{"id":8090,"date":"2017-01-12T13:50:22","date_gmt":"2017-01-12T12:50:22","guid":{"rendered":"https:\/\/www.steelcase.com\/eu-de\/?post_type=article&p=8090"},"modified":"2023-02-09T14:15:39","modified_gmt":"2023-02-09T13:15:39","slug":"die-neuen-fuhrungskrafte-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.steelcase.com\/eu-de\/forschung\/artikel\/themen\/kultur-talent\/die-neuen-fuhrungskrafte-2\/","title":{"rendered":"Die neuen F\u00fchrungskr\u00e4fte"},"content":{"rendered":"
Moderne Wirtschaftsf\u00fchrer sind nicht selten der Ansicht, dass Biologiekurse ihren Unternehmen mehr bringen als gew\u00f6hnliche Lehrg\u00e4nge zu Wirtschaftsthemen. Das hat damit zu tun, dass erfolgreiche Unternehmen heute eher wie komplexe adaptive Systeme in der Natur funktionieren und nicht wie die hierarchisch gegliederten Konzerne, die fr\u00fchere Generationen von Managern mit fast milit\u00e4rischen Kommandound Kontrollstrukturen leiteten.<\/p>\n
Systeme in der Natur bestehen aus wechselseitig eng miteinander verkn\u00fcpften Teilen, die sich angesichts stetig wandelnder Verh\u00e4ltnisse schnell ver\u00e4ndern und anpassen m\u00fcssen, um fortzubestehen. Sie kommen mit unberechenbaren Ereignissen zurecht, weil sie Reaktionen aus ihrer Umgebung erhalten und sich dann den neuen Rahmenbedingungen anpassen. F\u00fchrungskr\u00e4fte im drastisch ver\u00e4nderten Gesch\u00e4ftsklima von heute besch\u00e4ftigen sich mit der Natur, wenn sie neue Wege im Umgang mit Komplexit\u00e4t suchen und anpassungsf\u00e4higere, resilientere und engagiertere Unternehmen schaffen wollen.<\/p>\n
Die Risiken und Chancen dieses Wandels sind erfahrenen Managern, die jede Wachstumsm\u00f6glichkeit ergreifen und Stolperfallen ausweichen m\u00fcssen, wohlbekannt. Doch es gibt einen gro\u00dfen Unterschied zwischen dem blo\u00dfen Wahrnehmen der komplexen, sich permanent ver\u00e4ndernden Gesch\u00e4ftswelt und dem aktiven Handeln und Aussch\u00f6pfen der daraus entstehenden Potenziale \u2013 insbesondere dann, wenn sich der Boden unter ihnen st\u00e4ndig zu verschieben scheint.<\/p>\n
Viele F\u00fchrungskr\u00e4fte, die ihren Unternehmen neue Wege zu mehr Agilit\u00e4t aufzuzeigen versuchen, haben die neue Biologie der Gesch\u00e4ftswelt noch nicht verstanden oder angenommen. Viele haben aber auch noch nicht begriffen, dass physische Arbeitsumgebungen zu den Bestandteilen dieses komplexen adaptiven Systems z\u00e4hlen, und dass sie dazu beitragen, neue, agilere Verhaltensweisen auszuformen \u2013 oder eben das Gegenteil bewirken und notwendige Anpassungen verlangsamen und die Resilienz der Unternehmen dadurch beeintr\u00e4chtigen.<\/p>\n
Seit mehr als 20 Jahren erforscht Steelcase die Ver\u00e4nderungen der Arbeitswelt und untersucht dabei \u2013 z.B. anhand der eigenen, gleichsam als Forschungslabor eingesetzten Gesch\u00e4ftsleitungsbereiche (siehe S. 28) \u2013 auch jene Disruptionen, von denen die F\u00fchrungskr\u00e4fte heute betroffen sind. Konzipiert als Prototypen, an denen Theorien getestet und die Grenzen heutiger Arbeitsweisen verschoben werden, zeugen diese Bereiche von radikal neu gedachten Arbeits- und F\u00fchrungsmodellen \u2013 sowohl f\u00fcr jeden einzelnen als auch f\u00fcr F\u00fchrungsteams.<\/p>\n
Neueste Forschungen zeigen, wie R\u00e4ume Managern helfen k\u00f6nnen, ihre Unternehmen wie ein komplexes adaptives System zu leiten, aber auch wie sie die Kultur und die Unternehmensperformance ver\u00e4ndern k\u00f6nnen.<\/p>\n
Die neue Gesch\u00e4ftslandschaft<\/h3>\n
Die neueste IBM-C-Suite-Studie bezeichnet das zunehmend komplexe Gesch\u00e4ftsumfeld von heute als \u201eZeitalter der Disruption\u201c, in dem es schwierig ist, vorherzusehen, was als N\u00e4chstes kommt \u2013 oder woher es kommt. CEOs aus aller Welt weisen auf die Gefahr durch die \u201edigitalen Riesen\u201c hin, die ihre technologische St\u00e4rke in den Zukunftsindustrien ausspielen und namhafte Mitbewerber ebenso verdr\u00e4ngen wie wendige Hinterhof-Start-ups, die aus dem Nichts zu kommen scheinen, aber dennoch den gesamten Markt umkrempeln.<\/p>\n
