![\"Grafik_Page1\"](\"https:\/\/steelcase-res.cloudinary.com\/image\/upload\/c_limit,dpr_auto,q_70,h_1024,w_1024\/v1490960918\/www.steelcase.com\/eu-de\/2017\/03\/31\/Grafik_Page1.jpg\")
<\/p>\nF\u00fchrungskr\u00e4fte von heute m\u00fcssen ein wirtschaftliches Umfeld bew\u00e4ltigen, das weitaus komplexer und unberechenbarer ist als fr\u00fcher. Und traditionelle hierarchische Managementpraktiken, die einst zum Erfolg f\u00fchrten, k\u00f6nnen nicht Schritt halten mit der sich permanent wandelnden Gesch\u00e4ftswelt.<\/p>\n
Die Risiken und Chancen dieses Wandels sind erfahrenen Managern, die jede Wachstumsm\u00f6glichkeit ergreifen und Stolperfallen ausweichen m\u00fcssen, wohlbekannt. Doch es gibt einen gro\u00dfen Unterschied zwischen dem blo\u00dfen Wahrnehmen der sich permanent ver\u00e4ndernden Gesch\u00e4ftswelt und dem aktiven Handeln und Aussch\u00f6pfen der daraus entstehenden Potenziale \u2013 insbesondere dann, wenn sich der Boden unter ihnen st\u00e4ndig zu verschieben scheint.<\/p>\n
Progressive F\u00fchrungskr\u00e4fte f\u00f6rdern das Chaos, indem sie ihre Unternehmen so umstrukturieren, dass sie \u2013 wie auch die Natur \u2013 als komplexes adaptives System funktionieren. Sie strukturieren die geordneten Prozesse und Standards von gestern grundlegend neu, um integrativere und enger vernetzte Unternehmen zu schaffen \u2013 Unternehmen, die besser in der Lage sind, den Gesamt\u00fcberblick im Auge zu behalten und ein zielgerichtetes Engagement zu etablieren. Beides ist im Sinne einer erfolgreichen Anpassung an die disruptive Welt von heute unerl\u00e4sslich. Die Mitarbeiter spielen bei dieser Entwicklung eine wesentliche Rolle.<\/p>\n
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Sie m\u00fcssen als resiliente, agile \u201eVermittler\u201c in einem komplexen adaptiven System auftreten und dabei interagieren, lernen, sich anpassen und auf Ver\u00e4nderungen reagieren. Genau da gibt es ein Problem: Belegschaften, deren gr\u00f6\u00dfter Teil, 37 Prozent, nicht motiviert ist und am Arbeitsplatz nur das N\u00f6tigste tut. Dieses Bild zeichnet die Studie \u201eMitarbeiterengagement und Arbeitspl\u00e4tze in aller Welt\u201c, die Steelcase zusammen mit dem internationalen Forschungsinstitut Ipsos durchgef\u00fchrt hat.<\/p>\n
Es gibt aber auch gute Nachrichten: 34 Prozent der Mitarbeiter sind motiviert, stehen neuen Arbeitsweisen aufgeschlossen gegen\u00fcber und suchen nach einer sinnstiftenden Arbeit sowie Arbeitspl\u00e4tzen, die tragf\u00e4hige Beziehungen erm\u00f6glichen. Hinzu kommen 29 Prozent der Mitarbeiter, die weder motiviert noch unmotiviert sind, die aber von F\u00fchrungskr\u00e4ften durchaus erreicht werden k\u00f6nnen, wenn sie geeignete proaktive Ma\u00dfnahmen treffen, die das ber\u00fccksichtigen, was sie zum Arbeiten wirklich wollen und brauchen.<\/p>\n
Die physische Arbeitsumgebung stellt ein wichtiges Instrument dar, um Offenheit, Transparenz und Flexibilit\u00e4t zu erm\u00f6glichen und dadurch die richtigen Rahmenbedingungen zum Entstehen einer engagierten Belegschaft zu schaffen, die diese Ver\u00e4nderungen unterst\u00fctzt. Viele Unternehmen erkennen, dass die B\u00fcros mit den heutigen Arbeitsweisen nicht mehr mithalten k\u00f6nnen und altmodisch und einengend wirken. In der intensiven Auseinandersetzung mit den Herausforderungen, denen F\u00fchrungskr\u00e4fte gegen\u00fcberstehen, konnten Steelcase Forscher und Designer neue Erkenntnisse gewinnen und innovative Konzepte f\u00fcr Gesch\u00e4ftsleitungsbereiche entwickeln, die Managern nun v\u00f6llig neue Wege der Unternehmensf\u00fchrung er\u00f6ffnen.<\/p>\n
