{"id":3305,"date":"2015-02-05T13:45:21","date_gmt":"2015-02-05T12:45:21","guid":{"rendered":"https:\/\/www.steelcase.com\/eu-de\/?post_type=whitepaper&p=3305"},"modified":"2023-02-09T17:04:46","modified_gmt":"2023-02-09T16:04:46","slug":"wie-arbeitsplatze-dazu-beitragen-innovationen-zu-fordern","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.steelcase.com\/eu-de\/forschung\/artikel\/themen\/zusammenarbeit\/wie-arbeitsplatze-dazu-beitragen-innovationen-zu-fordern\/","title":{"rendered":"Wie Arbeitspl\u00e4tze dazu beitragen, Innovationen zu f\u00f6rdern"},"content":{"rendered":"

Innovationen gelten als der beste Weg, um den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern. Die richtigen Arbeitspl\u00e4tze helfen, dieses Ziel zu erreichen.<\/p>\n

Nach Angaben der Harvard Business Review sind Innovationen das Geheimnis des Gesch\u00e4ftserfolgs.1 Consulting-Riese McKinsey bezeichnet die F\u00e4higkeit eines Unternehmens, innovativ zu sein, als \u201ewichtigsten Treiber f\u00fcr Wachstum, Leistung und Wertsch\u00f6pfung\u201c. 2<\/p>\n

Innovationen gelten als der beste Weg, um den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern. Die F\u00e4higkeit, neue M\u00f6glichkeiten zu erkennen und Ressourcen zu nutzen, um diese auch umzusetzen, bietet grundlegende Vorteile f\u00fcr alle Unternehmen \u2013 vom kleinen Start-Up bis hin zum Gro\u00dfkonzern.<\/p>\n

Trotzdem sind viele unsicher, wie genau das richtige Umfeld f\u00fcr Innovationen aussehen soll. Das gilt insbesondere dann, wenn der Druck gro\u00df ist, schlanke Strukturen beizubehalten und mit weniger mehr zu erreichen. Unternehmen wollen ihre Kr\u00e4fte so effektiv wie m\u00f6glich einsetzen und Sackgassen vermeiden. Innovationen sind per Definition aber immer eine unsichere Sache. Allerdings steht heute dank neuer sozialwissenschaftlicher Erkenntnisse und dank der zunehmenden Bedeutung von Design Thinking als Probleml\u00f6sungsstrategie so viel Wissen wie nie zuvor dar\u00fcber zur Verf\u00fcgung, wie Innovationen erreicht und immer weiter vorangetrieben werden k\u00f6nnen.3<\/p>\n

Obwohl Innovationen meist auf un\u00fcbersichtlichen nichtlinearen Prozessen beruhen, sind es doch umfassende systematische Untersuchungen, die zur Entdeckung neuer Erfolgsstrategien f\u00fchren.<\/p>\n

Nat\u00fcrlich ist und bleibt die Kreativit\u00e4t der Menschen die Grundlage jeder Innovation. Dennoch ist der Mythos vom einsamen Genie, das im stillen K\u00e4mmerlein eine Eingebung nach der anderen hat, nichts als ein \u00fcberzeichnetes Klischee. Stattdessen wird immer klarer, dass\u00a0bahnbrechende Neuerungen von Menschen ausgehen, die gemeinsam hart an Innovationen arbeiten, und ihre Ideen in einer Art Eintopf aus Erkenntnissen und iterativem Denken mischen. Menschen brauchen andere Menschen \u2013 um ihre M\u00f6glichkeiten auszuloten, um das Kn\u00e4uel der Komplexit\u00e4t zu entwirren und um zur vielschichtigen Klarheit wirklich brillanter L\u00f6sungen zu gelangen. Von genau diesem unverkrampften Miteinander gekennzeichnet ist die Genera\u00action Y. Deren Arbeitsweise beeinflusst zunehmend die Wissensarbeit von Menschen aller Altersstufen, und schafft damit beste Voraussetzungen f\u00fcr Unternehmen, die im Wettbewerb f\u00fchrend sein wollen.4<\/p>\n

Kein Wunder also, dass erfolgreiche Unternehmen jede Gelegenheit nutzen, ihre kreativen teamorientierten Vordenker dabei zu unterst\u00fctzen so produktiv und leistungsf\u00e4hig wie m\u00f6glich zu sein. Wirtschaftsf\u00fchrer sind bereit, Investitionen zu t\u00e4tigen und Methoden einzuf\u00fchren, die die Innovationskraft ihrer Unternehmen f\u00f6rdern.<\/p>\n