Wirtschaftsf\u00fchrer m\u00fcssen heute \u2013 weit mehr als ihre Vorg\u00e4nger \u2013 mit einem weltweit verflochtenen \u00d6kosystem zurechtkommen. Die globale Reichweite hat zwar viele M\u00f6glichkeiten er\u00f6ffnet, zugleich konfrontiert sie Unternehmen aber auch mit einem komplizierten Geflecht aus Gesetzen, Sprachen, Z\u00f6llen, Regulierungen und Kulturen, um nur einige zu nennen.<\/p>\n
Die neue Gesch\u00e4ftslandschaft verlangt von Unternehmen, neue Ideen und M\u00f6glichkeiten schnell umzusetzen. Um dies zu erreichen, brauchen sie aber Mitarbeiter, die als resiliente, agile \u201eVermittler\u201c in einem komplexen adaptiven System auftreten und dabei interagieren, lernen, sich anpassen und auf Ver\u00e4nderungen reagieren. Genau da gibt es ein Problem: Belegschaften, deren gr\u00f6\u00dfter Teil, 37 Prozent, nicht motiviert ist und am Arbeitsplatz nur das N\u00f6tigste tut. Dieses Bild zeichnet die zweij\u00e4hrige Studie \u201eMitarbeiterengagement und Arbeitspl\u00e4tze in aller Welt\u201c, die Steelcase zusammen mit dem internationalen Forschungsinstitut Ipsos durchgef\u00fchrt hat (mehr \u00fcber die wesentlichen Erkenntnisse erfahren Sie unter www.steelcase.com\/eu-de\/erkenntnisse\/360-magazin\/steelcase-global-report\/<\/a>).<\/p>\n
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Globaler Durchschnitt<\/h4>\n<\/td>\n<\/tr>\n
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34%<\/span><\/td>\n
der Besch\u00e4ftigten sind motiviert.<\/td>\n<\/tr>\n
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37%<\/span><\/td>\n
der Besch\u00e4ftigten sind unmotiviert.<\/td>\n<\/tr>\n
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29%<\/span><\/td>\n
der Besch\u00e4ftigten sind neutral, also weder motiviert noch unmotiviert.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n
Es gibt aber auch gute Nachrichten: 34 Prozent der Mitarbeiter sind motiviert, stehen neuen Arbeitsweisen aufgeschlossen gegen\u00fcber und suchen nach einer sinnstiftenden Arbeit sowie Arbeitspl\u00e4tzen, die tragf\u00e4hige Beziehungen erm\u00f6glichen. Hinzu kommen 29 Prozent der Mitarbeiter, die weder motiviert noch unmotiviert sind, die aber von F\u00fchrungskr\u00e4ften durchaus erreicht werden k\u00f6nnen, wenn sie geeignete proaktive Ma\u00dfnahmen treffen, die das ber\u00fccksichtigen, was sie zum Arbeiten wirklich wollen und brauchen.<\/p>\n
F\u00fchrungskr\u00e4fte von heute m\u00fcssen sich durch ein komplexes globalisiertes Umfeld bewegen, das Unternehmen mit einem komplizierten Geflecht aus Gesetzen, Sprachen, Z\u00f6llen, Regulierungen und Kulturen konfrontiert.<\/p><\/blockquote>\n
F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen \u2013 \u00fcber Unternehmens- und L\u00e4ndergrenzen hinweg \u2013 sehr viele, interne und externe Beziehungen organisieren. Dies erfordert nicht nur das permanente Jonglieren von Terminen, sondern erh\u00f6ht auch das Ma\u00df an Mobilit\u00e4t, das heute erforderlich ist, um ein Unternehmen zu f\u00fchren.<\/p>\n
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Ein Balanceakt<\/h3>\n
Das Mitarbeiterengagement und ein schwieriges Wirtschaftsklima sind aber nicht die einzigen Herausforderungen, denen F\u00fchrungskr\u00e4fte heute begegnen. Es gibt noch unz\u00e4hlige andere Hindernisse, die es zu \u00fcberwinden gilt, um die Performance der Mitarbeiter und des Unternehmens, aber auch die eigene Leistung zu verbessern. Patricia Kammer, Senior Design Researcher, die eine globale Untersuchung zum Thema Unternehmensf\u00fchrung leitete, sieht den Unterschied zwischen F\u00fchrungskr\u00e4ften und allen anderen in \u201ezwei grundlegenden Merkmalen: in der Reichweite ihres Einflusses (ihr Handeln kann sich auf das ganze Unternehmen, ja sogar den gesamten Industriezweig auswirken) und in der Notwendigkeit, sich jeden Tag sehr intensiv mit den unterschiedlichsten Themenbereichen auseinanderzusetzen. Diese beiden Aspekte \u00fcben einen enormen Druck auf die F\u00fchrungskr\u00e4fte aus, tats\u00e4chlich jeden Augenblick zu nutzen.\u201c<\/p>\n