Ein Team von Steelcase Forschern und Designern hat eine zweij\u00e4hrige Studie \u00fcber das Arbeitsverhalten von F\u00fchrungskr\u00e4ften durchgef\u00fchrt, um zu verstehen, welchen Herausforderungen sie gegen\u00fcberstehen und wie sie anders arbeiten m\u00fcssen. Die Untersuchung folgte den Vorgaben des nutzerorientierten Steelcase Designprozesses \u2013 ein einfacher, aber konsequenter Ansatz f\u00fcr Forschung, Analyse und Designentwicklung, der die Menschen und ihre Bed\u00fcrfnisse in den Mittelpunkt stellt. Dieser Prozess gr\u00fcndet auf sozialwissenschaftlichen Erkenntnissen und nutzt eine Reihe von anthropologischen und ethnographischen Methoden.<\/p>\n
Steelcase Forscher beobachteten in mehr als 20 globalen Unternehmen den typischen Arbeitsalltag von Top-Managern und ihren Verwaltungsmitarbeitern. Mithilfe von Interviews und Job Shadowing (ein eint\u00e4giges Begleiten einzelner Mitarbeiter) versuchten sie herauszufinden, wo und wie sie ihre Zeit verbringen, wie sie mit anderen innerhalb und au\u00dferhalb des B\u00fcros interagieren, und wie ihre Herausforderungen und Entt\u00e4uschungen aussehen. Die Studie umfasste au\u00dferdem die Auswertung von Terminkalendern sowie Netzwerkanalysen.<\/p>\n
Mithilfe ihrer Beobachtungen haben Steelcase Forscher nicht nur unter Top- Managern weit verbreitete und erwartete Verhaltensweisen entdeckt, sondern auch die wichtigsten Herausforderungen, denen sie heute gegen\u00fcberstehen.<\/p>\n
1. INFORMATIONS\u00dcBERFLUTUNG<\/strong><\/p>\n F\u00fchrungskr\u00e4fte leiden genauso wie die meisten anderen Mitarbeiter unter einer Informations\u00fcberflutung \u2013 nur eben st\u00e4rker. Und so m\u00fcssen sie in der Lage sein, sehr schnell \u00fcberfl\u00fcssige Daten auszusortieren, um an die wirklich wichtigen Inhalte zu gelangen. Sie k\u00f6nnen nicht darauf vertrauen, dass Informationen von ganz allein ihren Weg zu ihnen finden, zugleich wissen sie aber auch, dass sie nicht in die Falle tappen d\u00fcrfen, alles selbst wissen zu wollen. Stattdessen m\u00fcssen sie sich auf ihre internen und externen Expertennetzwerke verlassen k\u00f6nnen.<\/p>\n 2. RASCHE WECHSEL ZWISCHEN\u00a0UNTERSCHIEDLICHSTEN THEMEN<\/strong><\/p>\n Das hohe Arbeitspensum der F\u00fchrungskr\u00e4fte zieht rasche Wechsel zwischen den unterschiedlichsten Themen nach sich, sodass vor jeder neuen, den Terminkalender verstopfenden Besprechung eine Art mentaler Neustart n\u00f6tig ist.<\/p>\n 3. DEN EINFLUSS DER\u00a0MARKE SCH\u00dcTZEN<\/strong><\/p>\n F\u00fchrungskr\u00e4fte von heute m\u00fcssen \u2013 \u00fcber Unternehmens- und L\u00e4ndergrenzen hinweg \u2013 die Marke und ihren Einfluss sch\u00fctzen, aber auch sehr viele, interne und externe Beziehungen organisieren.<\/p>\n 4. ENORMES BED\u00dcRFNIS\u00a0NACH PRIVATSPH\u00c4RE<\/strong><\/p>\n Der Umgang mit oft sensiblen oder vertraulichen Informationen erfordert einen schwierigen Balanceakt. Schlie\u00dflich m\u00fcssen F\u00fchrungskr\u00e4fte ja immer auch noch erreichbar und pr\u00e4sent sein.