Leistungsf\u00e4higere Arbeitspl\u00e4tze der n\u00e4chsten B\u00fcrogeneration sind ein oft unbeachtetes, aber dennoch unerl\u00e4ssliches Mittel, wenn es darum geht, dieses Ziel zu erreichen. Die richtigen R\u00e4ume helfen den Menschen dabei, sich\u00a0auszutauschen, Wissen zu teilen, gemeinsam zu lernen, und jene soziale Netzwerke vertrauensvoller Zusammenarbeit aufzubauen, die gerade zur Bew\u00e4ltigung gro\u00dfer Herausforderungen so wichtig sind. Und so kommt auch der renommierte Autor und Wissenschaftler John Seely Brown zum Ergebnis, dass innovative Unternehmenskulturen nicht nur \u00fcber ein vision\u00e4res Management und das klare Bekenntnis zu kritischem Denken, sondern stets auch \u00fcber geeignete Orte verf\u00fcgen, die diese Innovationsarbeit unterst\u00fctzen.5<\/p>\n

Durch die genaue Beobachtung von Innovationsprozessen in verschiedenen Unternehmen haben Steelcase Wissenschaftler einige wesentliche Einflussgr\u00f6\u00dfen ermittelt, die in der Innovationsforschung eine wichtige Rolle spielen. Beispielsweise schaffen R\u00e4ume die Voraussetzungen f\u00fcr ein positives Gesamterlebnis, m\u00fcssen hierzu jedoch auch vielf\u00e4ltigsten Anspr\u00fcchen gerecht werden: Gesch\u00e4ftsabl\u00e4ufe unterst\u00fctzen und die Unternehmenskultur st\u00e4rken sowie geeignete Technologien und Arbeitsmittel integrieren. Werden diese Einflussgr\u00f6\u00dfen optimal einbezogen, entsteht ein multidimensionaler \u201eRaumklang\u201c, der Innovationen St\u00fcck f\u00fcr St\u00fcck erfolgreich vorantreibt.<\/p>\n

Weil all diese Faktoren eng miteinander verflochten sind, k\u00f6nnen richtig geplante Arbeitsbereiche die Entstehung von Innovationen befl\u00fcgeln und vereinfachen. Und das ist heute so wichtig wie nie zuvor. So zeigt eine neunmonatige Steelcase Studie \u00fcber US-Unternehmen aus dem Jahr 2009, dass die neuen Verhaltens- und Arbeitsweisen der Genera\u00action Y einschneidende Ver\u00e4nderungen der Wissensarbeit wie auch der Arbeitspl\u00e4tze nach sich ziehen. Ver\u00e4nderungen, die von Mitarbeitern aller Altersgruppen schnell angenommen werden.6<\/p>\n

Der Mythos vom einsamen Genie, das im stillen K\u00e4mmerlein eine Eingebung nach der anderen hat, ist nichts als ein \u00fcberzeichnetes Klischee.<\/p><\/blockquote>\n

\"exclude\"<\/p>\n

Gleichzeitig stehen der wachsenden Zahl kreativ arbeitender Menschen viele F\u00fchrungskr\u00e4fte gegen\u00fcber, die davon \u00fcberzeugt sind, dass es in Bezug auf notwendige Innovationen nur zwei Kriterien gibt: mehr und schneller.<\/p>\n

Dieses Whitepaper basiert auf der Auswertung relevanter Sekund\u00e4rforschungen sowie auf Ergebnissen der Steelcase Innovationsforschung. Dazu z\u00e4hlt die im Juli 2010 gemeinsam mit CoreNet Global durchgef\u00fchrte Studie mit mehr als 200 Experten aus den Immobilienabteilungen gro\u00dfer Unternehmen, aber auch Beobachtungsstudien mit Kunden, die die Bestimmung innovationsbezogener Verhaltensweisen und Prozesse am Arbeitsplatz erm\u00f6glichten. Mit Forschungsmethoden der Anthropologie und anderen Sozialwissenschaften entdeckten die Steelcase Teams von Applied Research & Consulting (ARC) und WorkSpace Futures gemeinsam mit Architekten, Designern und Unternehmen aus der ganzen Welt neue Erkenntnisse \u00fcber jene Raumtypen, die sich am besten dazu eignen, substanzielle Interaktionen zu unterst\u00fctzen, die Zusammenarbeit zu f\u00f6rdern und die Innovationskraft zu st\u00e4rken.<\/p>\n