Kammer und ein Team von Steelcase Forschern und Designern haben zwei Jahre lang F\u00fchrungskr\u00e4fte interviewt und deren Arbeitsverhalten beobachtet, um zu verstehen, welchen Herausforderungen sie gegen\u00fcberstehen und wie sie anders arbeiten m\u00fcssen. Dabei sahen sie, dass sie, genauso wie alle anderen, unter einer \u201eInformations\u00fcberflutung\u201c leiden \u2013 nur eben st\u00e4rker. Und so m\u00fcssen sie in der Lage sein, sehr schnell \u00fcberfl\u00fcssige Daten auszusortieren, um an die wirklich wichtigen Inhalte zu gelangen. F\u00fchrungskr\u00e4fte k\u00f6nnen nicht darauf vertrauen, dass Informationen von ganz allein ihren Weg zu ihnen finden, zugleich wissen sie aber auch, dass sie nicht in die Falle tappen d\u00fcrfen, alles selbst wissen zu wollen. Stattdessen m\u00fcssen sie sich auf ihre internen und externen Expertennetzwerke verlassen k\u00f6nnen. Der Umgang mit oft sensiblen oder vertraulichen Informationen erfordert einen schwierigen Balanceakt. Schlie\u00dflich m\u00fcssen F\u00fchrungskr\u00e4fte ja immer auch noch erreichbar und pr\u00e4sent sein.<\/p>\n
Die Steelcase Forscher stellten auch fest, dass das hohe Arbeitspensum der F\u00fchrungskr\u00e4fte rasche Wechsel zwischen den unterschiedlichsten Themen nach sich zieht, sodass vor jeder neuen, den Terminkalender verstopfenden Besprechung eine Art mentaler Neustart n\u00f6tig ist. Das Arbeitstempo hat sich zwar f\u00fcr alle erh\u00f6ht \u2013 f\u00fcr weltweit t\u00e4tige, permanent beanspruchte Manager wurden die Terminkalender aufgrund der verschiedenen Zeitzonen jedoch noch zersplitterter und noch dichter.<\/p>\n
\u201eZeit ist das gr\u00f6\u00dfte Kapital\u201c, notierte einer der von Steelcase Forschern interviewten Manager. \u201eWer sie nicht kontrollieren kann, ger\u00e4t unter ihre Kontrolle.\u201c F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen \u2013 \u00fcber Unternehmens- und L\u00e4ndergrenzen hinweg \u2013 sehr viele, interne und externe Beziehungen organisieren. Dies erfordert nicht nur das permanente Jonglieren von Terminen, sondern auch mehr Mobilit\u00e4t. F\u00fcr mehr Menschen stets bereit und verf\u00fcgbar zu sein, erh\u00f6ht den Druck zus\u00e4tzlich. \u201eEs ist nicht m\u00f6glich, alle zu treffen, die mich sehen wollen. Ich will erreichbar sein, doch hierf\u00fcr hat der Tag einfach nicht gen\u00fcgend Stunden\u201c, erl\u00e4uterte ein Manager. \u201eMan kann auch per E-Mail in Beschlag genommen werden\u201c, sagte ein anderer.<\/p>\n
Die Mobilit\u00e4t, das Springen zwischen Zeitzonen und das Jonglieren von Terminen \u2013 all das hat seinen Preis. Auch wenn die extrem mobilen F\u00fchrungskr\u00e4fte von heute oft sagen, dass sie \u00fcberall arbeiten k\u00f6nnten \u2013 es tats\u00e4chlich zu tun, untergr\u00e4bt nicht selten den Grund daf\u00fcr. Anstatt Energie, Erkenntnisse und Inspirationen von anderen zu gewinnen, riskieren sie durch den Versuch, heldenhaft l\u00e4nger und h\u00e4rter zu arbeiten, eine v\u00f6llige kognitive \u00dcberbelastung. Als erstes werden oft jene Aktivit\u00e4ten geopfert, die Manager ben\u00f6tigen, um zu regenerieren oder um die k\u00f6rperliche und mentale Ausdauer zu erlangen, die ihnen im Job abverlangt wird. \u201eIm Wesentlichen geht es um den richtigen Umgang mit der k\u00f6rperlichen, emotionalen, mentalen und geistigen Energie, um alles, was mit Motivation, Sinn- und Zweckhaftigkeit zu tun hat\u201c, sagte ein Untersuchungsteilnehmer. Ein anderes h\u00e4ufiges Opfer ist die Verbindung zu den Menschen \u2013 nicht nur zu Mitarbeitern, sondern auch zu Kollegen auf der F\u00fchrungsebene. Ohne diesen Austausch k\u00f6nnen sie aber keine umfassenden Perspektiven und breite Unternehmensintelligenz entwickeln. Und anstatt als ein F\u00fchrungsteam aufzutreten, laufen sie Gefahr, unbeabsichtigt aneinander vorbeizuarbeiten.<\/p>\n
Wo F\u00fchrungskr\u00e4fte arbeiten<\/h4>\n<\/td>\n<\/tr>\n
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58%<\/span><\/td>\n
der F\u00fchrungskr\u00e4fte arbeiten in Einzelb\u00fcros<\/td>\n<\/tr>\n
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23%<\/span><\/td>\n
der Mitarbeiter arbeiten in Einzelb\u00fcros<\/td>\n<\/tr>\n
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Nach Angaben des Steelcase Global Report arbeitet eine gro\u00dfe Mehrheit von 58% der F\u00fchrungskr\u00e4fte in Einzelb\u00fcros, w\u00e4hrend der entsprechende Anteil bei den Mitarbeitern lediglich 23% betr\u00e4gt.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n
