![\"Jennifer](\"https:\/\/images.steelcase.com\/image\/upload\/c_fill,dpr_auto,q_70,h_185,w_185\/v1433537540\/www.steelcase.com\/15-0008219.jpg\")
Leader of Practice, Steelcase, Applied
Research + Consulting (ARC)<\/strong>
Jennifer Jenkins bereichert die ARC Kunden mit fundierter Sachkenntnis \u2013 auch auf dem Gebiet qualitativer und quantitativer Forschungsergebnisse. Sie ergreift interne Initiativen zu Ver\u00e4nderungen und nutzt ihre F\u00e4higkeit zum Design Thinking, um die Arbeitsatmosph\u00e4re zu verbessern. \u201eIch liebe es, den Kunden Geschichten zu erz\u00e4hlen, die auf unseren Forschungen und Erkenntnissen beruhen. Im Mittelpunkt unserer Arbeit steht die Erforschung jener Muster und Dynamiken, die \u00fcber das Potenzial verf\u00fcgen, den Umgang der Menschen mit R\u00e4umen, Prozessen und Technologien zu verbessern.\u201c<\/figcaption><\/figure>\n
DIE SINN – GLEICHUNG<\/strong><\/h3>\nLaut Gallup engagieren sich \u00fcberraschenderweise nur drei von zehn Angestellten weltweit aktiv in ihrem Job \u2013 ein Prozentsatz, der sich in den letzten zehn Jahren nahezu nicht ver\u00e4ndert hat \u2013 und nur einer von zehn wird als guter Manager bezeichnet. Die mit diesen Zahlen unmittelbar verkn\u00fcpften Fehlkosten f\u00fcr die Unternehmen betragen mehrere hundert Milliarden US-Dollar.<\/p>\n
Ist das Engagement der Mitarbeiter hingegen gut, so verzeichnen die Unternehmen steigende Aktienkurse mit einem Gewinn pro Aktie, der um bis zu 150 Prozent h\u00f6her liegen kann. Hinzu kommen Mitarbeiter, die f\u00fcr eine signifikant h\u00f6here Produktivit\u00e4t, Profitabilit\u00e4t und Kundenzufriedenheit sowie f\u00fcr weniger Fehler und Arbeitsunf\u00e4lle sorgen.<\/p>\n
Wie sieht also die Rechnung f\u00fcr Unternehmen aus, die solche Zielvorhaben aktiv angehen wollen? Hierf\u00fcr gibt es keine allgemeing\u00fcltige Antwort, keine Wunderwaffe, mit der sich ein Unternehmen sofort ver\u00e4ndern l\u00e4sst. Allerdings gibt es eine leistungsf\u00e4hige Mischung aus erprobten Strategien, die die Arbeitsatmosph\u00e4re verbessern und die den B\u00fcroalltag wieder mehr mit den Unternehmenszielen in \u00dcbereinstimmung bringen. \u201eAm Anfang steht dabei oft die Frage nach dem Sinn oder der Bestimmung\u201c, sagt Jenkins.<\/p>\n
Wir sehen den Faktor Sinn an der Schnittstelle zwischen Strategie, Marke und Kultur. Wenn diese drei Aspekte \u00fcbereinstimmen dann w\u00e4chst und gedeiht das Egagement – ebenso wie letzlich auch das Unternehmen.”<\/p>Jennifer JenkinsLeader of Practice bei Steelcase, Applied Reasearch + Consulting<\/span><\/cite><\/blockquote>\nDie heutigen Diskussionen \u00fcber dieses Thema sind lebhaf t, und ber\u00fchren Aspekte des Wohlbefindens, der Wirtschaftlichkeit und der Psychologie. Sie finden \u00fcberall statt: auf dem letzten Weltwirtschaftsforum in Davos, aber auch in den Vorstandsetagen einiger der weltweit progressivsten Unternehmen, die den Sinn in alle Bereiche der Arbeit zu integrieren versuchen. Der Mitgr\u00fcnder von Whole Foods, John Mackey, sagte in einem k\u00fcrzlich ver\u00f6ffentlichten Interview: \u201eDie Menschen wollen mehr als nur ihr Geld zum Leben verdienen. Sie wollen in ihrer Arbeit eine Bedeutung, einen Sinn sehen. Sie wollen das Gef\u00fchl haben, dass sie etwas bewegen k\u00f6nnen.\u201c<\/p>\n
