{"id":8235,"date":"2017-01-09T12:45:23","date_gmt":"2017-01-09T11:45:23","guid":{"rendered":"https:\/\/www.steelcase.com\/eu-de\/?p=8235"},"modified":"2023-11-16T12:46:27","modified_gmt":"2023-11-16T11:46:27","slug":"fuhrungskrate-unter-druck-eine-innenansicht-der-chefburos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.steelcase.com\/eu-de\/forschung\/artikel\/themen\/kultur-talent\/fuhrungskrate-unter-druck-eine-innenansicht-der-chefburos\/","title":{"rendered":"F\u00fchrungskr\u00e4fte unter Druck: eine Innenansicht der Chefb\u00fcros"},"content":{"rendered":"

Informationen aus erster Hand zur Frage, warum der Druck im Managementbereich steigt.<\/span><\/span><\/em><\/p>\n

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F\u00fchrungskr\u00e4fte von heute gehen Wege, die mit gr\u00f6\u00dferen Hindernissen und mehr H\u00fcrden versehen sind als je zuvor. F\u00fchrungsstile nach dem Top-Down-Prinzip sind nicht l\u00e4nger geeignet f\u00fcr eine globale Gesch\u00e4ftswelt, die nach Agilit\u00e4t und Innovationen verlangt.<\/p>\n

Der Steelcase Global Report: Mitarbeiterengagement und Arbeitspl\u00e4tze<\/span><\/span><\/a> in aller Welt zeigt auf, dass ein Drittel der Besch\u00e4ftigten der 17 weltweit wichtigsten Wirtschaftsnationen nicht engagiert sind. Dennoch finden traditionelle F\u00fchrungsstile noch immer weite Verbreitung. Nach Angaben des Global Report arbeiten 58 Prozent der F\u00fchrungskr\u00e4fte nach wie vor in traditionellen Einzelb\u00fcros, w\u00e4hrend der Prozentsatz bei den Mitarbeitern nur 23 Prozent betr\u00e4gt. Arbeitsumgebungen in Chefetagen sind zwar noch immer die Norm, zugleich nutzen viele F\u00fchrungskr\u00e4fte aber auch die Vorteile der neuen Technologien und der Mobilit\u00e4t, um nun auch au\u00dferhalb ihres B\u00fcros zu arbeiten. Sie wissen, dass sie es sich nicht leisten k\u00f6nnen, isoliert von ihren Mitarbeitern zu sein, die im direkten Kontakt mit den t\u00e4glichen Herausforderungen und Chancen eines Unternehmens stehen.<\/p>\n

Diese F\u00fchrungskr\u00e4fte blicken \u00fcber ihre eigenen B\u00fcros und Unternehmen hinaus, um besser zu verstehen, wie ihre Mitarbeiter motiviert und ihre Firmen vorw\u00e4rtsgebracht werden k\u00f6nnen. <\/span>Zwei Jahre lang haben Steelcase Forscher und Designer zahlreiche Manager interviewt und ihr Arbeitsverhalten beobachtet \u2013 mit dem Ziel, herauszufinden, welchen Hindernissen sie gegen\u00fcberstehen und welche unterschiedlichen Arbeitsweisen sie ben\u00f6tigen.<\/span><\/span><\/p>\n

Vieles von dem, was Steelcase in diesem Zusammenhang entdeckte, entspricht den praktischen Erfahrungen von Tom Henschel, der in den letzten 16 Jahren jeden Tag damit verbrachte, Fortune-500-Manager als Leadership-Coach und Gr\u00fcnder von Essential Communications<\/a> zu beraten. Er erz\u00e4hlte uns, dass auch er seit rund 5 bis 10 Jahren einen wachsenden Druck auf F\u00fchrungskr\u00e4fte beobachtet, der sie dazu veranlasst, nach neuen F\u00fchrungsstilen zu suchen.<\/p>\n

Hohes Tempo<\/h3>\n

In Zeiten wie diesen bleibt der Fu\u00df auf dem Gaspedal. Selbst Unternehmen aus der ersten Reihe sind massiven Beeintr\u00e4chtigungen ausgeliefert, die von Start-ups ausgehen, von denen sie unter Umst\u00e4nden nie zuvor geh\u00f6rt haben. Wollen F\u00fchrungskr\u00e4fte den heutigen wirtschaftlichen Erwartungen entsprechen, m\u00fcssen sie die Chancen f\u00fcr Innovationen am Arbeitsplatz erkennen und eine Kultur schaffen, in der diese gedeihen k\u00f6nnen.<\/p>\n