Die noch immer laufenden Forschungsarbeiten zeigen aber auch spezifische Variablen, die den Umgang der Unternehmen mit Innovationen beeinflussen. Ausgehend von unterschiedlichen Kombinationen dieser Variablen identifizierten die Steelcase Wissenschaftler acht verschiedene Strukturmodelle f\u00fcr Innovationen innerhalb von Unternehmen. Jedes der nachfolgend pr\u00e4sentierten Modelle wirkt sich dabei auf eine ganz bestimmte Art und Weise auf den Raum aus.<\/p>\n

Steelcase wird sich auch in Zukunft der Frage stellen, wie die Gestaltung bzw. Nutzung von Arbeitsumgebungen dazu beitragen kann, dass Unternehmen gegen\u00fcber solchen Innovationsprozessen offener werden. \u00dcberdies sollen die wichtigsten Erkenntnisse im unternehmenseigenen Innovationszentrum umgesetzt werden.<\/p>\n

RAUM F\u00dcR INNOVATIONEN SCHAFFEN<\/h3>\n

Die Steelcase\/CoreNet-Studie zeigt, dass Innovationsprozesse in fast allen gro\u00dfen Unternehmen zum Alltag geh\u00f6ren. Nur neun Prozent der Befragten gaben an, dass dies gar nicht oder nur teilweise der Fall ist. Dagegen\u00a0sind Gesch\u00e4ftsstrategien in den meisten Unternehmen (82 Prozent) eng mit Innovationen verkn\u00fcpft.<\/p>\n

\u00dcber die H\u00e4lfte der Teilnehmer (55 Prozent) sagt, dass bei der Bearbeitung innovativer Projekte oft Menschen mit unterschiedlichen Hintergr\u00fcnden zusammentreffen. Eine gro\u00dfe Mehrheit der Unternehmen (85 Prozent) setzt auf die Unterst\u00fctzung externer Berater und Experten \u2013 \u00fcblicherweise f\u00fcr gelegentliche Kooperationen (67 Prozent) und nicht etwa f\u00fcr die meisten oder alle Projekte. Zwei Drittel verf\u00fcgen \u00fcber langfristige Beziehungen zu externen Partnern.<\/p>\n

Die Studienergebnisse machen aber auch deutlich, dass Arbeitsplatzstrategien oft nicht mit den Innovationszielen oder -prozessen der Unternehmen Schritt halten k\u00f6nnen. So sagen 75 Prozent der Befragten, dass die Verantwortlichkeit f\u00fcr Innovationen quer durch das ganze Unternehmen verteilt und nicht etwa in einem Team oder einer Abteilung konzentriert ist, w\u00e4hrend 60 Prozent angeben, dass Arbeitsprozesse insgesamt eher teamorientiert als individuell gepr\u00e4gt sind. Und wenn sie gefragt werden, ob ihr Unternehmen \u00fcber R\u00e4ume verf\u00fcgt, die Innovationsprozesse oder an innovativen Projekten arbeitende Teams unterst\u00fctzen, antworten 69 Prozent mit Ja. Trotzdem sagen 65 Prozent, dass sich ihre Arbeitsr\u00e4ume insgesamt eher f\u00fcr individuelles statt gemeinsames Arbeiten eignen. Das zeigt, wie gro\u00df der Unterschied zwischen Vorsatz und Realit\u00e4t sein kann, weist aber auch darauf hin, dass es Missverst\u00e4ndnisse dar\u00fcber gibt, welche Arten von R\u00e4umen Innovationen tats\u00e4chlich f\u00f6rdern. Arbeitsumgebungen f\u00fcr individuelles Arbeiten unterst\u00fctzen diese jedenfalls ebenso wenig wie traditionelle Konferenzr\u00e4ume.<\/p>\n

\"exclude\"<\/p>\n

Angesichts der gro\u00dfen Bedeutung von Innovationen f\u00fcr die Gesamtstrategie und den Erfolg von Unternehmen kann die Bereitstellung der richtigen R\u00e4ume nicht nur ma\u00dfgeblich dazu beitragen, v\u00f6llig neue M\u00f6glichkeiten zu erschlie\u00dfen, sondern auch Prozesse und Menschen zu befl\u00fcgeln.<\/p>\n