Chefetagen sind noch immer die Norm, und so arbeiten F\u00fchrungskr\u00e4fte immer h\u00e4ufiger und l\u00e4nger au\u00dferhalb ihres B\u00fcros. Sie wissen, dass sie es sich nicht leisten k\u00f6nnen, isoliert von ihren Mitarbeitern zu sein, die den Puls des Unternehmens sp\u00fcren, und befinden sich daher stets auf der Suche nach Wegen, n\u00e4her an das eigentliche Geschehen heranzur\u00fccken. \nEin Manager berichtete davon, dass er alle opaken Glasscheiben seines B\u00fcros durch transparente Gl\u00e4ser ersetzte. \u201eIch m\u00f6chte, dass meine Mitarbeiter sehen, dass ich mit vielen verschiedenen Leuten zusammenarbeite, und ich will unsere Arbeit sichtbar machen.\u201c Ein anderer, an der Studie teilnehmender CEO tauschte sein 28 Quadratmeter gro\u00dfes Chefb\u00fcro ganz bewusst gegen einen kleineren Raum in einem der Geschosse darunter. \u201eNach unten zu ziehen, sollte auch ein Zeichen setzen und zeigen, dass ich mit den Hierarchien brechen will. Zu viele Entscheidungsprozesse finden in der Chefetage statt \u2013 das ist nicht gerade der beste Weg, ein Unternehmen zu leiten. Ich kann nicht \u00fcber all das Wissen verf\u00fcgen, das andere Mitarbeiter haben, um Entscheidungen zu treffen.\u201c \u201eFr\u00fcher galten Chefb\u00fcros als Auszeichnung f\u00fcr hohe Leistungen, als Statussymbol und als Ausdruck der Position in der Unternehmenshierarchie\u201c, sagt Kammer. \u201eF\u00fcr heute und in Zukunft ist klar, dass Arbeitsr\u00e4ume leistungsf\u00e4higer werden m\u00fcssen, um die Arbeitsweisen der F\u00fchrungskr\u00e4fte zu unterst\u00fctzen und um ihnen zu helfen, Spitzenleistungen zu erbringen.\u201c<\/p>\n
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Arbeitsumgebungen kultivieren<\/h3>\n
In diesem, sich st\u00e4ndig wandelnden Gesch\u00e4ftsumfeld versuchen Top-Manager neue Wege zu finden, Unternehmen besser zu f\u00fchren und zugleich widerstandsf\u00e4higer zu machen. Sich die Gesch\u00e4ftswelt als komplexes adaptives System vorzustellen, ist einer der Wege, wie Unternehmen resilienter werden und selbst unter unberechenbaren Umst\u00e4nden erfolgreich sein k\u00f6nnen. Und er bietet Erkenntnisse dar\u00fcber, wie es gelingt, die wichtigsten Ressourcen, wie etwa die Mitarbeiter, grundlegend anders einzusetzen.<\/p>\n
Eine der radikalsten Ver\u00e4nderungen besteht darin, zu erkennen, dass adaptive Systeme eher von personell verteilten Entscheidungen als von zentraler Kontrolle gepr\u00e4gt sind. Menschen sind hier nicht Teil eines rigiden Systems, in dem auf Anweisungen von oben gewartet wird. Sie m\u00fcssen vielmehr schnell und kontinuierlich das erhaltene Feedback einbeziehen, um auch unter dramatisch ver\u00e4nderten Bedingungen erfolgreich zu sein. Anders als starre Systeme, basieren adaptive Systeme auf der permanenten R\u00fcckkopplung zu ihrem Umfeld \u2013 dies unterst\u00fctzt sie dabei, angemessen zu reagieren und sich zu ver\u00e4ndern.<\/p>\n
Selbst beim Milit\u00e4r, das \u00fcber Jahrhunderte auf der Grundlage von Befehl und Kontrolle funktionierte, wird \u00fcberlegt, adaptivere Systeme einzuf\u00fchren. F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen dazu \u00fcbergehen \u201eDinge zu erm\u00f6glichen statt anzuordnen\u201c, r\u00e4t General Stanley McCrystal, Autor des Buchs \u201eTeam of Teams\u201c, in dem er von seinen Erfahrungen im Kampf mit der \u00e4u\u00dferst agilen Terror-Organisation Al-Qaida in Afghanistan berichtet. \u201eF\u00fchrungskr\u00e4fte agieren als Wegbereiter einer \u201aAugen-auf-H\u00e4nde-weg- Strategie\u2018. Sie schaffen und erhalten lediglich die Rahmenbedingungen, in denen die Menschen dann t\u00e4tig sind.\u201c<\/p>\n
\u201eF\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen Innovationschancen erkennen und dann das entsprechende Umfeld schaffen, in dem sie auch gedeihen k\u00f6nnen\u201c, sagt Julie Barnhart-Hoffman, Senior Design Researcher. \u201eFr\u00fcher bestand der Zweck der F\u00fchrungskr\u00e4fte darin, Macht und Ressourcen so zu verteilen, dass Optimierungen vorangetrieben werden konnten\u201c, erg\u00e4nzt fr\u00fcherer CEO und Steelcase President Jim Keane. \u201eAngesichts eines immer komplexeren Umfelds sollten wir nicht mehr \u00fcber die Umstrukturierung von Unternehmen nachdenken, sondern dar\u00fcber, wie sie sich wieder und wieder neu erfinden lassen. Und viel wichtiger noch: Anstatt weiterhin den Sinn aus den Jobs der Menschen herauszunehmen, sollten wir uns intensiv damit besch\u00e4ftigen, wie unsere Teams immer wieder frische Energie tanken und motiviert bleiben k\u00f6nnen.\u201c<\/p>\n