B\u00f6rsendotierte Unternehmen begegnen diesem wirtschaftlichen Druck unweigerlich bei jeder Ver\u00f6ffentlichung der Quartalszahlen.<\/p>\n

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Tom Henschel ist Gr\u00fcnder und Chefberater von Essential Communications<\/a>. Er ist F\u00fchrungskr\u00e4fte- und Leadership-Coach in Los Angeles.<\/figcaption><\/figure>\n

\u201eManager haben 90 Tage Zeit, ihr Unternehmen gut aussehen zu lassen \u2026 Sie haben permanent das Gef\u00fchl, dass ihnen der Hut brennt.\u201c<\/p>Tom HenschelGr\u00fcnder und Chefberater von Essential Communication<\/span><\/cite><\/blockquote>\n

Zus\u00e4tzlich zur eingeforderten Agilit\u00e4t und Geschwindigkeit versp\u00fcren F\u00fchrungskr\u00e4fte einen zunehmenden Druck, keine Gelegenheit verpassen zu d\u00fcrfen. Bei ihren Forschungen, die wirklich alle Aspekte der Gesch\u00e4ftswelt ber\u00fccksichtigen sollten, stie\u00df das Steelcase Team auf F\u00fchrungskr\u00e4fte, die versuchten, mit der Informations\u00fcberflutung zurechtzukommen. Sie k\u00f6nnen sich nicht darauf verlassen, dass s\u00e4mtliche Informationen von allein den Weg zur F\u00fchrungsebene finden, zugleich ist es aber auch unm\u00f6glich, alles selbst zu wissen. Also m\u00fcssen sie pr\u00e4sent und erreichbar sein und zugleich herausfinden, wie sie die Informationsmassen so durchsieben k\u00f6nnen, dass sie die wirklich wichtigen Dinge finden.<\/p>\n

Globale Integration<\/h3>\n

Einen weiteren Stressfaktor bilden die Herausforderungen rund um das Thema weltweit verteilter Teams. Einerseits bieten die globale Perspektive und weltweit m\u00f6gliche Talentsuche viele Chancen, hochqualifizierte Mitarbeiter mit neuen Ideen ins Unternehmen zu bekommen. Andererseits fordert die Notwendigkeit, global arbeitende Teams einzusetzen, weitere Zeitbudgets, die in den ohnehin schon vollen Terminkalendern der F\u00fchrungskr\u00e4fte unterzubringen sind.<\/p>\n

Steelcase Forscher entdeckten auch, dass das hohe Arbeitspensum der F\u00fchrungskr\u00e4fte rasche Wechsel zwischen den unterschiedlichsten Themen nach sich zieht. Sie besch\u00e4ftigen sich innerhalb kurzer Zeitr\u00e4ume mit technischen Themen und dem Supply-Chain-Management, um sich danach den Mitarbeiterbeziehungen oder der Unternehmenskommunikation zu widmen. Mitunter m\u00fcssen sie in Minuten auch zwischen verschiedenen Kulturen hin und her wechseln. Diese hohe Geschwindigkeit erfordert vor jeder Besprechung ihres vollen Arbeitstags eine Art mentalen Neustart.<\/p>\n

F\u00fcr Henschel versch\u00e4rfen sich die Auswirkungen dieser h\u00e4ufigen kognitiven Gangwechsel, wenn es um globale Anforderungen geht.<\/p>\n

\u201eWas sich bei Mitarbeitern globaler Teams am einfachsten erkennen l\u00e4sst, ist ihre Ersch\u00f6pfung\u201c, sagt Henschel. Seine Kunden erz\u00e4hlen davon, dass sie sich fr\u00fch morgens um eingegangene E-Mails k\u00fcmmern, in denen es nicht um Nebens\u00e4chlichkeiten geht, sondern um wichtige Inhalte, die sich auf das beziehen, was sie in der Nacht zuvor erledigt und zum Weiterbearbeiten oder \u00dcberpr\u00fcfen verschickt haben. Globale Teams f\u00fchren n\u00e4chtliche und fr\u00fchmorgendliche Telefonate, und von F\u00fchrungskr\u00e4ften wird erwartet, dass sie mehrmals j\u00e4hrlich die weltweit verteilten B\u00fcros besuchen.<\/p>\n

