{"id":5376,"date":"2015-10-05T09:58:44","date_gmt":"2015-10-05T07:58:44","guid":{"rendered":"https:\/\/www.steelcase.com\/eu-de\/?post_type=whitepaper&p=5376"},"modified":"2023-02-09T16:14:47","modified_gmt":"2023-02-09T15:14:47","slug":"antworten-auf-die-herausforderungen-einer-sich-verandernden-arbeitswelt","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.steelcase.com\/eu-de\/forschung\/artikel\/themen\/zusammenarbeit\/antworten-auf-die-herausforderungen-einer-sich-verandernden-arbeitswelt\/","title":{"rendered":"Arbeiten 4.0 – Antworten auf die Herausforderungen einer sich ver\u00e4ndernden Arbeitswelt"},"content":{"rendered":"

Unsere Arbeitswelt befindet sich in einem rasanten Wandel. Bereits heute resultieren daraus zahlreiche Herausforderungen, die sich k\u00fcnftig weiter verst\u00e4rken werden und denen sich die Gesellschaft zusehends stellen muss. In dem Ma\u00dfe jedoch, in dem Fragen und Probleme sich mehren, bleiben explizite Antworten und L\u00f6sungsvorschl\u00e4ge bisher aus.<\/strong><\/p>\n

Aus diesem Grund ver\u00f6ffentlichte Bundesarbeitsministerin Andrea Nahles k\u00fcrzlich das \u201eGr\u00fcnbuch Arbeiten 4.0 \u2013 Arbeit weiter denken\u201c. Mit Arbeiten 4.0 wird ein Blick in die Arbeitswelt von heute, von morgen und \u00fcbermorgen geworfen. Dieses Gr\u00fcnbuch dient als Ansto\u00df f\u00fcr einen Dialogprozess, indem es den Wandel analysiert und konkrete Leitfragen stellt. Ein Wei\u00dfbuch soll bis Ende 2016 Antworten auf diese Leitfragen liefern und Gestaltungschancen f\u00fcr die Akteure der Arbeitswelt aufzeigen.<\/p>\n

\"14-0000558\"<\/p>\n

Steelcase, Spezialist f\u00fcr B\u00fcroeinrichtungen und Experte f\u00fcr innovative Rauml\u00f6sungen, besch\u00e4ftigt sich seit mehr als hundert Jahren mit der Zukunft der Arbeit. Durch umfassende Forschungsarbeit des eigenen Forschungsteams WorkSpace Futures sowie die Zusammenarbeit mit renommierten Partnern konnte das Unternehmen umfassende Erkenntnisse gewinnen und sich fundiertes Wissen aneignen. So ist Steelcase in der Lage, bereits heute L\u00f6sungen f\u00fcr viele der Herausforderungen aufzuzeigen, denen sich das Bundesministerium f\u00fcr Arbeit und Soziales (BMAS) in den kommenden Monaten widmen wird.<\/p>\n

Der neue I.Q. \u2013 Wie hoch ist Deutschlands Innovations-Quotient?<\/h3>\n

In Zeiten globalisierter M\u00e4rkte versch\u00e4rft sich der weltweite Wettbewerb stetig.<\/p>\n

Innovation spielt angesichts dieses Umstandes eine zentrale Rolle, wenn es darum geht, sich von Wettbewerbern abzuheben und den Unternehmenserfolg langfristig sicherzustellen. Dabei treffen, so die Verfasser des Gr\u00fcnbuchs, zwei unterschiedliche Innovationsmodelle aufeinander. Auf der einen Seite gebe es das Modell inkrementeller Innovationen \u2013 also kontinuierlicher Verbesserungen von Produkten und Prozessen \u2013 das beispielsweise in Deutschland sehr ausgepr\u00e4gt sei. Auf der anderen Seite das Modell disruptiver Innovationen, bei dem radikale Neuerungen umgesetzt werden. Letzteres sei zum Beispiel f\u00fcr das Silicon Valley typisch.<\/p>\n

Viele Unternehmen haben die Bedeutung von Innovationen bereits erkannt, unabh\u00e4ngig davon, welche Art davon sie nun verfolgen. \u201eFirmen aller Branchen und M\u00e4rkte k\u00e4mpfen damit, Innovationen zu verstehen und suchen nach Wegen, unkonventionelles Denken voranzutreiben\u201c, so Sara Armbruster, Vice President Steelcase WorkSpace Futures and Corporate Strategy. Dabei \u00fcbersehen viele allerdings die Verbindung zwischen Raum und Innovation.<\/p>\n

\u201eInnovation hat mit k\u00f6rperlicher Aktivit\u00e4t zu tun und braucht Interaktion, Forschung und Experimentierfreudigkeit. Das bedeutet, dass R\u00e4ume, in denen Menschen zusammenkommen, f\u00fcr die Innovationsergebnisse eine wesentliche Rolle spielen.\u201c<\/p>James LudwigVice President Global Design Steelcase<\/span><\/cite><\/blockquote>\n

