{"id":9234,"date":"2017-08-01T09:24:56","date_gmt":"2017-08-01T07:24:56","guid":{"rendered":"https:\/\/www.steelcase.com\/eu-de\/?p=9234"},"modified":"2023-02-09T11:24:19","modified_gmt":"2023-02-09T10:24:19","slug":"q-a-tim-brown","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.steelcase.com\/eu-de\/forschung\/artikel\/themen\/kultur-talent\/q-a-tim-brown\/","title":{"rendered":"Interview mit Tim Brown"},"content":{"rendered":"

Tim Brown \u2014 Designer, Autor, TED-Sprecher, IDEO CEO und k\u00fcrzlich ernanntes Mitglied des Aufsichtsrats bei Steelcase \u2013 spricht \u00fcber Kreativit\u00e4t und wie Unternehmen sie f\u00f6rdern oder abt\u00f6ten k\u00f6nnen.<\/strong><\/p>\n

360: Wie definieren Sie\u00a0Kreativit\u00e4t?<\/strong><\/p>\n

TB:<\/strong>\u00a0Im Allgemeinen ist es die F\u00e4higkeit, neue Ideen zu generieren. F\u00fcr Unternehmen ist es die kreative Wettbewerbsf\u00e4higkeit oder die kreative Fitness: die F\u00e4higkeit, neue Ideen zu generieren und nach ihnen zu handeln; die F\u00e4higkeit, etwas mit dem kreativen Potenzial zu machen, \u00fcber das Sie verf\u00fcgen.<\/p>\n

360: Wirtschaftsf\u00fchrer haben Kreativit\u00e4t in der Regel nicht auf ihrer Priorit\u00e4tenliste. Warum?<\/strong><\/p>\n

TB:<\/strong> Im Fokus des Managements der letzten 50 Jahre liegen betriebliche Spitzenleistungen, bei denen es insbesondere darum geht, Systeme zu optimieren. Die Bedingungen haben sich in den letzten 10-20 Jahren aber offensichtlich schnell ver\u00e4ndert, und das Gesch\u00e4ftsumfeld ist sehr viel volatiler geworden. Und so wird die Grundidee der Kreativit\u00e4t immer wichtiger: die F\u00e4higkeit, unbekannten Situationen auf generative Art und Weise zu begegnen und dabei neue L\u00f6sungsmodelle zu schaffen anstatt nur L\u00f6sungen der Vergangenheit zu wiederholen. Wir werden diesen Aspekt in Zukunft auf der Agenda vieler Unternehmen sehen \u2014 zumindest aber bei denjenigen, die der Disruption nicht erliegen wollen, die um sie herum \u00fcberall sichtbar ist.<\/p>\n

360: Wo w\u00fcrden Sie Kreativit\u00e4t auf der Priorit\u00e4tenliste von heutigen Unternehmen platzieren?<\/strong><\/p>\n

TB:<\/strong> Ich denke, das ist fast eine 50\/50-Sache. Unternehmen m\u00fcssen gleicherma\u00dfen betrieblich effektiv und kreativ wettbewerbsf\u00e4hig sein. In vielen digital getriebenen Branchen, in denen Kreativit\u00e4t bereits jetzt ein Schwerpunkt ist, m\u00fcssen Unternehmen wohl noch kreativer sein als 50\/50.<\/p>\n

360: Sie haben geschrieben, dass es in der Verantwortung der Manager liegt, R\u00e4ume und Tools zur Verf\u00fcgung zu stellen, die zu Kreativit\u00e4t und Zusammenarbeit anregen. Wie sehen diese R\u00e4ume und Tools aus?<\/strong><\/p>\n