Eine andere prominente Stimme in diesem Zusammenhang geh\u00f6r t Aaron Hurst, dem Autor des Buchs \u201eThe Purpose Economy\u201c (Sinn\u00f6konomie). \u201eDie Menschen sehen Sinn, wenn sie sich pers\u00f6nlich weiterentwickeln, wenn sie bedeutsame Beziehungen aufbauen und wenn sie zu etwas beitragen k\u00f6nnen, das gr\u00f6\u00dfer ist als sie selbst\u201c, schreibt er. \u201eSie sind auf der Suche nach pers\u00f6nlichem, sozialem und gesellschaftlichem Sinn.\u201c<\/p>\n
Die Frage nach dem Sinn ist f\u00fcr Hurst nicht neu, sondern geht zur\u00fcck auf die alten griechischen Philosophen. Anders als damals ist aus dieser Frage inzwischen allerdings eine regelrechte Bewegung geworden, oder wie Hurst sagt: eine aufstrebende Sinn\u00f6konomie. Diese Sinn\u00f6konomie wird angetrieben von den Fehlern der alten \u00d6konomie, in der Geld die wichtigste Rolle spielte, Bedeutung hingegen kaum Beachtung fand. Die weltweite Rezession hat schlie\u00dflich nicht nur die Werte und Priorit\u00e4ten der Menschen grundlegend ver\u00e4ndert, sondern auch ihr Bed\u00fcrfnis nach Stabilit\u00e4t und Sinn. Heute suchen sie nach einer Arbeit, die ihnen nicht nur hilft ihre Rechnungen zu bezahlen, sondern dazu beitr\u00e4gt etwas zu verbessern: ein besseres Selbst, bessere Beziehungen, bessere Communitys. Wir alle versuchen, die Bed\u00fcrfnispyramide bis an die Spitze nach oben zu klettern, bis hin zur Selbstverwirklichung.<\/p>\n
![\"Tim](\"https:\/\/images.steelcase.com\/image\/upload\/c_fill,dpr_auto,q_70,h_185,w_185\/v1433537403\/www.steelcase.com\/15-0008274.jpg\")
<\/p>\n
Der Steelcase Forscher Nicolas de Benoist hat das Mitarbeiterwohlbefinden und -engagement viele Jahre lang untersucht. \u201eWenn Menschen sich f\u00fcr etwas einsetzen, das gr\u00f6\u00dfer ist als sie selbst, gr\u00f6\u00dfer als das Projekt, an dem sie gerade arbeiten, dann sind sie auch widerstandsf\u00e4higer gegen\u00fcber dem Stress des Arbeitsalltags\u201c, sagt Benoist. \u201eOhne einen Sinn bleibt man einfach in den kleinen Details des t\u00e4glichen Lebens stecken und vergisst die \u00fcbergeordneten Ziele.\u201c<\/p>\n
Bedeutung sollte nicht verwechselt werden mit dem Einsatz f\u00fcr eine Sache. Vielmehr geht es darum, eine Arbeit zu finden, die mit den pers\u00f6nlichen \u00dcberzeugungen und St\u00e4rken \u00fcbereinstimmt. Allzu oft wird von Mitarbeitern verlangt, Schwachstellen zu verbessern anstatt auf St\u00e4rken aufzubauen. Forschungsergebnisse zeigen jedoch, dass die Gefahr der Demotiviertheit praktisch verschwindet, wenn Mitarbeiter dazu angespornt werden, ihre F\u00e4higkeiten voll auszusch\u00f6pfen.<\/p>\n
Wenn dies gelingt, dann sind die Angestellten so authentisch wie irgend m\u00f6glich. \u201eEs ist schwer vorstellbar \u00fcber Bedeutung zu sprechen, ohne dabei die Authentizit\u00e4t mit einzubeziehen\u201c, sagt Benoist. \u201eWir m\u00fcssen unsere Gaben und Talente mit den anderen teilen und dabei das Gef\u00fchl f\u00fcr einen gemeinsamen Sinn entwickeln.\u201c<\/p>\n