\u201eAngesichts eines immer komplexeren Umfelds sollten wir nicht mehr \u00fcber die Umstrukturierung von Unternehmen nachdenken, sondern dar\u00fcber, wie sie sich wieder und wieder neu erfinden lassen.\u201c<\/p>Jim Keanefr\u00fcherer CEO, Steelcase Inc.<\/span><\/cite><\/blockquote>\n\n
Raum als K\u00f6rpersprache Gesch\u00e4ftsleitungsbereiche gestalten<\/strong><\/h3>\n
Um neue Konzepte besser verstehen und testen zu k\u00f6nnen, haben Steelcase Forscher und Designer zusammen mit dem Steelcase F\u00fchrungsteam letztes Jahr begonnen, den n\u00e4chsten Schritt in der Evolution der Gesch\u00e4ftsleitungsbereiche zu durchdenken und diese Pl\u00e4ne in einem neuen Bereich umzusetzen. Auf diese Weise werden neue Konzepte dort seit mehr als 20 Jahren ausprobiert; der radikalste Schritt fand 1995 statt, als die Chefb\u00fcros aus der obersten Etage in einen Open Space in ein besser zug\u00e4ngliches unteres Geschoss umzogen. Zwei Iterationsschritte sp\u00e4ter wollte das Team neue Wege gehen. \u201eIn unserem Bereich war gerade alles perfekt\u201c, sagte Keane, \u201ealso war es an der Zeit, etwas anderes auszuprobieren.\u201c<\/p>\n
\u201eR\u00e4ume sind die K\u00f6rpersprache eines Unternehmens\u201c, sagt Barnhart-Hoffman. \u201eSie dienen der Kommunikation, sind aber auch ein Weg, um gew\u00fcnschte Reaktionen hervorzurufen.\u201c Nicht alle F\u00fchrungskr\u00e4fte haben dar\u00fcber nachgedacht, was ihre R\u00e4ume eigentlich vermitteln \u2013 dem Unternehmen, potenziellen Mitarbeitern, Gesch\u00e4ftspartnern, Investoren und anderen Stakeholdern. Klar ist jedoch, dass es in manchen Firmen eine Diskrepanz gibt zwischen der Beschreibung ihrer Kultur mit Worten und der Botschaft, die ihre R\u00e4ume aussenden. \u201eWie wir unsere R\u00e4ume organisieren, sagt viel dar\u00fcber aus, wie wir glauben, dass sich die Leute darin verhalten. Doch deren Verhalten ist oft auch eine Folge der Raumgestaltung\u201c, schreibt McChrystal. Sein Team ben\u00f6tigte R\u00e4ume, die \u201evernetzte Gedankenfl\u00fcsse\u201c und Interaktionen f\u00f6rdern anstatt abzugrenzen.<\/p>\n
\u201cWe were charged with creating a new leadership space that would be an iconic symbol of the cultural change happening in our leadership team and in our entire organization,\u201d explains Barnhart-Hoffman. \u201cIt needed to be a space that celebrates openness and interconnectedness.\u201d<\/p>\n
Wesentliche Prinzipien<\/h3>\n
Individualit\u00e4t f\u00f6rdern<\/strong> Es gibt eine Verkn\u00fcpfung zwischen der k\u00f6rperlichen und mentalen Gesundheit und der kognitiven Leistung. Angesichts des hohen Leistungsdrucks sind F\u00fchrungskr\u00e4fte einem erheblichen Stress ausgesetzt. Arbeitsumgebungen k\u00f6nnen nicht nur helfen, diesen Stress zu bew\u00e4ltigen, sie f\u00f6rdern auch das Wohlbefinden und kognitive Prozesse. \nRaum als Synapse<\/strong> Die Herausforderungen, denen F\u00fchrungskr\u00e4fte in Bezug auf die Pflege von Beziehungen und Informationsverbindungen gegen\u00fcberstehen, sind sogar noch gr\u00f6\u00dfer. Arbeitsbereiche f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte lassen sich aber so konzipieren, dass sie die Verkn\u00fcpfung zwischen Menschen und Informationen vereinfachen und auch mobilen Kollegen eine virtuelle Pr\u00e4senz bieten, die sich kaum noch von dem unterscheidet, was die Menschen vor Ort erleben. \n\u00dcberg\u00e4nge erm\u00f6glichen<\/strong> F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen den ganzen Tag \u00fcber zwischen den unterschiedlichsten Informationen und Zusammenh\u00e4ngen hin und her wechseln. Zeit ist dabei eine entscheidende Ressource. R\u00e4ume sollten dazu beitragen, dass sie leichter in den Kontext eintauchen und schneller im \u201eFlow\u201c arbeiten k\u00f6nnen.<\/p>\n
Die Rolle der Gesch\u00e4ftsleitungsbereiche ver\u00e4ndern<\/strong><\/p>\n