TB:<\/strong> Anders als in der Welt der analytischen oder prozessgesteuerten Arbeit, brauchen wir in einem kreativen oder kreativ gef\u00fchrten Unternehmen eine gr\u00f6\u00dfere Vielfalt an Arbeitsumgebungen. Wir brauchen Umgebungen, die unterschiedliche Energieniveaus unterst\u00fctzen \u2013 egal, ob es um aktive Ideenfindung, Brainstormings, Reflexionen, Konversationen oder Reviews geht. Wir brauchen auch aus akustischer Sicht\u00a0verschiedene Arten von R\u00e4umen. Wir brauchen unterschiedliche Arten von Sitzm\u00f6beln, damit die Menschen verschiedene Energieniveaus in verschiedenen Arbeitsschritten einbringen k\u00f6nnen. Eine der Sachen, die die Menschen meist wahrnehmen, wenn sie zu IDEO kommen, sind unsere R\u00e4ume und unsere Arbeitsumgebungen. Sie sind nicht komplex und sie sind nicht notwendigerweise sehr teuer in der Anschaffung, aber sie sind vielf\u00e4ltig. Sie unterst\u00fctzen Teams, sie unterst\u00fctzen Einzelpersonen, sie unterst\u00fctzen verschiedene Arbeitsweisen. Und sie sind auch oft verspielt, denn wir wollen, dass die Menschen in einer optimistischen Stimmung sind, wenn sie an kreativen Probleml\u00f6sungen arbeiten.<\/p>\n

\"The
IDEO San Francisco, CA<\/figcaption><\/figure>\n

360: Gibt es ein bestimmtes Erscheinungsbild f\u00fcr kreative Unternehmen?<\/strong><\/p>\n

TB:<\/strong> Ich sehe keineswegs nur viele bunte M\u00f6bel und Kickertische. Im Vordergrund stehen vielmehr Belege daf\u00fcr, dass die Menschen versuchen, Ideen auszuprobieren. Liegen hier Prototypen herum? Sehe ich Arbeiten an den W\u00e4nden, damit die Menschen Ideen teilen und dar\u00fcber sprechen k\u00f6nnen? Kreativen Prozessen ist ein gewisses Ma\u00df an Unordnung zu Eigen, das wirklich kreative Umgebungen meistens widerspiegeln. Es ist zwar etwas paradox, doch wenn wir einen Raum als zu kostbar empfinden, gelingt es uns nicht immer, jene Art von kreativem Umfeld, zu schaffen, das wir eigentlich wollen. Eine der gr\u00f6\u00dften Herausforderungen der Mitarbeiter, die sich um die Arbeitsumgebungen\u00a0in unseren B\u00fcros k\u00fcmmern, ist es, das Chaos zu bew\u00e4ltigen, und die Unordnung nicht \u00fcberhandnehmen zu lassen, denn es gibt Dinge, die sich st\u00e4ndig \u00e4ndern.<\/p>\n

360: F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen den Menschen die Erlaubnis f\u00fcr ein gewisses Chaos geben, oder?<\/strong><\/p>\n

TB:<\/strong> F\u00fchrungskr\u00e4fte wollen eine Kultur, bei der die Mitarbeiter eher um Entschuldigung bitten als um Erlaubnis. Mit anderen Worten: die Erlaubnis ist bereits vorhanden, bis zu einem gewissen Punkt, an dem dann, wie es scheint, eine Linie \u00fcberschritten wird. Zugleich gibt es eine Kultur, in der eher \u00fcber das Entschuldigen gesprochen wird als \u00fcber eine immer wieder erweiterte Erlaubnis f\u00fcr jedes \u00fcbernommene Risiko. Das alles hat eindeutig etwas mit Risikobereitschaft zu tun. Wenn Ihr Ziel ein kreatives Unternehmen ist, das ebenso innovativ wie gut im Probleml\u00f6sen ist, dann m\u00f6chten Sie, dass Ihre Mitarbeiter Risiken eingehen. Wenn sie f\u00fcr jedes Risiko, das sie eingehen, eine Erlaubnis brauchen, selbst daf\u00fcr, aus einer Wand ein Chaos zu machen, dann gehen\u00a0sie wom\u00f6glich auch bei den wichtigen Dingen keine Risiken mehr ein. Stark auf solchen Erlaubnissen basierende Kulturen sind vielleicht in betrieblicher Hinsicht sehr gut, aber sie sind keine gro\u00dfen kreativen Probleml\u00f6sungskulturen.<\/p>\n