<\/p>\n 5. STARK FRAGMENTIERTE TERMINKALENDER<\/strong><\/p>\n Das Arbeitstempo hat sich zwar f\u00fcr alle erh\u00f6ht \u2013 f\u00fcr weltweit t\u00e4tige, permanent beanspruchte Manager wurden die Terminkalender aufgrund der verschiedenen Zeitzonen jedoch noch zersplitterter und noch dichter. Ein anderes h\u00e4ufiges Opfer ist die Verbindung zu den Menschen \u2013 nicht nur zu Mitarbeitern, sondern auch zu Kollegen auf der F\u00fchrungsebene. Anstatt als ein F\u00fchrungsteam aufzutreten, laufen sie nun Gefahr, unbeabsichtigt aneinander vorbeizuarbeiten.<\/p>\n 6. HOHE MOBILIT\u00c4T<\/strong><\/p>\n Mehr denn je arbeiten F\u00fchrungskr\u00e4fte heute au\u00dferhalb des B\u00fcros, um dadurch bessere Informationsfl\u00fcsse zu erm\u00f6glichen. Gerade diese hohe Mobilit\u00e4t untergr\u00e4bt aber nicht selten den Grund f\u00fcr das mobile Arbeiten: Anstatt Energie, Erkenntnisse und Inspirationen von anderen zu gewinnen, riskieren sie durch den Versuch, heldenhaft l\u00e4nger und h\u00e4rter zu arbeiten, eine v\u00f6llige kognitive \u00dcberbelastung.<\/p>\n 7. ABH\u00c4NGIGKEIT VON DEN ASSISTENTEN <\/strong><\/p>\n F\u00fchrungskr\u00e4fte sind auf gute Verbindungen zu ihren Assistenten angewiesen, um den stetigen Wechsel zwischen den unterschiedlichsten Themen und ihre sich immer wieder ver\u00e4ndernden Terminpl\u00e4ne zu bew\u00e4ltigen. 8. ERH\u00d6HTES STRESSNIVEAU F\u00fchrungskr\u00e4fte sind angesichts der hohen Erwartungen an ihre Leistungsf\u00e4higkeit und der permanenten Nachfrage nach ihrer Zeit einem hohen Stressniveau ausgesetzt.<\/p>\n 58%<\/span> der F\u00fchrungskr\u00e4fte arbeiten in Einzelb\u00fcros<\/p>\n 23%<\/span> der Mitarbeiter arbeiten in Einzelb\u00fcros<\/p>\n Nach Angaben des Steelcase Global Report arbeitet eine gro\u00dfe Mehrheit von 58% der F\u00fchrungskr\u00e4fte in Einzelb\u00fcros, w\u00e4hrend der entsprechende Anteil bei den Mitarbeitern lediglich 23% betr\u00e4gt.<\/p><\/blockquote>\n Das Einzelb\u00fcro als Barriere<\/strong><\/p>\n W\u00e4hrend sich um sie herum entweder ganz bewusst oder eher situationsbedingt alles zu ver\u00e4ndern scheint, gibt es doch auch eine Konstante: das B\u00fcro. Der weitaus gr\u00f6\u00dfte Teil der F\u00fchrungskr\u00e4fte, 58 Prozent, arbeitet nach Angaben des Steelcase Global Reports \u201eMitarbeiterengagement und Arbeitspl\u00e4tze in aller Welt\u201c nach wie vor in traditionellen Einzelb\u00fcros, w\u00e4hrend der Prozentsatz bei den Mitarbeitern nur 23 Prozent betr\u00e4gt. Dieser Unterschied d\u00fcrfte die wenigsten von uns \u00fcberraschen, dennoch wirft er die Frage auf, ob die Manager dar\u00fcber nachgedacht haben, ob nicht auch ihr Arbeitsplatz ein Katalysator f\u00fcr jene Ver\u00e4nderungen sein k\u00f6nnte, die sie an anderer Stelle umzusetzen versuchen. Die Forschungsarbeit zeigte, dass viele F\u00fchrungskr\u00e4fte der Meinung sind, Einzelb\u00fcros seien f\u00fcr ihre Arbeit unerl\u00e4sslich. Dies begr\u00fcnden einige mit der Notwendigkeit, vertrauliche Informationen zu sch\u00fctzen, andere nennen als Grund ihre Erreichbarkeit.<\/p>\n \u201eMein B\u00fcro ist der Ort, den die Menschen aufsuchen, um mit mir zusammenzuarbeiten,\u201c<\/p><\/blockquote>\n erkl\u00e4rt ein CFO. \u201eMeine T\u00fcr steht immer offen, also wissen alle immer, wo ich bin, und auch ich kann leicht meine Kollegen finden, mit denen ich etwas zu besprechen habe.