Der Prototyp des Steelcase Gesch\u00e4ftsleitungsbereichs basiert auf einem L\u00f6sungsansatz, der zugleich unternehmensspezifisch als auch universell anwendbar ist. Allgemeinen Verbesserungsbedarf gab es etwa beim Zusammenwachsen global verteilt arbeitender F\u00fchrungsteams. \u201eBei Videokonferenzen kam es mir oft so vor, als ob ich aufgrund der Raumorganisation kaum wahrgenommen wurde, wenn ich etwas zum Gespr\u00e4ch beizutragen hatte\u201c, sagt einer der verteilt arbeitenden Manager. \u201eWenn ich etwas sagen wollte, musste ich z.B. erst meine Hand heben \u2013 was mir nicht gerade das Gef\u00fchl gab, ein gleichberechtigter Teilnehmer zu sein.\u201c Keane wollte mit dem Gesch\u00e4ftsleitungsbereich insbesondere den kulturellen Ver\u00e4nderungsprozess unterst\u00fctzen, der im Unternehmen bereits in vollem Gang war. \u201eMeinem Team sollte eine Arbeitsumgebung zur Verf\u00fcgung stehen, die unsere Entwicklung von Top-Entscheidungstr\u00e4gern hin zu dem, was ich als \u201aKuratoren des Arbeitsumfeldes\u2018 bezeichne, f\u00f6rdert und beschleunigt. Anstatt alle Entscheidungen zu treffen, geh\u00f6rt es als Kurator nun zu unserem Job, am Puls zu sein, den Kontext zu ber\u00fccksichtigen, neue M\u00f6glichkeiten zu sehen und unsere Mitarbeiter in dem zu unterst\u00fctzen, was sie mit ihren F\u00e4higkeiten am besten k\u00f6nnen.\u201c<\/p>\n
Eine der wichtigsten Entscheidungen war der erneute Umzug: von einem der Obergeschosse, wo wenig Mitarbeiterverkehr eher isolierend wirkte, noch weiter nach unten ins Erdgeschoss \u2013 an einen der zentralen Dreh- und Angelpunkte des Campusses. Dadurch, dass dort auch andere Mitarbeiter arbeiten, aber auch, weil der Bereich von Erschlie\u00dfungswegen durchquert wird, k\u00f6nnen F\u00fchrungskr\u00e4fte einen \u201ebreiteren\u201c Kontext erleben, Entwicklungen schneller erfassen und mehr spontane Gespr\u00e4che mit Mitarbeitern und Besuchern f\u00fchren.<\/p>\n
\n
\u201cUnsere Forschungen zeigten, dass einzelne L\u00f6sungen allein nicht in der Lage sind, die vielf\u00e4ltigen Bed\u00fcrfnisse der F\u00fchrungskr\u00e4fte zu erf\u00fcllen. Stattdessen wurde klar, dass wir uns auf ein bestimmtes Spektrum an Arbeitsplatzkonfigurationen jenseits der aktuellen Standards konzentrieren mussten.\u201c<\/p>Patricia KammerSenior Design Researcher, WorkSpace Futures<\/span><\/cite><\/blockquote>\n
Der Steelcase Verhaltensprototyp\u00a0Case Study<\/strong><\/h3>\n
Erst vor Kurzem bezog das Steelcase F\u00fchrungsteam seinen neuen Gesch\u00e4ftsleitungsbereich, und wie andere Steelcase Arbeitspl\u00e4tze wird auch die Leadership Community als Verhaltensprototyp behandelt \u2013 eine vollst\u00e4ndig eingerichtete Arbeitsumgebung, in der Konzepte \u00fcber l\u00e4ngere Zeit im Gebrauch getestet und ausgewertet werden k\u00f6nnen. Integrierte Technikl\u00f6sungen und beobachtende Forschungen gewinnen Daten und Erkenntnisse dar\u00fcber, wie der Bereich genutzt wird und wie er die Gesamtperformance unterst\u00fctzt, und vergr\u00f6\u00dfern dadurch unser praktisches Wissen \u00fcber den Arbeitsplatz.<\/p>\n
\u201eUnsere Forschungen zeigten, dass einzelne L\u00f6sungen allein nicht in der Lage sind, die vielf\u00e4ltigen Bed\u00fcrfnisse der F\u00fchrungskr\u00e4fte zu erf\u00fcllen\u201c, erkl\u00e4rt Kammer. \u201eStattdessen wurde klar, dass wir uns auf ein bestimmtes Spektrum an Arbeitsplatzkonfigurationen jenseits der aktuellen Standards konzentrieren mussten.\u201c<\/p>\n
Der Grundriss ist eingeteilt in drei Hauptkategorien von T\u00e4tigkeiten:<\/p>\n
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Entdecken und Lernen<\/li>\n
Zusammenarbeit<\/li>\n
Konzentration und Vernetzung<\/li>\n<\/ul>\n
Hierbei handelt es sich seit Jahrzehnten um essenzielle F\u00fchrungst\u00e4tigkeiten \u2013 bei diesem Iterationsschritt der Leadership Community liegt der Schwerpunkt allerdings auf dem Entdecken und Lernen.<\/p>\n
Wie schon bei den fr\u00fcheren Iterationsschritten basiert die Raumgestaltung auch in diesem Fall auf der Vorgabe, dass die F\u00fchrungskr\u00e4fte als Team funktionieren m\u00fcssen, und dass sie eher zusammen in einem Bereich untergebracht sein sollten, wenn sie im B\u00fcro sind, als bei ihren Mitarbeitern, wo die Gefahr der Isolation besteht. In dieser aktuellen Umbauphase befindet sich der Gesch\u00e4ftsleitungsbereich ganz bewusst im Erdgeschoss, an einer Stelle mit regem Mitarbeiterverkehr. Mitarbeiter werden dazu ermuntert, in den Besprechungsbereichen und an den Arbeitspl\u00e4tzen zu arbeiten und sich dort auch f\u00fcr informelle gemeinschaftliche Aktivit\u00e4ten zu treffen.<\/p>\n