Inspirierende R\u00e4ume f\u00f6rdern Innovationen und tragen dazu bei, dass eine Kultur von Innovation im Unternehmen entsteht. Diese ist der Motor stetiger Innovationsfindung und daher grunds\u00e4tzlich wichtig f\u00fcr den nachhaltigen Unternehmenserfolg. Mitarbeiter m\u00fcssen das Gef\u00fchl haben, dass ihre Ideen willkommen sind, aufgegriffen und gesch\u00e4tzt werden. Raum kann dazu beitragen, wenn er eben jenes Gef\u00fchl transportiert. Letztlich geht es \u201ebei der Unternehmenskultur [\u2026] um Verhaltensweisen und R\u00e4ume, die helfen sollen, neues zu entwickeln\u201c, so Sir Ken Robinson, international anerkannter Experte f\u00fcr Bildung, Kreativit\u00e4t und Innovation.<\/p>\n

Inspirierende R\u00e4ume f\u00f6rdern Innovationen und tragen dazu bei, dass eine Kultur von Innovation im Unternehmen entsteht. Diese ist der Motor stetiger Innovationsfindung und daher grunds\u00e4tzlich wichtig f\u00fcr den nachhaltigen Unternehmenserfolg. Mitarbeiter m\u00fcssen das Gef\u00fchl haben, dass ihre Ideen willkommen sind, aufgegriffen und gesch\u00e4tzt werden. Raum kann dazu beitragen, wenn er eben jenes Gef\u00fchl transportiert. Letztlich geht es \u201ebei der Unternehmenskultur [\u2026] um Verhaltensweisen und R\u00e4ume, die helfen sollen, neues zu entwickeln\u201c, so Sir Ken Robinson, international anerkannter Experte f\u00fcr Bildung, Kreativit\u00e4t und Innovation.<\/p>\n

EMOTIONALE BINDUNG<\/strong>
\ndeutscher Arbeitnehmer an ihr Unternehmen
\nQuelle: Gallup<\/p>\n

[show-rjqc id=”1″]<\/p>\n

Steelcase Forscher konnten anhand ihrer Ergebnisse f\u00fcnf Grunds\u00e4tze formulieren, die bei der Gestaltung innovationsf\u00f6rdernder Arbeitsumgebungen zu beachten sind:<\/p>\n

    \n
  1. Innovationen folgen aus kreativer und effizienter Teamarbeit.<\/strong> Aus diesem Grund m\u00fcssen Bereiche f\u00fcr Zusammenarbeit geschaffen werden, in denen sich Mitarbeiter austauschen, konzentriert arbeiten, aber auch einfach nur unbefangen unterhalten k\u00f6nnen. Oft entspringt der z\u00fcndende Funke f\u00fcr Innovation informellem Austausch.<\/li>\n
  2. Innovationsprozesse bed\u00fcrfen technischer Unterst\u00fctzung.<\/strong> Intuitiv nutzbare technologische Hilfsmittel, die den gleichberechtigten Zugang zu Informationen erm\u00f6glichen und das Teilen dieser vereinfachen, tragen dazu bei, den Innovationsprozess transparent zu gestalten und zu beschleunigen.<\/li>\n
  3. Ungest\u00f6rte Einzelarbeit und effiziente Teamarbeit.<\/strong> Auch wenn Zusammenarbeit den Kern eines Innovationsprozesses bildet, sind Bereiche mit ausreichender Privatsph\u00e4re von grundlegender Bedeutung, da sie Arbeitnehmern die M\u00f6glichkeit bieten, sich zur\u00fcckzuziehen, intensiv nachzudenken und Ideen reifen zu lassen.<\/li>\n
  4. Kreative Zusammenarbeit findet vor allem in kleinen Gruppen statt.<\/strong> Somit m\u00fcssen Projektstudios in unterschiedlicher Gr\u00f6\u00dfe vorhanden sein, die Teams und ihre Bed\u00fcrfnisse unterst\u00fctzen. Hier wird Wissen geteilt, gemeinsam entwickelt und zur Entstehung innovativer Ideen und Konzepte genutzt. Da Teams unterschiedlich arbeiten, sollten ihnen dabei verschiedene M\u00f6belkonfigurationen, kreative Arbeitsmittel und technische L\u00f6sungen zur Auswahl stehen.<\/li>\n
  5. Beseitigung ungleicher Pr\u00e4senzen<\/strong>.<\/strong>Eine gro\u00dfe Herausforderung global agierender Unternehmen wie Steelcase ist es, kooperierende Teams, die nicht am gleichen Standort arbeiten, zusammenzubringen. Distanz ist jedoch keine Barriere, vielmehr w\u00e4chst die Vielfalt der Ideen durch Unterschiede innerhalb von Teams. Ziel ist also, Teams virtuell so zu vernetzen, dass \u201eungleiche Pr\u00e4senzen\u201c bestm\u00f6glich beseitigt werden.<\/li>\n<\/ol>\n