\u201c Abgetrennte Bereiche mit Chefb\u00fcros und vorgeschalteten Assistenten sorgen einerseits f\u00fcr enge Kontakte unter F\u00fchrungskr\u00e4ften. Andererseits separieren sie sie aber auch von dem, was im Unternehmen wirklich vorgeht. Mitarbeiter machen sich in solchen Bereichen Sorgen, ihre vielbesch\u00e4ftigten Vorgesetzten zu st\u00f6ren, und f\u00fchlen sich oft auch unwohl, wenn nicht sogar unerw\u00fcnscht. Ein Manager berichtete davon, dass er alle opaken Glasscheiben seines B\u00fcros durch transparente Gl\u00e4ser ersetzte. \u201eIch m\u00f6chte, dass meine Mitarbeiter sehen, dass ich mit vielen verschiedenen Leuten zusammenarbeite, und ich will unsere Arbeit sichtbar machen.\u201c Ein anderer, an der Studie teilnehmender CEO tauschte sein 28 Quadratmeter gro\u00dfes Chefb\u00fcro ganz bewusst gegen einen kleineren Raum in einem der Geschosse darunter.<\/p>\n \u201eNach unten zu ziehen, sollte auch ein Zeichen setzen und zeigen, dass ich mit den Hierarchien brechen will. Zu viele Entscheidungsprozesse finden in der Chefetage statt \u2013 das ist nicht gerade der beste Weg, ein Unternehmen zu leiten.\u201c<\/p><\/blockquote>\n Ich kann nicht \u00fcber all das Wissen verf\u00fcgen, das andere Mitarbeiter haben, um Entscheidungen zu treffen.\u201c Fr\u00fcher galten Chefb\u00fcros als Auszeichnung f\u00fcr hohe Leistungen, als Statussymbol und als Ausdruck der Position in der Unternehmenshierarchie. F\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte, die es sich nicht leisten k\u00f6nnen, von ihren Mitarbeitern getrennt zu sein, verliert das repr\u00e4sentative Eckb\u00fcro jedoch an Bedeutung, gerade weil es die alten Hierarchien und Machtstrukturen besiegelt. Hinzu kommt, dass isolierte Einzelb\u00fcros wenig hilfreich sind, wenn \u00e4u\u00dferst mobile und hohem Stress ausgesetzte CEOs wegen ihres fragmentierten Arbeitsalltags und den h\u00e4ufigen Meetings und Standortwechseln ohnehin kaum Zeit haben, sich zu organisieren. F\u00fcr heute und in Zukunft ist klar, dass Arbeitsr\u00e4ume leistungsf\u00e4higer werden m\u00fcssen, um die Arbeitsweisen der F\u00fchrungskr\u00e4fte zu unterst\u00fctzen und um ihnen zu helfen, Spitzenleistungen zu erbringen.<\/p>\n Wesentliche Gestaltungsprinzipien<\/strong><\/p>\n Durch die Analyse der Diskrepanzen zwischen Erwartungen, Verhaltensweisen und der Realit\u00e4t haben Steelcase Forscher herausgefunden, wie B\u00fcros dazu beitragen k\u00f6nnen, sowohl die F\u00fchrungskr\u00e4fte in ihrer neuen Rolle besser zu unterst\u00fctzen als auch neue F\u00fchrungsstile zu st\u00e4rken. Auf dieser Grundlage haben sie drei wesentliche Prinzipien zur Gestaltung von Gesch\u00e4ftsleitungsbereichen erarbeitet, die das Entstehen einer adaptiven Kultur f\u00f6rdern.<\/p>\n INDIVIDUALIT\u00c4T F\u00d6RDERN<\/strong> RAUM ALS SYNAPSE<\/strong> \u00dcBERG\u00c4NGE ERM\u00d6GLICHEN<\/strong> Der Steelcase Verhaltensprototyp<\/strong><\/p>\n Um neue Konzepte besser verstehen und testen zu k\u00f6nnen, haben Steelcase Forscher und Designer zusammen mit dem Steelcase F\u00fchrungsteam im Jahr 2016 begonnen, den n\u00e4chsten Schritt in der Evolution der Gesch\u00e4ftsleitungsbereiche zu durchdenken und diese Pl\u00e4ne in einem neuen Bereich umzusetzen. Der Prototyp des Steelcase Gesch\u00e4ftsleitungsbereichs basiert auf einem L\u00f6sungsansatz, der zugleich unternehmensspezifisch als auch universell