Wir haben Strategien entwickelt, die das Erleben des Arbeitsalltags verbessern und den Unternehmen helfen, ihrem Sinn Ausdruck zu verleihen, sodass sie am Ende wirklich erfolgreich sein k\u00f6nnen.\u201c<\/p>Tim QuinnVice President, ARC<\/span><\/cite><\/blockquote>\nDieser Weg zu gemeinsamen Zielen erm\u00f6glicht ein erf\u00fclltes Arbeiten, bei dem dann selbst die kleinsten Aufgaben mit einer \u00fcbergeordneten Bedeutung in Einklang stehen. Gerade in gro\u00dfen Unternehmen k\u00f6nnen sich Mitarbeiter beim Arbeiten isoliert, unwichtig oder unterbewertet f\u00fchlen. \u201eOhne einen Sinn zu sehen, erleben die Menschen Frustrationen oder entwickeln vielleicht sogar ein gewisses Schamgef\u00fchl\u201c, erkl\u00e4rt Benoist. \u201eWenn Unternehmen ihre Werte aber in klarer und expliziter Form zum Ausdruck bringen, dann k\u00f6nnen die Menschen auch einen engen Bezug zu ihrer Arbeit sp\u00fcren.\u201c<\/p>\n
\nSTRATEGIEN F\u00dcRDEN WANDEL<\/strong><\/h3>\nSinn in einem Unternehmen zu kultivieren erfordert laut Tim Quinn, Vice President bei ARC, einen vielseitigen Ansatz. \u201eWir besch\u00e4ftigen uns intensiv damit, auf welche Weise R\u00e4ume, Prozesse und Technologien das Verhalten beeinflussen bzw. unterst\u00fctzen, aber auch neue Kommunikationsm\u00f6glichkeiten mit unseren Kunden er\u00f6ffnen k\u00f6nnen, z.B. \u00fcber die Frage, wie sich eine gute Arbeitsatmosph\u00e4re schaffen l\u00e4sst.\u201c<\/p>\n
Quinn nennt Google und Apple als Beispiele f\u00fcr Unternehmen, deren neue Hauptsitze gezielt Strategie, Marke und Kultur st\u00e4rken sollen. Googles Sinn ist die Entdeckung, w\u00e4hrend seine Kultur vor allem mit Transparenz zu tun hat. Und so pr\u00e4sentiert sich der Entwurf des neuen Campus- Geb\u00e4udes mit ausladenden Glasd\u00e4chern \u00fcber gro\u00dfen Gr\u00fcnfl\u00e4chen, mit Einzelhandelsfl\u00e4chen sowie mit Arbeitspl\u00e4tzen, die sich leicht an wandelnde Bed\u00fcrfnisse anpassen lassen. Apple hingegen ist bekannt daf\u00fcr, bei der Entwicklung neuer Ideen eher einen introvertierten Ansatz zu verfolgen \u2013 ein Umstand, den auch der neue Hauptsitz widerspiegelt.<\/p>\n
![\"Purpose-2\"](\"https:\/\/images.steelcase.com\/image\/upload\/c_limit,dpr_auto,q_70,h_1024,w_1024\/v1433527313\/www.steelcase.com\/Purpose-2.jpg\")
<\/p>\n
\u201eRaum ist jedoch nur eines der Mittel, dem wir zu neuem Schwung verhelfen wollen\u201c, erg\u00e4nzt Jenkins. \u201eWir unterst\u00fctzen unsere Kunden dabei, eine dreidimensionale Perspektive einzunehmen, um herauszufinden wie sie \u2013 sowohl auf Ebene der einzelnen Menschen als auch auf Ebene der Unternehmen \u2013 zu sinnstiftenden Verhaltensweisen anregen k\u00f6nnen. Das hei\u00dft, dass unsere Arbeit nicht nur den Raum betrifft, sondern auch andere Einflussgr\u00f6\u00dfen (z.B. Personalfragen und IT-Prozesse), mit denen sich Sinn in unseren Arbeitsalltag bringen l\u00e4sst.\u201c<\/p>\n
Denken Sie zur\u00fcck an das eingangs erw\u00e4hnte Industrieunternehmen. Bei seiner urspr\u00fcnglichen Anfrage ging es um den Umzug von einer in die Jahre gekommenen Immobilie hin zu einer flexiblen Arbeitsumgebung in einem neuen Geb\u00e4ude. \u201eWir sprachen mit dem CEO und erkl\u00e4r ten, weshalb er sich unbedingt auf die anvisierten Verhaltensweisen und die Kultur konzentrieren m\u00fcsse, anstatt nur die physischen R\u00e4ume im Auge zu haben\u201c, sagt Quinn. Das Resultat war eine ganzheitliche Bewertung, die dem Unternehmen offenbarte, dass es kulturelle L\u00fccken gab, z.B. beim Vertrauen, bei der Transparenz und bei der Risikobereitschaft.<\/p>\n