    \"11-0002989\"<\/p>\n

    Vier Generationen im B\u00fcro \u2013 Wie meistern wir den demografischen Wandel?<\/h3>\n

    Mit dem baldigen Ausscheiden der Babyboomer aus dem Arbeitsmarkt geht nicht nur Arbeitskraft, sondern vor allem ein enormer Wissensschatz verloren. Der demografische Wandel sorgt daf\u00fcr, dass keine ausreichende Zahl an Fachkr\u00e4ften nachr\u00fcckt, um die entstehende L\u00fccke zu schlie\u00dfen. Das BMAS vertritt die Haltung, dass Unternehmen den steigenden Fachkr\u00e4ftebedarf nicht allein durch Rekrutierung von Nachwuchskr\u00e4ften decken k\u00f6nnen, sondern der Erhalt der kreativen und k\u00f6rperlichen Leistungsf\u00e4higkeit heutiger Mitarbeiter notwendig sei. \u201eBei \u00e4lter werdenden Belegschaften gewinnt der Erhalt der Arbeits- und Besch\u00e4ftigungsf\u00e4higkeit weiter an Bedeutung\u201c, so im Gr\u00fcnbuch nachzulesen. F\u00fcr die langfristige Leistungsf\u00e4higkeit von Unternehmen ist es also von gro\u00dfer Bedeutung, dass sie zum einen neue Talente finden und binden. Es ist jedoch mindestens genauso wichtig, das k\u00f6rperliche, kognitive und emotionale Wohlbefinden der Mitarbeiter zu f\u00f6rdern. Denn, so belegt eine aktuelle Steelcase-Studie(1), zufriedene Mitarbeiter sind engagierter und somit leistungsf\u00e4higfer.<\/p>\n

    \u201eZentrale Ziele f\u00fcr eine alters- und alternsgerechte Arbeit sind die Gestaltung guter und motivierender Arbeitsbedingungen [\u2026] sowie der Schutz und die F\u00f6rderung der Gesundheit der Besch\u00e4ftigten.\u201c <\/p>Gr\u00fcnbuch, BMAS<\/cite><\/blockquote>\n

    talente gewinnen und halten<\/h3>\n

    Der Gallup Engagement Index 2014 zeigt, dass in Deutschland nur 15 Prozent der Mitarbeiter eine hohe Bindung zu ihrem Arbeitgeber aufweisen. Die Mehrheit von 70 Prozent wei\u00dft eine geringe und weitere 15 Prozent gar keine emotionale Bindung zum Unternehmen auf. Gallup befasst sich unter anderem auch mit dem Kampf um Talente am deutschen Arbeitsmarkt. So suchen 19 Prozent der emotional ungebundenen Mitarbeiter aktiv nach einem neuen Arbeitgeber, weitere 23 Prozent schauen sich um, suchen aber nicht aktiv. Im Gegenzug stellen die Forscher fest, dass emotional hoch gebundene Mitarbeiter auch treuer sind. Steelcase Studien zeigen, dass eine direkte Korrelation zwischen der Zufriedenheit und dem Engagement der Mitarbeiter und dem Arbeitsplatz besteht. So sagen 98 Prozent der engagiertesten Mitarbeiter, dass sie ihren Arbeitsplatz m\u00f6gen und ebenfalls 98 Prozent geben an, dass ihr Arbeitgeber zu ihnen und ihrem Lebensstil passt(2). Die Gestaltung von Arbeitsr\u00e4umen sollte also im Kampf um Talente nicht au\u00dfer Acht gelassen werden.<\/p>\n

    ein \u00f6kosystem interdependenter r\u00e4ume<\/h3>\n

    Attraktive Arbeitsumgebungen bieten den Nutzern nicht nur das, was sie wollen, sondern vor allem das, was sie wirklich ben\u00f6tigen. Um eine Antwort auf die Frage nach den tats\u00e4chlichen Bed\u00fcrfnissen zu erhalten, wurden von Steelcase mehr als 39.000 Arbeitskr\u00e4fte einiger weltweit f\u00fchrender Unternehmen befragt3. Daraus konnte die Erkenntnis gezogen werden, dass es grundlegend wichtig ist, den Nutzern die Wahl und Kontrolle dar\u00fcber zu erm\u00f6glichen, wo und wie sie arbeiten. So m\u00fcssen Umgebungen die verschiedenen Arbeitsweisen sowie unterschiedliche K\u00f6rperhaltungen, Pr\u00e4senzformen und Auspr\u00e4gungen von Privatsph\u00e4re unterst\u00fctzen. Ist dies der Fall, entsteht ein \u00d6kosystem vernetzter und interdependenter R\u00e4ume, die das Engagement, die Motivation und das Wohlbefinden der Mitarbeiter f\u00f6rdern.<\/p>\n