Der neue Bereich \u00f6ffnet sich dem ganzen Unternehmen wesentlich mehr als in allen fr\u00fcheren Umbauphasen, was als klares Signal in Richtung der Mitarbeiter zu verstehen ist. Mit dieser Strategie werden Verhaltensweisen gest\u00e4rkt, die auch in komplexen adaptiven Systemen vorkommen, in denen der frei flie\u00dfende, nat\u00fcrliche Austausch von Informationen und Ideen \u00fcblich ist.<\/p>\n
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Leadership Community<\/strong><\/h3>\n
Bei diesem Iterationsschritt der Leadership Community sind alle leitenden F\u00fchrungskr\u00e4fte in einer konsequent offenen Arbeitsumgebung untergebracht. Diese befindet sich im Erdgeschoss und ist daher f\u00fcr alle Mitarbeiter leicht zug\u00e4nglich.<\/p>\nBei diesem Iterationsschritt der Leadership Community sind alle leitenden F\u00fchrungskr\u00e4fte in einer konsequent offenen Arbeitsumgebung untergebracht. Diese befindet sich im Erdgeschoss und ist daher f\u00fcr alle Mitarbeiter leicht zug\u00e4nglich.<\/figcaption><\/figure>\nAnstatt eines Einzelb\u00fcros stehen allen F\u00fchrungskr\u00e4ften, einschlie\u00dflich fr\u00fcherer CEO Jim Keane, heute ein Arbeitsplatz im Open Space sowie gemeinsam genutzte, abgeschlossene R\u00e4ume zur Verf\u00fcgung. Steelcase F\u00fchrungskr\u00e4fte sind sehr mobil, weshalb ihre Arbeitspl\u00e4tze fr\u00fcher bis zu 80 Prozent der Zeit ungenutzt blieben. Der neue Bereich ben\u00f6tigt lediglich ein Drittel der fr\u00fcher besetzten Fl\u00e4chen. \u201eHier sollen F\u00fchrungskr\u00e4fte nicht nur besser arbeiten k\u00f6nnen, auch die Fl\u00e4chenausnutzung ist wesentlich verbessert\u201c, sagt Barnhart-Hoffman.<\/figcaption><\/figure>\nWie alle anderen Mitarbeiter brauchen auch F\u00fchrungskr\u00e4fte Raum f\u00fcr Privatsph\u00e4re und den sozialen Austausch. Und so verf\u00fcgen sie \u00fcber eine Reihe von gemeinsam genutzten, abgeschlossenen R\u00e4umen, deren Ausstattung vielf\u00e4ltige Nutzungsm\u00f6glichkeiten er\u00f6ffnet: Es gibt Orte f\u00fcr pers\u00f6nliche und vertrauliche Gespr\u00e4che, R\u00e4ume zum Arbeiten mit sensiblen Unterlagen sowie kleinere R\u00fcckzugsr\u00e4ume, in die sie sich allein zur\u00fcckziehen k\u00f6nnen, um ein wenig Abstand vom hektischen B\u00fcroalltag zu gewinnen.<\/figcaption><\/figure>\nZu den innovativen Besonderheiten dieser neuen Leadership Community z\u00e4hlt auch die Neugruppierung der Assistenten\/-innen. Sie befinden sich nun nicht mehr direkt vor den F\u00fchrungskr\u00e4ften, die sie unterst\u00fctzen \u2013 dort konnten sie schnell als Torw\u00e4chter wahrgenommen werden, die den Zugang kontrollieren. Heute sitzen sie in r\u00e4umlicher N\u00e4he zueinander, sodass sie leicht Informationen austauschen und \u2013 ebenso wie ihre Chefs \u2013 auch als Team besser zusammenarbeiten k\u00f6nnen.<\/figcaption><\/figure>\nWeil sich die F\u00fchrungskr\u00e4fte jetzt im Erdgeschoss im Herzen des Campusses befinden, sind sie f\u00fcr alle leichter erreichbar. Arbeitsumgebungen f\u00fcr spontane Gespr\u00e4che und geplante Besprechungen machen es einfach, vernetzt und auf dem Laufenden zu bleiben.<\/figcaption><\/figure>\nSteelcase ist ein globales Unternehmen, dessen F\u00fchrungsteam auf mehrere Kontinente verteilt und daher oft zwischen den Standorten unterwegs ist. Mithilfe von fl\u00e4chendeckend integrierten Technikl\u00f6sungen ist das Team jedoch in der Lage, sich im B\u00fcro physisch und virtuell zu vernetzen.<\/figcaption><\/figure>\n
\u201eArbeitsumgebungen k\u00f6nnen die Resilienz, die Agilit\u00e4t und das Mitarbeiterengagement verbessern; und sie k\u00f6nnen das Lernen unterst\u00fctzen und die Leistung und das Wohlbefinden steigern. Sie k\u00f6nnen aber auch Menschen isolieren, Bereiche abschotten oder den Stress versch\u00e4rfen\u201c, sagt Barnhart- Hoffman. \u201eUnser Gesch\u00e4ftsleitungsbereich soll eine klare Botschaft aussenden: Wir sind eher ein komplexes adaptives System als hierarchisch gegliedert. In diesem Unternehmen arbeiten die F\u00fchrungskr\u00e4fte zusammen und jeder wird dazu ermutigt, agil und flexibel zu sein, zu lernen, sich anzupassen und sich zu ver\u00e4ndern.\u201c<\/p>\n