Diese Probleme sehen wir oft, wenn wir mit Kunden arbeiten, die mehr Sinn anstreben\u201c, sagt Quinn. \u201eMitarbeiter sollen mehr zusammenarbeiten, werden aber anhand ihrer Einzelleistungen gemessen und bezahlt. Mitarbeiter sollen innovativer sein, werden aber nicht ermutigt, Risiken einzugehen. Mitarbeiter sollen strategisch denken, werden aber nicht ausreichend \u00fcber die Gesamtstrategie des Unternehmens informiert.\u201c<\/p>\n
In diesem Fall konzipier te das Industrieunternehmen seine neuen R\u00e4ume so, dass sie Verhaltens- und Arbeitsweisen f\u00f6rdern, die das Vertrauen, die Transparenz und die Risikobereitschaf t st\u00e4rken. In den neuen R\u00e4umen sind die F\u00fchrungskr\u00e4fte mobiler und pr\u00e4senter, Informationen werden auf zahlreichen Medienw\u00e4nden gezeigt, und der team\u00fcbergreifende Austausch wird in einem WorkCaf\u00e9 gest\u00e4rkt, in dem die Mitarbeiter arbeiten, miteinander reden oder einfach nur entspannen k\u00f6nnen. Letztlich wird es ihnen dadurch m\u00f6glich, sich besser mit ihrem Unternehmen zu identifizieren und mehr zur Erf\u00fcllung ihres Sinns beizutragen.<\/p>\n
Oder nehmen Sie das Beispiel einer Firma, die die Idee f\u00fcr ein neues Produkt entwickelte, das die Branche schon Jahre vor dem Erscheinen ver\u00e4nderte, dann aber nie auf den Markt kam. Die Wettbewerber waren schneller, schrieben die Regeln um und ernteten alle Fr\u00fcchte. \u201eWarum verlieren viele gute Ideen an diesem Punkt an Zugkraft?\u201c, fragte der CEO. Das Assessment von ARC ermit telte L\u00fccken zwischen den Verhaltensweisen und den vom Management erwarteten Ergebnissen, und kam zum Schluss, dass die Mitarbeiter nicht hinter der Idee standen. Neue Produktentwickler sollten neue Ideen generieren, doch die Kultur und die Leistungsbewertungen unterst\u00fctzten das m\u00f6gliche Scheitern nicht. Die Folge war, dass niemand die schlechten Ergebnisse des Produktentwicklungsprozesses teilen wollte und die besten Ideen im Regal liegen blieben. F\u00fcr Quinn besteht eine L\u00f6sung f\u00fcr dieses Problem einerseits darin, sorgf\u00e4ltig zu untersuchen, wo genau sich die Erwartungen und die Erfolgsmessungen kreuzen. Andererseits muss aber auch gew\u00e4hrleistet sein, dass das Unternehmen sinnstiftende Verhaltensweisen unterst\u00fctzt und belohnt.<\/p>\n
\nEIN AUFRUF F\u00dcR MEHR SINN<\/strong><\/h3>\nNachdem die Sinn\u00f6konomie noch immer w\u00e4chst, werden sich die Unternehmen der Herausforderung zu stellen haben, bew\u00e4hrte Prakt iken, Vorstel lungen und Wer te zu \u00fcberdenken. Sie m\u00fcssen die Gr\u00e4ben zwischen Verhaltensweisen und Erwartungen \u00fcberwinden, neue Richtlinien schaffen und ihre B\u00fcror\u00e4ume \u00fcberdenken, um eine Kultur des Sinns zu st\u00e4rken. Wenn die Bedeutung die Kultur durchdringt, dann wird sie neu definieren wie wir arbeiten, in welchen Unternehmen wir arbeiten und wie wir unsere Auswahl treffen. Als Antwort hierauf entdecken fortschrittliche Unternehmen ihren Sinn neu. Sie lernen ihn klar zu artikulieren und daf\u00fcr zu sorgen, dass sich die Mitarbeiter jeden Tag aufs Neue damit verbunden f\u00fchlen. In dieser Zeit der Bedeutung, ist Sinn so etwas wie eine neue Stellenbeschreibung.<\/p>\n