    6 Faktoren, die das Wohlbefinden am Arbeitsplatz f\u00f6rdern:<\/h3>\n
      \n
    1. Optimismus<\/strong> \u2013 Kreativit\u00e4t und Innovation befl\u00fcgeln.<\/li>\n
    2. Achtsamkeit<\/strong> \u2013 Richtig bei der Sache sein.<\/li>\n
    3. Authentizit\u00e4t<\/strong> \u2013 Man selbst sein.<\/li>\n
    4. Zugeh\u00f6rigkeit<\/strong> \u2013 Mit anderen verbunden sein.<\/li>\n
    5. Bedeutsamkeit<\/strong> \u2013 Sinnhaftes tun.<\/li>\n
    6. Vitalit\u00e4t<\/strong> \u2013 Zu Bewegung und Interaktion anregen.<\/li>\n<\/ol>\n

      wohlbefinden f\u00f6rdern<\/h3>\n

      Die Ergebnisse einer aktuellen Steelcase- Studie4 zeigen: Das physische und psychische Wohlbefinden der Mitarbeiter am Arbeitsplatz ist eng mit deren Arbeitsumgebung verkn\u00fcpft. Sie kann das k\u00f6rperliche, kognitive und emotionale Wohlbefinden der Angestellten positiv oder negativ beeinflussen. Und dies wiederrum hat unmittelbaren Einfluss auf die Produktivit\u00e4t der Mitarbeiter. Das Steelcase WorkSpace Futures Team hat zudem sechs Schl\u00fcsseldimensionen f\u00fcr die Raumgestaltung identifiziert, die zum Wohlbefinden am Arbeitsplatz beitragen. Werden Arbeitsumgebungen entsprechend dieser Dimensionen gestaltet, sodass sie die Bed\u00fcrfnisse der Mitarbeiter optimal erf\u00fcllen, l\u00e4sst sich deren Wohlbefinden erheblich f\u00f6rdern. Ziel muss eben jenes \u00d6kosystem interdependenter R\u00e4ume sein, mit dem sich durch motivierende Arbeitsbedingungen und der F\u00f6rderung der Gesundheit der Besch\u00e4ftigten, alters- und alternsgerechte Arbeit realisieren l\u00e4sst \u2013 genauso, wie es das BMAS fordert.<\/p>\n

      \"Wahl
      Wahl und Kontrolle Das Steelcase WorkLab 2.0 am Standort Rosenheim bietet den Mitarbeitern nicht nur das, was sie wollen, sondern vor allem das, was sie wirklich ben\u00f6tigen.<\/figcaption><\/figure>\n
      \"VIRTUELLE
      VIRTUELLE PR\u00c4SENZ Videokonferenzsysteme verbinden Kollegen \u00fcber L\u00e4ndergrenzen hinweg. F\u00fcr erfolgreiche Zusammenarbeit und den Aufbau pers\u00f6nlicher Beziehungen spielt dabei auch die Raumgestaltung eine wichtige Rolle.<\/figcaption><\/figure>\n

      Internationalisierung und Identifikation \u2013 schlie\u00dft sich das aus?<\/h3>\n

      W\u00e4hrend sich Produkte und Prozesse kontinuierlich verbessern m\u00fcssen, nimmt die globale Verflechtung der Wirtschaftsr\u00e4ume, der weltweite Wettbewerb, die internationale Arbeitsteilung und damit auch die Komplexit\u00e4t immer mehr zu. Technischer Fortschritt, vor allem im Bereich der Transport- und Kommunikationstechnologien, treibt diese Entwicklung weiter voran. Das BMAS stellt hierzu fest, dass wir \u201edie Arbeit der Zukunft [\u2026] l\u00e4ngst nicht mehr nur national denken [k\u00f6nnen]\u201c. \u201eWir sind eng eingebunden in die globale Arbeitsteilung\u201c, so das Gr\u00fcnbuch und fordert gleichzeitig, \u201ewirtschaftliche[n] Chancen der Globalisierung zu nutzen und neue Absatzm\u00e4rkte zu erschlie\u00dfen\u201c. Mit Arbeiten 4.0 \u2013 das hei\u00dft vernetzter, digitaler und flexibler arbeiten \u2013 erf\u00e4hrt die deutsche Arbeitswelt einen grundlegenden kulturellen Wandel, so das Gr\u00fcnbuch.<\/p>\n