KLEINE SCHRITTE, GROSSE SPR\u00dcNGE<\/h3>\n

Innovationsprozesse k\u00f6nnen auf ganz unterschiedliche Weise kategorisiert und beschrieben werden \u2013 das belegen nicht zuletzt die unz\u00e4hligen, in den letzten Jahren \u00fcber dieses Thema ver\u00f6ffentlichten B\u00fccher. Dabei wird klar, dass Forscher und Leser verstehen wollen, worum es bei Innovationen wirklich geht. Viele Experten haben zur Vereinfachung daher zwei Hauptkategorien geschaffen: kontinuierliche Innovationen und bahnbrechende Innovationen \u2013 eine Bezeichnung, die auf den Professor der Harvard Business School und Autor Clayton M. Christensen zur\u00fcckgeht. Sein vielbeachtetes Buch \u201eThe Innovator\u2019s Dilemma\u201c gilt als klassische Untersuchung jener Gefahren, die entstehen, wenn sich Unternehmen so sehr auf die Erf\u00fcllung der aktuellen Kundenbed\u00fcrfnisse konzentrieren, dass sie deren unausgesprochene oder zuk\u00fcnftige W\u00fcnsche aus den Augen verlieren.7<\/p>\n

Kontinuierliche Innovationen sind Verbesserungen von etwas, das bereits existiert. So basieren Weiterentwicklungen heutiger Mobiltelefone darauf, bestehende Technologien kleiner, besser, schneller und multifunktionaler zu machen. Bahnbrechende Innovationen hingegen erm\u00f6glichen echte Durchbr\u00fcche, die neue Produkt- und Dienstleistungskategorien oder sogar v\u00f6llig neue M\u00e4rkte schaffen k\u00f6nnen\u00a0\u2013 Kliniken in Einkaufszentren etwa haben zur Neuordnung des etablierten Markts f\u00fcr Gesundheitsleistungen gef\u00fchrt. Um langfristig auf dem Markt erfolgreich zu sein, brauchen Unternehmen kontinuierliche Innovationen ebenso wie bahnbrechende Innovationen.<\/p>\n

Kontinuierliche Innovationen erf\u00fcllen die Bed\u00fcrfnisse der Kunden, erlauben h\u00f6here Gewinne und k\u00f6nnen Wettbewerbsvorteile bieten. Bahnrechende Innovationen hingegen sichern die Wettbewerbsf\u00e4higkeit \u00fcber l\u00e4ngere Zeitr\u00e4ume und sorgen f\u00fcr neue Impulse im Unternehmen und in den M\u00e4rkten.<\/p>\n

Laut Steelcase\/CoreNet-Studie glauben 33 Prozent der Unternehmen, dass 40 bis 60 Prozent ihrer Innovationen kontinuierlich sind \u2013 gleichzeitig werden nur 20 Prozent der Innovationen als echte Durchbr\u00fcche bezeichnet. Konzentrieren sich Unternehmen jedoch zu sehr auf kontinuierliche Innovationen, die vor allem das vorantreiben, was schon in der Vergangenheit gut war, dann f\u00f6rdern sie damit unwillk\u00fcrlich die Erfolgsaussichten der bahnbrechenden Innovationen der Mitbewerber, die dann M\u00e4rkte \u00fcberholen oder ganz \u00fcberfl\u00fcssig machen k\u00f6nnen. So f\u00fchrte der iPod von Apple zur kompletten Neustrukturierung der Musikbranche.<\/p>\n

\"exclude\"<\/p>\n

UNTERSCHIEDLICHE ANS\u00c4TZE<\/h3>\n

Warum gehen Unternehmen auf so unterschiedliche Weise mit Innovationen um? In Bezug auf Innovationsstrukturen verf\u00fcgt jedes Unternehmen \u00fcber vielf\u00e4ltige individuelle Schl\u00fcsselmerkmale oder -variablen, deren Einfluss sich vergr\u00f6\u00dfern bzw. verkleinern l\u00e4sst (siehe Abbildung). Ihr Zusammenspiel definiert die jeweils unterschiedlichen Herangehensweisen.<\/p>\n