\nWORIN SEHEN SIE IHRE BESTIMMUNG?<\/strong><\/h3>\nWenn ARC mit Kunden zusammenarbeitet, um ihnen zu helfen ihren Sinn auszudr\u00fccken und zu st\u00e4rken, dann werden sie zun\u00e4chst nach ihrer aktuellen Situation befragt. Solche Gespr\u00e4che f\u00f6rdern oft gro\u00dfe Gr\u00e4ben zwischen der Realit\u00e4t und einem Idealbild zutage, und f\u00fchren schlie\u00dflich zu einem strategischen L\u00f6sungsweg, der den Sinn in den Alltag am Arbeitsplatz integriert.<\/p>\n
Wenn Ihr Unternehmen beabsichtigt, Kultur und Verhaltensweisen mehr Sinn zu geben, dann sollten Sie \u00fcber folgende Fragen nachdenken.<\/p>\n
Werden diese Fragen auf allen Ebenen angesprochen, k\u00f6nnen Unternehmen beginnen, ihren Sinn in den Alltag am Arbeitsplatz zu integrieren.<\/p>\n
FRAGEN AN DIE UNTERNEHMEN<\/h3>\n\n- Ist der Sinn klar formuliert? Wird er von den Menschen aller Ebenen verstanden?<\/li>\n
- Ist diese Sinnfindung sowohl anspruchsvoll als auch m\u00f6glich?<\/li>\n
- Motiviert der Sinn zum Handeln?<\/li>\n<\/ol>\n
FRAGEN AN DIE F\u00dcHRUNGSKR\u00c4FTE<\/h3>\n\n- Ist unsere Arbeitsatmosph\u00e4re geeignet, vorhandene F\u00e4higkeiten\/ Begabungen so einzusetzen, dass etwas f\u00fcr das Unternehmen erreicht werden kann?<\/li>\n
- F\u00fchrt der Sinn zum Aufbau einer Gemeinschaft? Denken die Mitarbeiter, dass sie zusammen mehr erreichen k\u00f6nnen?<\/li>\n
- Ist es erw\u00fcnscht, den Status quo infragezustellen?<\/li>\n<\/ol>\n
FRAGEN AN DIE MITARBEITER<\/h3>\n
Wir sehen den Faktor Sinn an der Schnittstelle zwischen Strategie, Marke und Kultur. Wenn diese drei Aspekte \u00fcbereinstimmen dann w\u00e4chst und gedeiht das Egagement – ebenso wie letzlich auch das Unternehmen.”<\/p>Jennifer JenkinsLeader of Practice bei Steelcase, Applied Reasearch + Consulting<\/span><\/cite><\/blockquote>\n Die heutigen Diskussionen \u00fcber dieses Thema sind lebhaf t, und ber\u00fchren Aspekte des Wohlbefindens, der Wirtschaftlichkeit und der Psychologie. Sie finden \u00fcberall statt: auf dem letzten Weltwirtschaftsforum in Davos, aber auch in den Vorstandsetagen einiger der weltweit progressivsten Unternehmen, die den Sinn in alle Bereiche der Arbeit zu integrieren versuchen. Der Mitgr\u00fcnder von Whole Foods, John Mackey, sagte in einem k\u00fcrzlich ver\u00f6ffentlichten Interview: \u201eDie Menschen wollen mehr als nur ihr Geld zum Leben verdienen. Sie wollen in ihrer Arbeit eine Bedeutung, einen Sinn sehen. Sie wollen das Gef\u00fchl haben, dass sie etwas bewegen k\u00f6nnen.\u201c<\/p>\n Eine andere prominente Stimme in diesem Zusammenhang geh\u00f6r t Aaron Hurst, dem Autor des Buchs \u201eThe Purpose Economy\u201c (Sinn\u00f6konomie). \u201eDie Menschen sehen Sinn, wenn sie sich pers\u00f6nlich weiterentwickeln, wenn sie bedeutsame Beziehungen aufbauen und wenn sie zu etwas beitragen k\u00f6nnen, das gr\u00f6\u00dfer ist als sie selbst\u201c, schreibt er. \u201eSie sind auf der Suche nach pers\u00f6nlichem, sozialem und gesellschaftlichem Sinn.