      Unternehmen sind in diesem Zusammenhang mit zwei entscheidenden Herausforderungen konfrontiert: Zum einen bringt der digitale Wandel weit entfernte Personen in r\u00e4umlich getrennten Teams miteinander in Kontakt, oftmals \u00fcber L\u00e4ndergrenzen hinweg. Diese Faktoren erschweren das gemeinsame Erleben und L\u00f6sen von Problemen sowie die Artikulation und Durchsetzung kollektiver Interessen, so das BMAS.<\/p>\n

      Zum anderen erm\u00f6glicht die digitale Arbeit zwar Arbeitsmodelle wie die Telearbeit oder neue Arbeitsformen wie das Crowdworking. Dies und die r\u00e4umliche Trennung haben aber zur Folge, dass sich Mitarbeiter immer weniger mit dem Unternehmen, in dem sie arbeiten, identifizieren. Das BMAS stellt hierzu die Frage, welchen Bezug Mitarbeiter in solchen Teams noch zu ihren Unternehmen haben, inwiefern sie selbst mitwirken und mitbestimmen k\u00f6nnen und inwieweit sie angesichts der zunehmenden Internationalit\u00e4t noch Unterst\u00fctzung von den Kollegen erfahren.<\/p>\n

      \u201ePRESENCE DISPARITY\u201c \u2013 DISTANZEN \u00dcBERWINDEN<\/h3>\n

      Diese Art der Zusammenarbeit ver\u00e4ndert die Teamarbeit heute erheblich. Termine vereinbaren und Meeting-R\u00e4ume buchen \u2013 die r\u00e4umliche Distanz erschwert bereits grundlegende Koordinations- und Kommunikationsmechanismen zwischen Teammitgliedern. Die Teams sind mit neuen Anforderungen konfrontiert, \u00fcber Distanzen hinweg mit Kollegen an unterschiedlichen Standorten, ja sogar aus anderen Zeitzonen effektiv zusammenzuarbeiten und Projekte erfolgreich umzusetzen. Teams sind oftmals interdisziplin\u00e4r, interkulturell und orts\u00fcbergreifend aufgebaut. Teammitglieder lernen sich m\u00f6glicherweise nicht pers\u00f6nlich kennen oder sprechen nicht die gleiche Sprache. Darunter leidet das Vertrauen zwischen den Teamkollegen, was sich sonst im pers\u00f6nlichen Kontakt einstellt. Auch kulturelle Unterschiede k\u00f6nnen zu erschwerter Kommunikation f\u00fchren. All diese Faktoren lassen sich unter dem Begriff \u201eungleiche Pr\u00e4senz\u201c zusammenfassen.<\/p>\n

      Die r\u00e4umliche Distanz erschwert bereits grundlegende Koordinationsund Kommunikationsmechanismen zwischen Teammitgliedern.<\/p><\/blockquote>\n

      Damit Unternehmen die besten Talente \u00fcber L\u00e4ndergrenzen hinweg zusammen- bringen, deren Leistungsf\u00e4higkeit verbessern und so das gesamte Potenzial des Unternehmens aussch\u00f6pfen k\u00f6nnen, bedarf es leistungsf\u00e4higer Kommunikationstechnologien und innovativer Konzepte f\u00fcr eine effektive Vernetzung. Forscher von Steelcase haben r\u00e4umlich getrennt arbeitende Teams untersucht und herausgefunden, dass eines ihrer Hauptprobleme die \u201eungleiche Pr\u00e4senz\u201c ist.<\/p>\n

      \u201eUnternehmen haben diesbez\u00fcglich erkannt, dass das Potenzial von Videokonferenzen unz\u00e4hlige Probleme r\u00e4umlich getrennter Teams l\u00f6sen kann. Gemeinsam in einem virtuellen Raum arbeitende Teams k\u00f6nnen in Bezug auf kreative Probleml\u00f6sungsstrategien, Aufgabenkoordinierung, Auswertungen und Lernprozesse bemerkenswerte Resultate erzielen\u201c, sagt Patricia Kammer, eine Steelcase-Forscherin, die globalisierte Teams untersucht. Angesichts des stetig wachsenden Bedarfs werden Videokonferenz- und Telepr\u00e4senzsysteme in Unternehmen so intensiv genutzt wie noch nie. Weil diese gro\u00dfen L\u00f6sungen erhebliche Auswirkungen auf die Arbeitsumgebung haben, sollten Unternehmen verstehen, wie sich diese Technik in ihren R\u00e4umen optimal nutzen l\u00e4sst.<\/p>\n

