c<\/p>Cherie JohnsonDirector of Design<\/span><\/cite><\/blockquote>\n
EIN ITERATIVER PROZESS<\/h3>\n
Wie alle Arbeitsbereiche bei Steelcase ist auch das neue Innovationszentrum ein prototypischer Arbeitsraum. Hier setzt das Unternehmen seine neuesten Ideen um, lernt, was funktioniert und was nicht, und nimmt bei Bedarf entsprechende Ver\u00e4nderungen vor. Diese iterativen Prozesse bilden den Kern von Design Thinking, stehen aber auch im Mittelpunkt jeder Innovationskultur. Iterationen werden im Innovationszentrum ebenso gef\u00f6rdert wie eine weitere unerl\u00e4ssliche Zutat aller Innovationen: das permanente Lernen. Durch die Mitarbeiter, die hier leben und arbeiten und durch die Entstehung und Anwendung neuer Technologien wird sich in den n\u00e4chsten Jahren auch das flexible Raumkonzept des Innovationszentrums immer wieder neu anpassen.<\/p>\n
Ein Grundsatz wird jedoch auch bei allen zuk\u00fcnftigen Ver\u00e4nderungen konstant bleiben: Innovationen beruhen auf menschlichen Interaktionen. R\u00e4ume haben die F\u00e4higkeit, diese Interaktionen zu verbessern und zu erweitern, gleichzeitig werden sie durch die sich langsam aufl\u00f6sende Distanz immer globaler. Strategie, Marke und Kultur von Unternehmen werden hier vereint und f\u00fcr die Mitarbeiter greifbar und nachvollziehbar. Bewusst geplante Orte k\u00f6nnen die Performance von einzelnen Personen, Teams und des ganzen Unternehmens steigern.<\/p>\n
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7 ERKENNTNISSE \u00dcBER INNOVATIONEN<\/h3>\n
In Vorbereitung auf den Umzug ins neue Steelcase Innovationszentrum hat ein interdisziplin\u00e4res Team einen manifest\u00e4hnlichen Aufruf an seine Kollegen erstellt. Das Ziel: die schnelle Verbreitung der neuen Erkenntnisse \u00fcber Innovation.<\/p>\n
1. WERFEN SIE ZENTRALE FRAGEN AUF<\/strong><\/p>\n
Stellen Sie die richtig gro\u00dfen Fragen und fangen Sie anschlie\u00dfend an, nachzubohren. Es kann ziemlich ern\u00fcchternd sein, in einem fremden Gebiet zu arbeiten \u2013 ohne bekannte Wege und ohne richtige oder falsche Antworten. Betrachten Sie diese Unklarheit als selbstverst\u00e4ndlichen Teil des Prozesses und machen Sie einfach weiter. Hinterfragen Sie Ihre \u00dcberlegungen und stellen Sie verr\u00fcckte und hochtrabende Fragen. Dann erforschen Sie diese Mysterien, indem Sie sie aufspalten und gezielt weiterverfolgen.<\/p>\n
2. BEOBACHTEN SIE, H\u00d6REN SIE ZU, LERNEN SIE<\/strong><\/p>\n
Als Ideenforscher m\u00fcssen wir immer einen Schritt \u00fcber das Bekannte hinaus gehen, wenn es uns gelingen soll, neue Territorien zu erreichen. Also, krempeln Sie die \u00c4rmel hoch, machen Sie sich die H\u00e4nde schmutzig, gehen Sie Risiken ein, und wagen Sie sich vor ins Unbekannte. Legen Sie schnell weite Strecken zur\u00fcck, dann werden Sie viele aufregende M\u00f6glichkeiten entdecken, die Sie vorw\u00e4rts bringen.<\/p>\n
3. MACHEN SIE IDEEN SICHTBAR<\/strong><\/p>\n