\u201c<\/p>\n Die Frage nach dem Sinn ist f\u00fcr Hurst nicht neu, sondern geht zur\u00fcck auf die alten griechischen Philosophen. Anders als damals ist aus dieser Frage inzwischen allerdings eine regelrechte Bewegung geworden, oder wie Hurst sagt: eine aufstrebende Sinn\u00f6konomie. Diese Sinn\u00f6konomie wird angetrieben von den Fehlern der alten \u00d6konomie, in der Geld die wichtigste Rolle spielte, Bedeutung hingegen kaum Beachtung fand. Die weltweite Rezession hat schlie\u00dflich nicht nur die Werte und Priorit\u00e4ten der Menschen grundlegend ver\u00e4ndert, sondern auch ihr Bed\u00fcrfnis nach Stabilit\u00e4t und Sinn. Heute suchen sie nach einer Arbeit, die ihnen nicht nur hilft ihre Rechnungen zu bezahlen, sondern dazu beitr\u00e4gt etwas zu verbessern: ein besseres Selbst, bessere Beziehungen, bessere Communitys. Wir alle versuchen, die Bed\u00fcrfnispyramide bis an die Spitze nach oben zu klettern, bis hin zur Selbstverwirklichung.<\/p>\n Der Steelcase Forscher Nicolas de Benoist hat das Mitarbeiterwohlbefinden und -engagement viele Jahre lang untersucht. \u201eWenn Menschen sich f\u00fcr etwas einsetzen, das gr\u00f6\u00dfer ist als sie selbst, gr\u00f6\u00dfer als das Projekt, an dem sie gerade arbeiten, dann sind sie auch widerstandsf\u00e4higer gegen\u00fcber dem Stress des Arbeitsalltags\u201c, sagt Benoist. \u201eOhne einen Sinn bleibt man einfach in den kleinen Details des t\u00e4glichen Lebens stecken und vergisst die \u00fcbergeordneten Ziele.\u201c<\/p>\n Bedeutung sollte nicht verwechselt werden mit dem Einsatz f\u00fcr eine Sache. Vielmehr geht es darum, eine Arbeit zu finden, die mit den pers\u00f6nlichen \u00dcberzeugungen und St\u00e4rken \u00fcbereinstimmt. Allzu oft wird von Mitarbeitern verlangt, Schwachstellen zu verbessern anstatt auf St\u00e4rken aufzubauen. Forschungsergebnisse zeigen jedoch, dass die Gefahr der Demotiviertheit praktisch verschwindet, wenn Mitarbeiter dazu angespornt werden, ihre F\u00e4higkeiten voll auszusch\u00f6pfen.<\/p>\n Wenn dies gelingt, dann sind die Angestellten so authentisch wie irgend m\u00f6glich. \u201eEs ist schwer vorstellbar \u00fcber Bedeutung zu sprechen, ohne dabei die Authentizit\u00e4t mit einzubeziehen\u201c, sagt Benoist. \u201eWir m\u00fcssen unsere Gaben und Talente mit den anderen teilen und dabei das Gef\u00fchl f\u00fcr einen gemeinsamen Sinn entwickeln.\u201c<\/p>\n Wir haben Strategien entwickelt, die das Erleben des Arbeitsalltags verbessern und den Unternehmen helfen, ihrem Sinn Ausdruck zu verleihen, sodass sie am Ende wirklich erfolgreich sein k\u00f6nnen.\u201c<\/p>Tim QuinnVice President, ARC<\/span><\/cite><\/blockquote>\n Dieser Weg zu gemeinsamen Zielen erm\u00f6glicht ein erf\u00fclltes Arbeiten, bei dem dann selbst die kleinsten Aufgaben mit einer \u00fcbergeordneten Bedeutung in Einklang stehen. Gerade in gro\u00dfen Unternehmen k\u00f6nnen sich Mitarbeiter beim Arbeiten isoliert, unwichtig oder unterbewertet f\u00fchlen. \u201eOhne einen Sinn zu sehen, erleben die Menschen Frustrationen oder entwickeln vielleicht sogar ein gewisses Schamgef\u00fchl\u201c, erkl\u00e4rt Benoist. \u201eWenn Unternehmen ihre Werte aber in klarer und expliziter Form zum Ausdruck bringen, dann k\u00f6nnen die Menschen auch einen engen Bezug zu ihrer Arbeit sp\u00fcren.