      IDENTIFIKATIONSVERLUST MIT DEM UNTERNEHMEN<\/h3>\n

      Im Zuge der Aufl\u00f6sung der physischen Bindungen an den Arbeitsplatz und Arbeitgeber hat ein gravierender Wertewandel stattgefunden: W\u00e4hrend die Unternehmen in den letzten zwei Jahrzehnten rationalisiert, fusioniert und reorganisiert haben, wurde das traditionelle Verh\u00e4ltnis zwischen Arbeitgebern und Mitarbeitern komplett \u00fcber Bord geworfen. Eine neue Generation von Arbeitskr\u00e4ften dr\u00e4ngte in den Markt, die keinerlei Vorstellung mehr davon hat, was \u201eUnternehmenstreue\u201d einmal bedeutet hat. Kurzum: Die Identifikation mit dem Unternehmen geht immer mehr verloren. Dabei ist es f\u00fcr jedes Unternehmen von elementarer Bedeutung, talentierte Mitarbeiter anzuwerben und langfristig an sich zu binden.<\/p>\n

      IDENTIFIKATION, ARBEITSUMGEBUNG UND UNTERNEHMENSKULTUR<\/h3>\n

      Die schwindende Identifikation mit dem Unternehmen sowie die immer seltener werdenden direkten Kontakte mit den Kollegen sind zwei Schl\u00fcsselfaktoren, die das Engagement der Mitarbeiter negativ beeinflussen. So hat die Gallup- Studie zum Arbeitsengagement 2014 herausgefunden, dass es dem Engagement f\u00f6rderlich ist, wenn der Mitarbeiter einen guten Freund am Arbeitsplatz hat. Networking, private Kontakte mit Kollegen bis zu hin zum Aufbau von Freundschaften und gelebte Solidarit\u00e4t sind also entscheidende Voraussetzungen f\u00fcr das Wohlbefinden der Mitarbeiter am Arbeitsplatz und deren daraus resultierende Engagement.<\/p>\n

      Aus dieser Erkenntnis k\u00f6nnen f\u00fcr die Raumgestaltung folgende Handlungsempfehlungen abgeleitet werden:<\/strong><\/p>\n

        \n
      1. Mitarbeiter m\u00fcssen informelle Bereiche vorfinden, in denen sie sich austauschen, sich auf privater Ebene kennenlernen und netzwerken k\u00f6nnen. Ein WorkCaf\u00e9 kann so ein Raum sein \u2013 also eine Cafeteria, die gleichzeitig Arbeits- oder Meetingraum ist.<\/li>\n
      2. Mitarbeiter m\u00fcssen f\u00fcr ihre vielf\u00e4ltigen Aufgaben die richtige Arbeitsumgebung nutzen k\u00f6nnen \u2013 ein Raum f\u00fcr konzentriertes Arbeiten, ein Bereich f\u00fcr konstruktive Teamarbeit oder vielleicht auch ein Steh-Arbeitsplatz f\u00fcr mehr Aktivit\u00e4t.<\/li>\n
      3. Videokonferenzsysteme helfen r\u00e4umlich getrennt arbeitenden Teams, trotz der Distanz eine pers\u00f6nliche Beziehung aufzubauen. Dabei ist es wichtig, dass sich alle Teilnehmer gut sehen und h\u00f6ren k\u00f6nnen, aber gleichzeitig die pr\u00e4sentierten Inhalte im Blick haben. Die Arbeitsumgebung sollte dabei m\u00f6glichst viel Bewegungsfreiheit bieten \u2013 das h\u00e4lt die Teams aktiv und motiviert.<\/li>\n<\/ol>\n

         <\/p>\n

        Neurowissenschaften im B\u00fcro \u2013 Steigende Anspr\u00fcche an unser Gehirn durch wachsende Komplexit\u00e4t<\/h3>\n
        \n

        204<\/span><\/h3>\n

        Millionen E-Mails weltweit pro Minute.
        \nQuelle: Mashable<\/p>\n

        \n

        8<\/span><\/p>\n

        Windows-Fenster sind im Durchschnitt an einem Arbeitscomputer gleichzeitig
        \nge\u00f6ffnet
        \nQuelle: \u201cThe Overflowing Brain\u201d,
        \nTorkel Klingberg<\/p>\n

        \n

        3\/23<\/span><\/p>\n

        Alle drei Minuten wird ein B\u00fcromitarbeiter im Durchschnitt unterbrochen oder abgelenkt \u2013 und 23 Minuten braucht er, um sich nach einer Unterbrechung wieder ganz der urspr\u00fcnglichen Aufgabe zu widmen.
        \nQuelle: University of California, Irvine<\/p>\n