anwendbar ist. Allgemeinen Verbesserungsbedarf gab es etwa beim Zusammenwachsen global verteilt arbeitender F\u00fchrungsteams. \u201eBei Videokonferenzen kam es mir oft so vor, als ob ich aufgrund der Raumorganisation kaum wahrgenommen wurde, wenn ich etwas zum Gespr\u00e4ch beizutragen hatte\u201c, sagt einer der verteilt arbeitenden Manager. \u201eWenn ich etwas sagen wollte, musste ich z.B. erst meine Hand heben \u2013 was mir nicht gerade das Gef\u00fchl gab, ein gleichberechtigter Teilnehmer zu sein.\u201c fr\u00fcherer Steelcase CEO Jim Keane wollte mit dem Gesch\u00e4ftsleitungsbereich insbesondere den kulturellen Ver\u00e4nderungsprozess unterst\u00fctzen, der im Unternehmen bereits in vollem Gang war. \u201eMeinem Team sollte eine Arbeitsumgebung zur Verf\u00fcgung stehen, die unsere Entwicklung von Top-Entscheidungstr\u00e4gern hin zu dem, was ich als \u201aKuratoren des Arbeitsumfeldes\u2018 bezeichne, f\u00f6rdert und beschleunigt. Anstatt alle Entscheidungen zu treffen, geh\u00f6rt es als Kurator nun zu unserem Job, am Puls zu sein, den Kontext zu ber\u00fccksichtigen, neue M\u00f6glichkeiten zu sehen und unsere Mitarbeiter in dem zu unterst\u00fctzen, was sie mit ihren F\u00e4higkeiten am besten k\u00f6nnen.\u201c<\/p>\n Eine der wichtigsten Entscheidungen war der erneute Umzug: von einem der Obergeschosse, wo wenig Mitarbeiterverkehr eher isolierend wirkte, noch weiter nach unten ins Erdgeschoss \u2013 an einen der zentralen Dreh- und Angelpunkte des Campusses. Dadurch, dass dort auch andere Mitarbeiter arbeiten, aber auch, weil der Bereich von Erschlie\u00dfungswegen durchquert wird, k\u00f6nnen F\u00fchrungskr\u00e4fte einen \u201ebreiteren\u201c Kontext erleben, Entwicklungen schneller erfassen und mehr spontane Gespr\u00e4che mit Mitarbeitern und Besuchern f\u00fchren.<\/p>\n Leadership Community<\/strong><\/p>\n Erst vor Kurzem bezog das Steelcase F\u00fchrungsteam seinen neuen Gesch\u00e4ftsleitungsbereich, und wie andere Steelcase Arbeitspl\u00e4tze wird auch die Leadership Community als Verhaltensprototyp behandelt \u2013 eine vollst\u00e4ndig eingerichtete Arbeitsumgebung, in der Konzepte \u00fcber l\u00e4ngere Zeit im Gebrauch getestet und ausgewertet werden k\u00f6nnen. Integrierte Technikl\u00f6sungen und beobachtende Forschungen gewinnen Daten und Erkenntnisse dar\u00fcber, wie der Bereich genutzt wird und wie er die Gesamtperformance unterst\u00fctzt, und vergr\u00f6\u00dfern dadurch unser praktisches Wissen \u00fcber den Arbeitsplatz.<\/p>\n \u201eUnsere Forschungen zeigten, dass einzelne L\u00f6sungen allein nicht in der Lage sind, die vielf\u00e4ltigen Bed\u00fcrfnisse der F\u00fchrungskr\u00e4fte zu erf\u00fcllen\u201c, erkl\u00e4rt Patricia Kammer, Senior Design Researcher bei Steelcase. \u201eStattdessen wurde klar, dass wir uns auf ein bestimmtes Spektrum an Arbeitsplatzkonfigurationen jenseits der aktuellen Standards konzentrieren mussten.\u201c<\/p>\n Der Grundriss ist eingeteilt in drei Hauptkategorien\u00a0von T\u00e4tigkeiten:<\/p>\n Hierbei handelt es sich seit Jahrzehnten um essenzielle F\u00fchrungst\u00e4tigkeiten \u2013 bei diesem Iterationsschritt der Leadership Community liegt der Schwerpunkt allerdings auf dem Entdecken und Lernen.