\u201c<\/p>\n Sinn in einem Unternehmen zu kultivieren erfordert laut Tim Quinn, Vice President bei ARC, einen vielseitigen Ansatz. \u201eWir besch\u00e4ftigen uns intensiv damit, auf welche Weise R\u00e4ume, Prozesse und Technologien das Verhalten beeinflussen bzw. unterst\u00fctzen, aber auch neue Kommunikationsm\u00f6glichkeiten mit unseren Kunden er\u00f6ffnen k\u00f6nnen, z.B. \u00fcber die Frage, wie sich eine gute Arbeitsatmosph\u00e4re schaffen l\u00e4sst.\u201c<\/p>\n Quinn nennt Google und Apple als Beispiele f\u00fcr Unternehmen, deren neue Hauptsitze gezielt Strategie, Marke und Kultur st\u00e4rken sollen. Googles Sinn ist die Entdeckung, w\u00e4hrend seine Kultur vor allem mit Transparenz zu tun hat. Und so pr\u00e4sentiert sich der Entwurf des neuen Campus- Geb\u00e4udes mit ausladenden Glasd\u00e4chern \u00fcber gro\u00dfen Gr\u00fcnfl\u00e4chen, mit Einzelhandelsfl\u00e4chen sowie mit Arbeitspl\u00e4tzen, die sich leicht an wandelnde Bed\u00fcrfnisse anpassen lassen. Apple hingegen ist bekannt daf\u00fcr, bei der Entwicklung neuer Ideen eher einen introvertierten Ansatz zu verfolgen \u2013 ein Umstand, den auch der neue Hauptsitz widerspiegelt.<\/p>\n \u201eRaum ist jedoch nur eines der Mittel, dem wir zu neuem Schwung verhelfen wollen\u201c, erg\u00e4nzt Jenkins. \u201eWir unterst\u00fctzen unsere Kunden dabei, eine dreidimensionale Perspektive einzunehmen, um herauszufinden wie sie \u2013 sowohl auf Ebene der einzelnen Menschen als auch auf Ebene der Unternehmen \u2013 zu sinnstiftenden Verhaltensweisen anregen k\u00f6nnen. Das hei\u00dft, dass unsere Arbeit nicht nur den Raum betrifft, sondern auch andere Einflussgr\u00f6\u00dfen (z.B. Personalfragen und IT-Prozesse), mit denen sich Sinn in unseren Arbeitsalltag bringen l\u00e4sst.\u201c<\/p>\n Denken Sie zur\u00fcck an das eingangs erw\u00e4hnte Industrieunternehmen. Bei seiner urspr\u00fcnglichen Anfrage ging es um den Umzug von einer in die Jahre gekommenen Immobilie hin zu einer flexiblen Arbeitsumgebung in einem neuen Geb\u00e4ude. \u201eWir sprachen mit dem CEO und erkl\u00e4r ten, weshalb er sich unbedingt auf die anvisierten Verhaltensweisen und die Kultur konzentrieren m\u00fcsse, anstatt nur die physischen R\u00e4ume im Auge zu haben\u201c, sagt Quinn. Das Resultat war eine ganzheitliche Bewertung, die dem Unternehmen offenbarte, dass es kulturelle L\u00fccken gab, z.B. beim Vertrauen, bei der Transparenz und bei der Risikobereitschaft.<\/p>\n Diese Probleme sehen wir oft, wenn wir mit Kunden arbeiten, die mehr Sinn anstreben\u201c, sagt Quinn. \u201eMitarbeiter sollen mehr zusammenarbeiten, werden aber anhand ihrer Einzelleistungen gemessen und bezahlt. Mitarbeiter sollen innovativer sein, werden aber nicht ermutigt, Risiken einzugehen. Mitarbeiter sollen strategisch denken, werden aber nicht ausreichend \u00fcber die Gesamtstrategie des Unternehmens informiert.\u201c<\/p>\n In diesem Fall konzipier te das Industrieunternehmen seine neuen R\u00e4ume so, dass sie Verhaltens- und Arbeitsweisen f\u00f6rdern, die das Vertrauen, die Transparenz und die Risikobereitschaf t st\u00e4rken. In den neuen R\u00e4umen sind die F\u00fchrungskr\u00e4fte mobiler und pr\u00e4senter, Informationen werden auf zahlreichen Medienw\u00e4nden gezeigt, und der team\u00fcbergreifende Austausch wird in einem WorkCaf\u00e9 gest\u00e4rkt, in dem die Mitarbeiter arbeiten, miteinander reden oder einfach nur entspannen k\u00f6nnen. Letztlich wird es ihnen dadurch m\u00f6glich, sich besser mit ihrem Unternehmen zu identifizieren und mehr zur Erf\u00fcllung ihres Sinns beizutragen.