F\u00fchrungskr\u00e4fte wollen eine Kultur, bei der die Mitarbeiter eher um Entschuldigung bitten als um Erlaubnis.<\/p><\/blockquote>\n

 <\/p>\n

\"The<\/p>\n

 <\/p>\n

360: Das Scheitern ist Teil des kreativen Prozesses. Wie k\u00f6nnen F\u00fchrungskr\u00e4fte Menschen in Unternehmen helfen, Misserfolge als Teil des Prozesses zu verstehen und zu akzeptieren und daraus zu lernen?<\/strong><\/p>\n

TB:<\/strong> Es ist etwas ungl\u00fccklich, dass wir das Wort \u201eScheitern\u201c verwenden, um diesen seltsamen Zustand des Lernens durch Dinge zu beschreiben, die nicht wie geplant funktionieren \u2013 und das ist es, wor\u00fcber wir eigentlich reden. Offensichtlich denken wir beim Begriff Scheitern an eine Art katastrophales Versagen: das Versagen einer Br\u00fccke oder das\u00a0Versagen eines jungen Unternehmens, das pleitegegangenen ist. Es gibt Lerneffekte, die genau auf diese Weise entstehen, aber es sind Lerneffekte, die man liebend gern nicht allzu oft erleben m\u00f6chte, besonders dann, wenn die Sicherheit der Menschen auf dem Spiel steht. Das ist etwas anderes als dieser st\u00e4ndige Prozess des kreativen Lernens, das Lernen von Dingen, die nicht so funktionieren, wie erwartet. Wir etikettieren dieses Versagen, obwohl es eigentlich \u00fcberhaupt keines ist. Es ist vielmehr die beste Form des Lernens. Einer meiner Kollegen spricht immer wieder dar\u00fcber, wie das Lernen durch Ungleichgewichte geschieht, und beschreibt diesen Moment, an dem man pl\u00f6tzlich einfach\u00a0nicht mehr wei\u00df, was los ist. Man ist verwirrt, weil sich die Welt nicht so benimmt, wie man dachte, dass sie sich benehmen m\u00fcsste.<\/p>\n

Das ist der Zeitpunkt, an dem sich das Gehirn \u00f6ffnet, um etwas zu lernen, der Zeitpunkt, an dem neue Neuronen, neue Verbindungen entstehen. Kreativit\u00e4t beruht genau darauf. Sie beruht auf jenen Momenten des Ungleichgewichts. Bis zu einem gewissen Grad muss man das Scheitern suchen, diese Momente suchen, an denen die Welt anders ist, als man sie sich vorgestellt hat, und dadurch dann neue Erkenntnisse \u00fcber die Welt gewinnen. Diese Erkenntnisse sind die neuen Ideen, mit denen man weiter voran kommt. Ziel ist zugleich aber auch, nicht zu oft auf katastrophale Weise zu scheitern. Ich denke, wenn das Scheitern als Lernprozess wirklich gut gelingt, dann wird man nicht nur die tats\u00e4chlich wichtigen Dinge mit der Zeit erreichen, sondern auch die meisten Risiken ausr\u00e4umen k\u00f6nnen, sodass die Wahrscheinlichkeit eines katastrophalen Versagens sinkt.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Er ist CEO und President der globalen Designberatung IDEO, die als eines der 10 innovativsten Unternehmen der Welt eingestuft wird. Mit wem sonst sollte man dar\u00fcber reden, wie Unternehmen Kreativit\u00e4t f\u00f6rdern oder abt\u00f6ten k\u00f6nnen?<\/p>\n","protected":false},"author":5771,"featured_media":9236,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"topic":[21416],"class_list":["post-9234","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","industry-arbeitsplatz","topic-kultur-talent"],"acf":[],"yoast_head":"\nInterview mit Tim Brown - Steelcase<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.steelcase.com\/eu-de\/forschung\/artikel\/themen\/kultur-talent\/q-a-tim-brown\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"de_DE\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Interview mit Tim Brown - Steelcase\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Er ist CEO und President der globalen Designberatung IDEO, die als eines der 10 innovativsten Unternehmen der Welt eingestuft wird. 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