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INNOVATIONSMODELLE<\/h3>\n

Durch die Analyse unterschiedlich kombinierter Variablen in unterschiedlichen Unternehmen ermittelten Steelcase Forscher insgesamt acht Innovationsmodelle, die kontinuierliche wie auch bahnbrechende Innovationen unterst\u00fctzen. Die \u00dcbertragung dieser acht Modelle in eine Skala zeigt, ob Innovationen eher zentralisiert oder dezentralisiert sind. Manche Unternehmen orientieren sich eher nach innen, w\u00e4hrend\u00a0andere gemeinsam mit externen Partnern nach frischen Ideen und neuen Probleml\u00f6sungsstrategien suchen. Manche Unternehmen setzen nur ein einziges Modell ein. Andere wiederum nutzen viele verschiedene Modelle in jeweils unterschiedlichem Ausma\u00df \u2013 je nach Art der Projekte und der erw\u00fcnschten Ergebnisse.<\/p>\n

Jedes der Modelle wirkt sich auf eine ganz bestimmte Weise auf jene R\u00e4ume aus, die die Bem\u00fchungen der Unternehmen, neue Ideen anzusto\u00dfen und weiterzuentwickeln, am besten unterst\u00fctzen. Im Folgenden werden die einzelnen Modelle genauer beschrieben.<\/p>\n

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1) Marktplatz-Modell<\/h4>\n

Bei diesem stark zentralisierten Modell ist die Kultur der Innovations- und Konzeptentwicklung auf allen Ebenen des Unternehmens eng vernetzt. Kennzeichnend sind ein \u00fcberaus reger Ideenaustausch und die Tatsache, dass einzelne Personen und Teams gleicherma\u00dfen f\u00fcr Innovationen verantwortlich sind. Dass Qualcomm, einer der f\u00fchrenden Konzerne f\u00fcr Digitalmobilfunktechnologien, hierf\u00fcr ein gutes Beispiel ist, zeigt nicht zuletzt folgender interner Leitspruch: \u201eWas auch immer Sie tun, unser Weg zur Innovation beginnt und endet stets bei Ihnen.\u201c<\/p>\n

\"exclude\"So funktionieren die R\u00e4ume: Intakte Nachbarschaften sind wichtig, um Teams dabei zu unterst\u00fctzen, sich und ihre Ideen auszutauschen. Zentrale Projektbereiche erm\u00f6glichen\u00a0das Sichtbarmachen von Informationen an W\u00e4nden und anderen vertikalen Fl\u00e4chen, um alle Teammitglieder auf dem neuesten Stand zu halten, w\u00e4hrend R\u00fcckzugsbereiche ungest\u00f6rte Gespr\u00e4che und Brainstorming-Sitzungen erlauben. Die Cafeteria eignet sich f\u00fcr Small Talks, zugleich dient sie als Grenze zwischen Teambereichen und als Anziehungspunkt f\u00fcr Kollegen, die aus anderen Bereichen vorbeikommen und ihre Ideen einbringen.<\/p>\n

2) Gruppen-Modell<\/h4>\n

Bei diesem Modell des internen Ressourcenaustauschs k\u00f6nnen sich Menschen aus verschiedenen Gruppen bei Bedarf schnell vernetzen. Teammitglieder brauchen N\u00e4he und die M\u00f6glichkeit zur unkomplizierten gegenseitigen Unterst\u00fctzung, w\u00e4hrend R\u00e4ume eine Kultur des Miteinanders zwischen Gruppen f\u00f6rdern, die fast st\u00e4ndig an kurz- oder l\u00e4ngerfristigen Projekten zusammenarbeiten. Dieses Modell wird bei Steelcase eingesetzt, um das Forschungs- und Entwicklungsteam von WorkSpace Futures mit den Produktentwicklungs- und Serviceteams zusammenzubringen.<\/p>\n

\"exclude\"<\/p>\n

So funktionieren die R\u00e4ume: Jedes Team verf\u00fcgt \u00fcber eine Art Empfangsportal, an\u00a0dem allgemeine Informationen geteilt werden k\u00f6nnen. Mehr Einblicke sind erst im Inneren des Bereichs m\u00f6glich. R\u00fcckzugsbereiche erlauben es den Teams, neue Ideen und Prototypen zu entwickeln, und diese vor den Blicken Au\u00dfenstehender zu sch\u00fctzen. Abgetrennte Projektbereiche sind flexibel, damit sich das Team bei Bedarf verkleinern oder vergr\u00f6\u00dfern kann. Einzelarbeitspl\u00e4tze befinden sich am Rand zu benachbarten Bereichen.<\/p>\n