<\/p>\n Oder nehmen Sie das Beispiel einer Firma, die die Idee f\u00fcr ein neues Produkt entwickelte, das die Branche schon Jahre vor dem Erscheinen ver\u00e4nderte, dann aber nie auf den Markt kam. Die Wettbewerber waren schneller, schrieben die Regeln um und ernteten alle Fr\u00fcchte. \u201eWarum verlieren viele gute Ideen an diesem Punkt an Zugkraft?\u201c, fragte der CEO. Das Assessment von ARC ermit telte L\u00fccken zwischen den Verhaltensweisen und den vom Management erwarteten Ergebnissen, und kam zum Schluss, dass die Mitarbeiter nicht hinter der Idee standen. Neue Produktentwickler sollten neue Ideen generieren, doch die Kultur und die Leistungsbewertungen unterst\u00fctzten das m\u00f6gliche Scheitern nicht. Die Folge war, dass niemand die schlechten Ergebnisse des Produktentwicklungsprozesses teilen wollte und die besten Ideen im Regal liegen blieben. F\u00fcr Quinn besteht eine L\u00f6sung f\u00fcr dieses Problem einerseits darin, sorgf\u00e4ltig zu untersuchen, wo genau sich die Erwartungen und die Erfolgsmessungen kreuzen. Andererseits muss aber auch gew\u00e4hrleistet sein, dass das Unternehmen sinnstiftende Verhaltensweisen unterst\u00fctzt und belohnt.<\/p>\n Nachdem die Sinn\u00f6konomie noch immer w\u00e4chst, werden sich die Unternehmen der Herausforderung zu stellen haben, bew\u00e4hrte Prakt iken, Vorstel lungen und Wer te zu \u00fcberdenken. Sie m\u00fcssen die Gr\u00e4ben zwischen Verhaltensweisen und Erwartungen \u00fcberwinden, neue Richtlinien schaffen und ihre B\u00fcror\u00e4ume \u00fcberdenken, um eine Kultur des Sinns zu st\u00e4rken. Wenn die Bedeutung die Kultur durchdringt, dann wird sie neu definieren wie wir arbeiten, in welchen Unternehmen wir arbeiten und wie wir unsere Auswahl treffen. Als Antwort hierauf entdecken fortschrittliche Unternehmen ihren Sinn neu. Sie lernen ihn klar zu artikulieren und daf\u00fcr zu sorgen, dass sich die Mitarbeiter jeden Tag aufs Neue damit verbunden f\u00fchlen. In dieser Zeit der Bedeutung, ist Sinn so etwas wie eine neue Stellenbeschreibung.<\/p>\n Wenn ARC mit Kunden zusammenarbeitet, um ihnen zu helfen ihren Sinn auszudr\u00fccken und zu st\u00e4rken, dann werden sie zun\u00e4chst nach ihrer aktuellen Situation befragt. Solche Gespr\u00e4che f\u00f6rdern oft gro\u00dfe Gr\u00e4ben zwischen der Realit\u00e4t und einem Idealbild zutage, und f\u00fchren schlie\u00dflich zu einem strategischen L\u00f6sungsweg, der den Sinn in den Alltag am Arbeitsplatz integriert.<\/p>\n Wenn Ihr Unternehmen beabsichtigt, Kultur und Verhaltensweisen mehr Sinn zu geben, dann sollten Sie \u00fcber folgende Fragen nachdenken.<\/p>\n Werden diese Fragen auf allen Ebenen angesprochen, k\u00f6nnen Unternehmen beginnen, ihren Sinn in den Alltag am Arbeitsplatz zu integrieren.<\/p>\n<\/p>\n
\nSTRATEGIEN F\u00dcRDEN WANDEL<\/strong><\/h3>\n
<\/p>\n
\nEIN AUFRUF F\u00dcR MEHR SINN<\/strong><\/h3>\n
\nWORIN SEHEN SIE IHRE BESTIMMUNG?<\/strong><\/h3>\n
FRAGEN AN DIE UNTERNEHMEN<\/h3>\n
\n
FRAGEN AN DIE F\u00dcHRUNGSKR\u00c4FTE<\/h3>\n
\n
FRAGEN AN DIE MITARBEITER<\/h3>\n