         <\/p>\n

        Heutzutage sind Menschen von der Flut an Informationen, die jeden Tag auf sie einstr\u00f6men, \u00fcberw\u00e4ltigt. Arbeitnehmer bearbeiten die zunehmende E-Mail-Flut, versuchen mit der steigenden Komplexit\u00e4t zurecht zu kommen, sind durch das Klingeln ihrer zahlreichen technologischen Ger\u00e4te abgelenkt und haben oftmals das Gef\u00fchl den steigenden Anforderungen trotz aller Anstrengungen nicht gerecht werden zu k\u00f6nnen. Das Gr\u00fcnbuch geht auf diese Entwicklung ein und stellt die Frage, \u201einwieweit Multitasking und Informations\u00fcberfluss oder auch eine genaue Messung, Taktung und \u00dcberwachung einzelner Arbeitsschritte zu einer verdichteten Arbeit f\u00fchren\u201c. Au\u00dferdem m\u00fcssen M\u00f6glichkeiten gefunden werden, \u201eArbeit so zu organisieren, Anforderungen zu definieren und Informationsfl\u00fcsse zu lenken, dass sie gut bew\u00e4ltigt werden k\u00f6nnen und zudem der notwendige Freiraum zur Entwicklung von Neuem erhalten bleibt\u201c. Hinzu kommt, dass in vielen Unternehmen inzwischen von den Besch\u00e4ftigten erwartet wird, dass sie auch unternehmerisch denken und handeln, so das Gr\u00fcnbuch. Die steigende Verantwortung bei gleichbleibender Arbeitszeit stellt viele Arbeitnehmer vor beinahe unl\u00f6sbare Herausforderungen.<\/p>\n

        Sie versuchen mit mehr Stunden im B\u00fcro mehr Arbeit zu erledigen, Pausen werden ausgelassen und viele Dinge gleichzeitig erledigt.<\/p>\n

        Forscher im Steelcase WorkSpace Futures Team haben sich eingehend mit diesen Ver\u00e4nderungen in der Arbeitswelt besch\u00e4ftigt. Eine Metaanalyse, f\u00fcr die sich die Forscher zahlreiche Studien und B\u00fccher namhafter Neurowissenschaftler erarbeiteten, sowie eigene Studien rund um die Arbeitswelt lieferten Erkenntnisse dar\u00fcber, wo die nat\u00fcrlichen Grenzen des menschlichen Gehirns liegen. In der Folge erforschten sie, wie z. B. Verhaltens\u00e4nderungen, aber auch der Arbeitsraum helfen kann, Aufmerksamkeit aktiv zu steuern. Ein bekanntes Sprichwort beschreibt die Situation in wenigen Worten: \u201eEine F\u00fclle von Informationen schafft eine Armut an Aufmerksamkeit\u201c. Die L\u00f6sung ist, sich mit dem Gehirn und seinen nat\u00fcrlichen Grenzen auseinanderzusetzen, um so Strategien und Arbeitsr\u00e4ume zu entwickeln, die Arbeitnehmern helfen produktiver und ges\u00fcnder zu arbeiten.<\/p>\n

        ERKENNTNISSE AUS DER NEUROLOGIE<\/h3>\n

        So stellte der renommierte Psychiater und Autor Edward M. Hallowell ein Ph\u00e4nomen fest, das er \u201eAufmerksamkeits- Defizit\u201c nannte. Es ist eine direkte Folge davon, dass das menschliche Gehirn noch nie zuvor in der Geschichte so viele Daten zu verarbeiten hatte wie heute, so Hallowell. Das Organ ist \u00fcberlastet und schaltet in gewisser Weise von selbst in den \u201eEnergiespar\u201c-Modus, indem es Ablenkung und Unterbrechung von komplizierten Aufgaben sucht. Beatriz Arantes, Steelcase Senior Researcher und Psychologin, erkl\u00e4rt: \u201eUnser Gehirn arbeitet in Zyklen von hoher Aktivit\u00e4t und Entspannung. Dabei bewegt es sich in einem Rhythmus aus Aktivit\u00e4t und Regeneration.\u201c<\/p>\n

        Das Gr\u00fcnbuch stellt Zweifel an, ob Multitasking eine L\u00f6sung zur Bew\u00e4ltigung der Aufgaben und Informationsfl\u00fcsse ist. Forscher haben hier das Gegenteil herausgefunden: Im Labor f\u00fcr Gehirn, Kognition und Aktion der Universit\u00e4t von Michigan wurde nachgewiesen, dass Multitasking eigentlich ein schnelles Hinund Herwechseln von Aufmerksamkeit ist. Mit einer Ausnahme: wenn die ausgef\u00fchrten Aktivit\u00e4ten unterschiedliche Bereiche des Gehirns ansprechen, also zum Beispiel Gehen und Telefonieren. Die Beanspruchung gleicher Bereiche f\u00fchrt dagegen zu mehr oder weniger gravierenden Fehlern, wie einem Tippfehler in einer E-Mail oder einem Unfall, der durch Unaufmerksamkeit am Steuer verursacht wurde.<\/p>\n