3) Center-Modell<\/h4>\n

Dieses Innovationsmodell st\u00e4rkt eine klar definierte Gruppe, die im Unternehmen f\u00fcr Innovationen verantwortlich ist. Dieses Team mit gro\u00dfer Branchenkenntnis ben\u00f6tigt den einfachen Zugang zu den Ressourcen des Unternehmens und nutzt in der Regel atypische Prozesse, bleibt aber dennoch fest in der \u00fcbergeordneten Unternehmenskultur verankert. Mit seinem einzigartigen \u201eSPARC Innovation Program\u201c dient die Mayo Clinic als gutes Beispiel f\u00fcr ein Unternehmen, das Innovationsprozesse als ebenso eigenst\u00e4ndigen wie integralen Teil der Unternehmenskultur betrachtet.<\/p>\n

\"exclude\"<\/p>\n

So funktionieren die R\u00e4ume: Teams ben\u00f6tigen f\u00fcr ihre Arbeit Nachbarschaften, die mit\u00a0einer \u201eOase\u201c im Zentrum verkn\u00fcpft sind, in der geplaudert und relaxt werden kann. Projektbereiche orientieren sich ebenfalls zur Oase, die gro\u00df genug ist, um sich \u00fcber Ideen und Arbeitsmodelle auszutauschen. Ein Prototypenbereich dient als Abgrenzung und gew\u00e4hrt Au\u00dfenstehenden zugleich Einblicke, wie Ideen getestet und als 1:1-Modelle im Raum eingesetzt werden.<\/p>\n

4) Off-Site-Modell<\/h4>\n

F\u00fcr einige Unternehmen ist es am besten, f\u00fcr Innovationen das Haus zu verlassen. Bei diesem Modell arbeitet ein Team an einem externen Standort an der Entwicklung, Umsetzung und Auswertung innovativer Projekte. Dort verf\u00fcgt es \u00fcber eine einzigartige Kultur und die Freiheit, eigene Werte und Prozesse zu verfolgen, zugleich aber auch \u00fcber den Zugang zu den Ressourcen des Unternehmens. Boeing nutzte dieses Modell bei der Entwicklung des 787 Dreamliner Langstreckenflugzeugs.<\/p>\n

\"exclude\"So funktionieren die R\u00e4ume: Der st\u00e4ndige Kontakt mit dem \u201eMutterschiff\u201c ist f\u00fcr jede eigenst\u00e4ndig ausw\u00e4rts arbeitende Gruppe entscheidend \u2013 Videokonferenzm\u00f6glichkeiten sind deshalb besonders wichtig. Einladende Empfangsbereiche erlauben es dem Team, Besucher zu empfangen. Und w\u00e4hrend abgeschlossene Arbeitsbereiche an den R\u00e4ndern Raum f\u00fcr interne und \u201e\u00f6ffentliche\u201c Besprechungen bieten, liegen weiter innen die eigentlichen Innovationsr\u00e4ume: Labore, Projekt- und Prototypbereiche, aber auch alternative Arbeitspl\u00e4tze f\u00fcr mobile Teammitglieder.<\/p>\n

5) Partnerschafts-Modell<\/h4>\n

Manchmal erweist sich die \u00dcberlagerung unterschiedlicher Perspektiven als schnellster Weg zum Durchbruch. Mithilfe von kurz- oder langfristigen Allianzen k\u00f6nnen Unternehmen zielgerichtet verschiedene Kompetenzen f\u00f6rdern, Zugang zu weiteren Ressourcen erhalten, Wissen austauschen sowie Risiko\u00a0und Kosten teilen. Aus diesem Grund haben sich auch Apple und Nike zusammengetan, um gemeinsam Projekte wie den Laufschuh Moire zu entwickeln. Dieser Schuh wurde mit einem Sensor ausgestattet, der mit iPods kommuniziert, damit die Sportler nicht nur Musik, sondern auch Informationen zu Laufdistanzen und -geschwindigkeiten h\u00f6ren und abrufen k\u00f6nnen.<\/p>\n