Verlust der Verbindungen<\/h3>\n

Die Mobilit\u00e4t, das Springen zwischen Zeitzonen und das Jonglieren von Terminen \u2013 all das hat seinen Preis. Die neuen Technologien erlauben es den F\u00fchrungskr\u00e4ften zwar, von \u00fcberall aus zu arbeiten. Zugleich geht dadurch aber die Verbindung zu den Menschen verloren \u2013 nicht nur zu Mitarbeitern, sondern auch zu Kollegen der F\u00fchrungsebene.<\/p>\n

Wege zu finden, diese Verbindungen zu pflegen, ist laut Henschel wichtig, um den erfolgreichen Betrieb eines Unternehmens zu erm\u00f6glichen, aber auch um hohe Fluktuationsraten zu vermeiden.<\/p>\n

Seiner Ansicht nach wird der Druck auf F\u00fchrungskr\u00e4fte durch die Millennials weiter verst\u00e4rkt, weil sie ihren Job einfach k\u00fcndigen, wenn sie unzufrieden sind. Viele Firmen sp\u00fcren bereits die Folgen ausgepr\u00e4gter Fluktuationen und kultureller Konflikte. Sind die Beziehungen beeintr\u00e4chtigt und haben die Mitarbeiter das Gef\u00fchl, nur Befehle auszuf\u00fchren, dann sinkt auch ihre Zufriedenheit im Job.<\/p>\n

\u201eAlle Menschen m\u00f6chten gern etwas bewegen\u201c, sagt Henschel, der davon \u00fcberzeugt ist, dass das Mitarbeiterengagement eng mit den zwischenmenschlichen Beziehungen verkn\u00fcpft ist. \u201eDas alte Sprichwort, dass Menschen nicht ihre Jobs, sondern ihre Chefs verlassen, besitzt noch immer G\u00fcltigkeit.\u201c<\/p>\n

Raum als K\u00f6rpersprache<\/strong><\/h3>\n

Eine M\u00f6glichkeit der Kommunikation ergibt sich aus dem gebauten Umfeld. Viele F\u00fchrungskr\u00e4fte erkennen allerdings nicht, was die sie umgebenden R\u00e4ume \u00fcber die Kultur ihrer Unternehmen aussagen.<\/p>\n

\u201eR\u00e4ume sind die K\u00f6rpersprache eines Unternehmens. Sie dienen der Kommunikation, sind aber auch ein Weg, um gew\u00fcnschte Reaktionen hervorzurufen.\u201c<\/p>Julie Barnhart-HoffmanSenior Design Researcher bei Steelcase<\/span><\/cite><\/blockquote>\n

Die zwei Jahre lang von Steelcase durchgef\u00fchrten Forschungen zeigten, dass viele F\u00fchrungskr\u00e4fte der Meinung sind, dass Einzelb\u00fcros f\u00fcr ihre Arbeit unerl\u00e4sslich sind. Dies begr\u00fcnden einige mit der Notwendigkeit, vertrauliche Informationen zu sch\u00fctzen, f\u00fcr andere ist es wichtig, einen Ort zu haben, an dem die Menschen zusammenkommen.<\/p>\n

Das klassische Chefb\u00fcro kann Hierarchien und Top-Down-Machtstrukturen jedoch verst\u00e4rken. Um neue L\u00f6sungen f\u00fcr Manager von heute entwickeln zu k\u00f6nnen, unternimmt Steelcase ein Experiment in den eigenen vier W\u00e4nden. So entstand der Prototyp eines Gesch\u00e4ftsleitungsbereichs, der auf drei wesentlichen Gestaltungsprinzipien zur F\u00f6rderung einer adaptiven Kultur basiert. Mehr \u00fcber die Evolution der Leadership Community erfahren Sie im 360\u00b0 Magazin \u201eDie Renaissance des B\u00fcros \u2013 Eine Wiedergeburt. Und warum sie wichtig ist.\u201c<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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