        \"14-0000548\"Forscher aus verschiedenen Disziplinen sind sich einig, dass vor allem ein \u201eWerkzeug\u201c die L\u00f6sung f\u00fcr die Herausforderungen der heutigen, \u00fcberinformierten Arbeitswelt sein kann: Achtsamkeit. So hat zum Beispiel eine Studie mit buddhistischen M\u00f6nchen deren besondere F\u00e4higkeit zur gesteuerten, absoluten Fokussierung und Konzentration nachgewiesen \u2013 als Resultat konsequenter Meditation. Unternehmen aus dem Silicon Valley, wie Google, leben diesen Ansatz bereits in ihren Arbeitsweisen und der Gestaltung ihrer B\u00fcror\u00e4ume. Doch in den meisten Unternehmen hat sich diese Erkenntnis noch nicht durchgesetzt.<\/p>\n

        Als Experte f\u00fcr Rauml\u00f6sungen haben Steelcase Designer in Zusammenarbeit mit dem Forschungsteam an Konzepten gearbeitet, die Arbeitnehmern helfen, ihre Aufmerksamkeit besser zu steuern und ungew\u00fcnschte Ablenkung zu reduzieren.<\/p>\n

        Es ist nicht m\u00f6glich, acht Stunden voller Konzentration zu verbringen.<\/p><\/blockquote>\n

        Vielmehr durchl\u00e4uft jeder die oben genannten Hauptt\u00e4tigkeiten und ben\u00f6tigt entsprechende Umgebungen, die diese jeweils unterst\u00fctzen. Konzentration, Aktivierung und Erholung m\u00fcssen bewusst gemacht und kontrolliert werden, um effektiv arbeiten zu k\u00f6nnen. Dabei kann Raum helfen.<\/p>\n

        T\u00e4gliche Hauptt\u00e4tigkeiten am Arbeitsplatz:<\/h3>\n
          \n
        1. Konzentration:<\/strong> F\u00fcr die volle Konzentration auf eine Aufgabe ist es unbedingt notwendig, alle ungew\u00fcnschten Ablenkungen zu vermeiden. Sei es das Telefon, das E-Mail-Postfach oder fragende Kollegen. Im B\u00fcro sollten solche R\u00fcckzugsm\u00f6glichkeiten geschaffen werden, um Mitarbeitern fokussiertes Arbeiten zu erleichtern.<\/li>\n
        2. Regeneration und Inspiration:<\/strong> Ebenso wichtig wie fokussiertes Arbeiten ist die geplante Ablenkung. Die Neurowissenschaft hat in verschiedenen Studien belegt, dass tats\u00e4chlich der beste Weg f\u00fcr die L\u00f6sung eines Problems zun\u00e4chst vom Problem wegf\u00fchrt. Das Sprichwort \u201evor lauter B\u00e4umen den Wald nicht sehen\u201c hat also durchaus einen wissenschaftlichen Hintergrund. F\u00fcr eine planvolle Ablenkung reicht bereits eine Caf\u00e9-Ecke oder eine gem\u00fctliche Sitzgruppe aus.<\/li>\n
        3. Aktivierung:<\/strong> Wenn das Hirn aktiv werden soll, muss der ganze K\u00f6rper bewegt werden. So hat die Neurologie best\u00e4tigt, dass Bewegung nicht nur \u2013 wie hinl\u00e4nglich bekannt \u2013 positive physische und emotionale Auswirkungen hat. Auch die Durchblutung und damit Funktionsweise des Gehirns wird damit verbessert. Dazu beitragen k\u00f6nnen zum Beispiel h\u00f6henverstellbare Tische, aber auch der Wechsel zwischen verschiedenen Arbeitspl\u00e4tzen f\u00fcr unterschiedliche T\u00e4tigkeiten.<\/li>\n<\/ol>\n

          AUSBLICK<\/h3>\n

          Das Gr\u00fcnbuch der Arbeitsgruppe \u201eArbeiten 4.0\u201c hat einige Herausforderungen aufgezeigt, die sich aus den Ver\u00e4nderungen in unserer Umwelt und Arbeitswelt ergeben. Besonders im Fokus stehen die Themen Unternehmenskultur und Teilhabe, Effizienz und Arbeitsorganisation, demografischer Wandel, Identifikation mit dem Unternehmen, Komplexit\u00e4t und Flexibilit\u00e4t. F\u00fcr einen Teil dieser Leitfragen wurden hiermit auf der Basis von Wissenschaft und Forschung Antworten entwickelt. Es gilt jetzt, diese Ans\u00e4tze in die Praxis umzusetzen.<\/p>\n

          QUELLEN<\/strong><\/p>\n

          (1) Ipsos und Steelcase.
          \n\u201eWellbeing\u201c-Studie. (2014).
          \n(2) Ipsos und Steelcase.
          \n\u201eWellbeing\u201c-Studie. (2014).
          \n(3) Steelcase. \u201eWorkplace Surveys\u201c.
          \n(4) Ipsos und Steelcase.
          \n\u201eWellbeing\u201c-Studie. (2014).<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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