<\/p>\n Die Raumgestaltung basiert auf der Vorgabe, dass die F\u00fchrungskr\u00e4fte als Team funktionieren m\u00fcssen, und dass sie eher zusammen in einem Bereich untergebracht sein sollten, wenn sie im B\u00fcro sind, als bei ihren Mitarbeitern, wo die Gefahr der Isolation besteht. Der Gesch\u00e4ftsleitungsbereich befindet sich ganz bewusst im Erdgeschoss, an einer Stelle mit regem Mitarbeiterverkehr. Mitarbeiter werden dazu ermuntert, in den Besprechungsbereichen und an den Arbeitspl\u00e4tzen zu arbeiten und sich dort auch f\u00fcr informelle gemeinschaftliche Aktivit\u00e4ten zu treffen. Der neue Bereich \u00f6ffnet sich dem ganzen Unternehmen wesentlich mehr als in allen fr\u00fcheren Umbauphasen.<\/p>\n Anstatt eines Einzelb\u00fcros stehen allen F\u00fchrungskr\u00e4ften, einschlie\u00dflich fr\u00fcherer CEO Jim Keane, heute ein Arbeitsplatz im Open Space sowie gemeinsam genutzte, abgeschlossene R\u00e4ume zur Verf\u00fcgung. Steelcase F\u00fchrungskr\u00e4fte sind sehr mobil, weshalb ihre Arbeitspl\u00e4tze fr\u00fcher bis zu 80 Prozent der Zeit ungenutzt blieben. Der neue Bereich ben\u00f6tigt lediglich ein Drittel der fr\u00fcher besetzten Fl\u00e4chen. Hier sollen F\u00fchrungskr\u00e4fte nicht nur besser arbeiten k\u00f6nnen, auch die Fl\u00e4chenausnutzung ist wesentlich verbessert. \u201eArbeitsumgebungen k\u00f6nnen die Resilienz, die Agilit\u00e4t und das Mitarbeiterengagement verbessern; und sie k\u00f6nnen das Lernen unterst\u00fctzen und die Leistung und das Wohlbefinden steigern. Sie k\u00f6nnen aber auch Menschen isolieren, Bereiche abschotten oder den Stress versch\u00e4rfen\u201c, sagt Barnhart-Hoffman, Design Principal bei Steelcase WorkSpace Futures. \u201eUnser Gesch\u00e4ftsleitungsbereich soll eine klare Botschaft aussenden: Wir sind eher ein komplexes adaptives System als hierarchisch gegliedert. In diesem Unternehmen arbeiten die F\u00fchrungskr\u00e4fte zusammen und jeder wird dazu ermutigt, agil und flexibel zu sein, zu lernen, sich anzupassen und sich zu ver\u00e4ndern.\u201c<\/p>\n Welche Botschaften senden Ihre B\u00fcror\u00e4ume \u00fcber die Zusammenarbeit zwischen F\u00fchrungskr\u00e4ften und Unternehmen? Spiegeln sie die Art von Unternehmen wider, wie Sie es heute leiten, oder die Art von Unternehmen, das sie gern werden wollen?<\/p><\/blockquote>\n An zwei Orten \u201esein\u201c \u2013 gleichzeitig\u00a0Der erste Robo-Sapiens bei Steelcase<\/strong><\/p>\n Steelcase ist ein globales Unternehmen, dessen F\u00fchrungsteam auf mehrere Kontinente verteilt und daher oft zwischen den Standorten unterwegs ist. Mithilfe von fl\u00e4chendeckend integrierten Technikl\u00f6sungen ist das Team jedoch in der Lage, sich im B\u00fcro physisch und virtuell zu vernetzen.<\/p>\n Der wirksame Einsatz neuer Technologien war eine entscheidende Voraussetzung f\u00fcr den neuen Bereich der Steelcase Leadership Community. Fokussiert auf das Lernen entschied sich das Team beispielsweise daf\u00fcr, den mobilen Telepr\u00e4senz- Roboter iRobot Ava 500 von Cisco einzusetzen, um damit herauszufinden, wie es gelingen kann, dass sich ausw\u00e4rts arbeitende Teammitglieder m\u00f6glichst so f\u00fchlen als w\u00fcrden sie sich in der physischen Arbeitsumgebung der anderen aufhalten.