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an zwei Orten \u201esein\u201c gleichzeitig<\/h3>\nGale Moutrey, Vice President of Global Communications, experimentiert mit einem Telepr\u00e4senz-Roboter. Obwohl sich ihr B\u00fcro in Toronto befindet, kann sie sich mithilfe dieses Ger\u00e4ts durch die Leadership Community bewegen und mit den Kollegen spontane Gespr\u00e4che f\u00fchren.<\/figcaption><\/figure>\n
Angesichts eines auf vier L\u00e4nder in drei Kontinenten verteilten F\u00fchrungsteams war der wirksame Einsatz neuer Technologien eine entscheidende Voraussetzung f\u00fcr den neuen Bereich der Steelcase Leadership Community. Fokussiert auf das Lernen entschied sich das Team beispielsweise daf\u00fcr, den mobilen Telepr\u00e4senz-Roboter iRobot Ava 500 von Cisco einzusetzen, um damit herauszufinden, wie es gelingen kann, dass sich ausw\u00e4rts arbeitende Teammitglieder m\u00f6glichst so f\u00fchlen als w\u00fcrden sie sich in der physischen Arbeitsumgebung der anderen aufhalten.<\/p>\n
Gale Moutrey, Vice President Global Communications ist eine der ersten, die dieses Ger\u00e4t ausprobieren darf. Dank der ausgereiften Mapping-Technologie und einer leicht zu bedienenden Fernsteuerung, kann sie den Roboter von \u00fcberall auf der Welt problemlos durch den Steelcase Sitz in Grand Rapids, Michigan, navigieren. Gerade so, als sei sie tats\u00e4chlich anwesend, kann sie dort an Meetings teilnehmen oder Flurgespr\u00e4che f\u00fchren, w\u00e4hrend sie sich in Wirklichkeit in ihrem B\u00fcro in Toronto befindet. Die mobile Videokonferenztechnik macht es m\u00f6glich, dass sie auf eine relativ nat\u00fcrliche Art und Weise bei ihren F\u00fchrungskollegen und den Teams, die sie leitet, pr\u00e4sent ist.<\/p>\n
Insgesamt beschreibt sie ihre Erfahrungen mit dem Roboter als \u201ebefreiend\u201c.<\/p>\n
\u201eDurch meinen globalen Job ist mir die Wichtigkeit des direkten pers\u00f6nlichen Kontakts bewusst geworden \u2013 nicht zuletzt, weil wir so abh\u00e4ngig von Videokonferenzen geworden sind. Letztlich kommt es aber auf die Qualit\u00e4t des Austauschs an.\u201c<\/p>\n
Selbst zusammen mit der besten Technik und hervorragend gestalteten Arbeitsumgebungen k\u00f6nnen Videokonferenzsysteme die nat\u00fcrlichen, reibungslosen Interaktionen einschr\u00e4nken, die so wichtig f\u00fcr die effektive Zusammenarbeit sind.<\/p>\n
Im Gegensatz hierzu berichtet Gale Moutrey, dass sie durch den iRobot \u201eviele gl\u00fcckliche Zufallsbegegnungen hatte und pers\u00f6nlich im Raum pr\u00e4sent war, ohne tats\u00e4chlich physisch dort zu sein. Ich habe gern etwas ungeplante Zeit im Terminkalender, in der ich meinen Roboter dann in die Cafeteria steuere, um dort irgendjemanden zu treffen.\u201c<\/p>\n
Ist es nicht ein bisschen merkw\u00fcrdig, der erste Robo- Sapiens bei Steelcase zu sein? \u201eNur am Anfang, dann tritt die Technik wegen der hohen Erlebnisqualit\u00e4t der Interaktionen in den Hintergrund.\u201c<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Es ist eine unangenehme, aber unabwendbare Tatsache: In der komplexen globalisierten Welt von heute gibt es kaum etwas, das Wirtschaftsf\u00fchrer genau vorhersagen und kontrollieren k\u00f6nnen. In diesem Strudel klammern sich noch immer viele von ihnen an den zerfetzten Rettungsring bestehender Regeln \u2013 was oft verheerende Folgen hat. Progressivere Kollegen hingegen f\u00f6rdern das Chaos, indem sie ihre Unternehmen so umstrukturieren, dass sie \u2013 wie auch die Natur \u2013 als komplexes adaptives System funktionieren. Am Arbeitsplatz begegnen sie dabei allerdings sehr oft sehr gro\u00dfen Hindernissen. In der intensiven Auseinandersetzung mit diesem Thema konnten Steelcase Forscher und Designer neue Erkenntnisse gewinnen und innovative Konzepte f\u00fcr Gesch\u00e4ftsleitungsbereiche entwickeln, die Managern nun v\u00f6llig neue Wege der Unternehmensf\u00fchrung er\u00f6ffnen.<\/p>\n","protected":false},"author":5771,"featured_media":8092,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"topic":[21416],"class_list":["post-8090","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","industry-arbeitsplatz","topic-kultur-talent"],"acf":[],"yoast_head":"\n
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