Befreien Sie die Ideen aus Ihrem Kopf und machen Sie sie sichtbar! Schreiben Sie, kritzeln Sie, bauen Sie, spielen Sie alles durch, machen Sie ein Video, was auch immer. Ideen sind nur dann n\u00fctzlich, wenn sie mit anderen geteilt werden, wenn andere sie bewerten und auf sie aufbauen k\u00f6nnen. Wenn Sie Schwierigkeiten haben, Ihre Ideen zu artikulieren oder zu visualisieren, verb\u00fcnden Sie sich mit jemandem, der Ihnen helfen kann, sie ans Tageslicht zu bringen.<\/p>\n
4. SCHLIE\u00dfEN SIE SICH MIT ANDEREN ZUSAMMEN<\/strong><\/p>\n
Gehen Sie auf andere zu, um Verbindungen und wichtige Beziehungen innerhalb und au\u00dferhalb des Unternehmens einzugehen. Inspirationen, Gelegenheiten und Partnerschaften k\u00f6nnen von \u00fcberall her kommen; sie stillen Ihr intellektuelles Verlangen und sorgen f\u00fcr den Aufbau einer dynamischeren Community. Also, entfachen Sie interessante und sogar provokative Diskussionen, indem Sie vielf\u00e4ltigere Stimmen in Ihren Gespr\u00e4chsrunden zulassen. Sorgen Sie f\u00fcr ein bisschen Unruhe \u2013 gro\u00dfartige Ideen kommen oft aus einer v\u00f6llig unerwarteten Ecke!<\/p>\n
5. VERHELFEN SIE ANDEREN ZUM ERFOLG<\/strong><\/p>\n
Wie erfolgreich Sie selbst sind, l\u00e4sst sich auch daran ablesen, wie gut es Ihnen gelungen ist, andere erfolgreich zu machen. Schaffen Sie ein Umfeld das gepr\u00e4gt ist von Vertrauen und Respekt. Sch\u00e4tzen Sie Ihre Kollegen, f\u00f6rdern Sie ihre Beitr\u00e4ge und bauen Sie auf ihren Ideen auf. F\u00f6rdern Sie den Mut der Menschen um Sie herum, und sorgen Sie daf\u00fcr, dass sie mehr M\u00f6glichkeiten erhalten, zu gl\u00e4nzen.<\/p>\n
6. SEIEN SIE EIN OPTIMIST<\/strong><\/p>\n
Enthusiasmus ist ansteckend. Wir alle verf\u00fcgen bei der Arbeit \u00fcber einen angeborenen Optimismus; unsere gemeinsamen Anstrengungen f\u00fchren zu L\u00f6sungen, die das Leben der Menschen verbessern und die Welt auch ein bisschen ges\u00fcnder machen k\u00f6nnen. Stehen Sie ganz offen zu diesem Enthusiasmus und h\u00f6ren Sie auf konstruktive Kritik \u2013 dadurch werden Ideen st\u00e4rker. Au\u00dferdem begeistern sich dann auch die anderen mehr daf\u00fcr, was Sie gemeinsam geschaffen haben.<\/p>\n
7. SCHEITERN SIE SCHNELLER, UM FR\u00dcHER ERFOLGREICH ZU SEIN<\/strong><\/p>\n
Lernen Sie, wiederholen Sie. Warten Sie nicht darauf, bis alles beim ersten Mal klappt. Selbst wenn etwas nicht so gelingt wie erwartet, k\u00f6nnen wir davon lernen. Viele schnelle Prototypen lassen Ihr Verst\u00e4ndnis f\u00fcr gro\u00dfe Probleme langsam wachsen, St\u00fcck f\u00fcr St\u00fcck. Und je mehr Dinge Sie ausprobieren, desto mehr lernen Sie \u2013 schneller!<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Der Raum ist wichtig. Er pr\u00e4gt das Verhalten von Menschen und schafft die “B\u00fchne”, auf der Innovationen vorangetrieben werden k\u00f6nnen. Wir brauchten ein physisches Ziel, das das Verhalten einer Innovationskultur f\u00f6rdern w\u00fcrde.<\/p>\n","protected":false},"author":15,"featured_media":9384,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"topic":[4967],"class_list":["post-9382","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","industry-arbeitsplatz","topic-zusammenarbeit"],"acf":[],"yoast_head":"\n
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