<\/p>\n Gale Moutrey, Vice President Global Communications ist eine der ersten, die dieses Ger\u00e4t ausprobieren darf. Dank der ausgereiften Mapping-Technologie und einer leicht zu bedienenden Fernsteuerung kann sie den Roboter von \u00fcberall auf der Welt problemlos durch den Steelcase Sitz in Grand Rapids, Michigan, navigieren. Gerade so, als sei sie tats\u00e4chlich anwesend, kann sie dort an Meetings teilnehmen oder Flurgespr\u00e4che f\u00fchren, w\u00e4hrend sie sich in Wirklichkeit in ihrem B\u00fcro in Toronto befindet. Die mobile Videokonferenztechnik macht es m\u00f6glich, dass sie auf eine relativ nat\u00fcrliche Art und Weise bei ihren F\u00fchrungskollegen und den Teams, die sie leitet, pr\u00e4sent ist.<\/p>\n Insgesamt beschreibt sie ihre Erfahrungen mit dem Roboter als \u201ebefreiend\u201c. Selbst zusammen mit der besten Technik und hervorragend gestalteten Arbeitsumgebungen k\u00f6nnen Videokonferenzsysteme die nat\u00fcrlichen, reibungslosen Interaktionen einschr\u00e4nken, die so wichtig f\u00fcr die effektive Zusammenarbeit sind.<\/p>\n Im Gegensatz hierzu berichtet Gale Moutrey, dass sie durch den iRobot \u201eviele gl\u00fcckliche Zufallsbegegnungen hatte und pers\u00f6nlich im Raum pr\u00e4sent war, ohne tats\u00e4chlich physisch dort zu sein. Ich habe gern etwas ungeplante Zeit im Terminkalender, in der ich meinen Roboter dann in die Cafeteria steuere, um dort irgendjemanden zu treffen.\u201c<\/p>\n Ist es nicht ein bisschen merkw\u00fcrdig, der erste Robo-Sapiens bei Steelcase zu sein? \u201eNur am Anfang, dann tritt die Technik wegen der hohen Erlebnisqualit\u00e4t der Interaktionen in den Hintergrund.\u201c<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" F\u00fchrungskr\u00e4fte von heute m\u00fcssen ein wirtschaftliches Umfeld bew\u00e4ltigen, das weitaus komplexer und unberechenbarer ist als fr\u00fcher. <\/p>\n","protected":false},"author":5771,"featured_media":8092,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"topic":[21416],"class_list":["post-8541","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","industry-bildungsbereich","topic-kultur-talent"],"acf":[],"yoast_head":"\nWO F\u00dcHRUNGSKR\u00c4FTE ARBEITEN<\/h3>\n
Gesch\u00e4ftsleitungsbereiche gestalten<\/h3>\n
\nEs gibt eine Verkn\u00fcpfung zwischen der k\u00f6rperlichen und mentalen Gesundheit und der kognitiven Leistung. Angesichts des hohen Leistungsdrucks sind F\u00fchrungskr\u00e4fte einem erheblichen Stress ausgesetzt. Arbeitsumgebungen k\u00f6nnen nicht nur helfen, diesen Stress zu bew\u00e4ltigen, sie f\u00f6rdern auch das Wohlbefinden und kognitive Prozesse.<\/p>\n
\nDie Herausforderungen, denen F\u00fchrungskr\u00e4fte in Bezug auf die Pflege von Beziehungen und Informationsverbindungen gegen\u00fcberstehen, sind sogar noch gr\u00f6\u00dfer. Arbeitsbereiche f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte lassen sich aber so konzipieren, dass sie die Verkn\u00fcpfung zwischen Menschen und Informationen vereinfachen und auch mobilen Kollegen eine virtuelle Pr\u00e4senz bieten, die sich kaum noch von dem unterscheidet, was die Menschen vor Ort erleben.<\/p>\n
\nF\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen den ganzen Tag \u00fcber zwischen den unterschiedlichsten Informationen und Zusammenh\u00e4ngen hin und her wechseln. Zeit ist dabei eine entscheidende Ressource. R\u00e4ume sollten dazu beitragen, dass sie leichter in den Kontext eintauchen und schneller im \u201eFlow\u201c arbeiten k\u00f6nnen.<\/p>\nAnwendung der Prinzipien<\/h2>\n
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