\"exclude\"<\/p>\n

So funktionieren die R\u00e4ume: Meins, Deins \u2013 Unseres. Bei diesem Modell verf\u00fcgt jeder Partner \u00fcber eigene wie auch gemeinsame physische und virtuelle R\u00e4ume. Zusammenarbeit und Tests finden zun\u00e4chst in gemeinsam genutzten Geb\u00e4uden statt. Danach gehen beide an ihre eigenen Standorte zur\u00fcck, sprechen sich intern mit Kollegen ab und arbeiten in spezialisierten Labors weiter, um sich nach einer gewissen Zeit wieder mit dem Partner zu treffen. Tempor\u00e4re Arbeitspl\u00e4tze und Pr\u00e4sentationsbereiche gibt es an allen drei Standorten.<\/p>\n

6) Beratungs-Modell<\/h4>\n

In diesem Fall kooperieren Innovationsexperten auf Projektbasis mit anderen Unternehmen. Sie verf\u00fcgen \u00fcber gut ausgepr\u00e4gte F\u00e4higkeiten im Bereich der Probleml\u00f6sung sowie frische und unkonventionelle Perspektiven. In den Unternehmen sorgen sie f\u00fcr ein breit\u00a0gef\u00e4chertes Wissen \u00fcber die wesentlichen Innovationsfaktoren, die viele geplante Projekte beeinflussen k\u00f6nnen. Procter & Gamble ist ein nur ein Unternehmen, das in dieser Form mit der Innovationsberatung IDEO zusammengearbeitet hat.<\/p>\n

\"exclude\"<\/p>\n

So funktionieren die R\u00e4ume: Selbst wenn Berater und Unternehmen \u00fcber sehr unterschiedliche Kulturen verf\u00fcgen, gelingt der Informationsaustausch in gemeinsam genutzten Bereichen doch meist problemlos. In der Regel finden Treffen in einem eigenen \u201eG\u00e4stebereich\u201c beim Auftraggeber statt. Dort werden in neutralen R\u00e4umen mit Projekt-, Arbeits- und Lounge-Bereichen Ideen geteilt, Prototypen getestet und Innovationen vorangetrieben. Zwischenzeitlich k\u00f6nnen beide jederzeit auch auf die im Hintergrund stehenden eigenen Unternehmen zur\u00fcckgreifen.<\/p>\n

7) Netzwerk-Modell<\/h4>\n

\u201eWenn du es baust, werden sie kommen.\u201c So lautet das Motto dieses Innovationsmodells, das Menschen dazu einl\u00e4dt, sich und ihre Ideen einzubringen \u2013 in ein von Unternehmen gesteuertes Netzwerk aus Institutionen, Organisationen, Community-Mitgliedern und Experten aus der Praxis. Inputs erfolgen eher zuf\u00e4llig, um m\u00f6glichst breit gef\u00e4cherte Perspektiven und unerwartete Ergebnisse von selbst ernannten Mitwirkenden zu erhalten, die jeweils ganz pers\u00f6nliche Motive f\u00fcr ihr Engagement haben.<\/p>\n

\"exclude\"<\/p>\n

So funktionieren die R\u00e4ume: Unterschiedliche Arten von Veranstaltungen \u2013 an externen Standorten oder Online \u2013 bilden eine Plattform zum Austausch von Ideen. Diese Ideen werden dann von Teams innerhalb des Unternehmens weiterentwickelt und verfeinert.<\/p>\n

8) Community-Modell<\/h4>\n

Hier dreht sich alles um gerade aktuelle Bed\u00fcrfnisse. Menschen kommen in einem autonomen Netzwerk zusammen, um Ideen beizusteuern oder Probleme innerhalb k\u00fcrzester Zeit gemeinsam zu l\u00f6sen. Die Vorteile sind breit gef\u00e4cherte und unternehmensunabh\u00e4ngige Perspektiven, kombiniert mit einem freien und offenen Wissenstransfer.<\/p>\n

\"exclude\"<\/p>\n

So funktionieren die R\u00e4ume: Trotz der starken Abh\u00e4ngigkeit von Technologien profitiert auch dieses Modell von realen R\u00e4umen: sie bringen unterschiedlichste Menschen zusammen und unterst\u00fctzen sie bei ihrer Arbeit. Eigene Community-Bereiche oder reservierbare R\u00e4ume in Co-Working Spaces (f\u00fcr alternative Arbeitsstrategien oder Freiberufler) sind die \u201eLaboratorien\u201c, an denen man dieses wachsende Ph\u00e4nomen beobachten kann. Einladende Lounge-Bereiche werden dort gern als willkommene Erg\u00e4nzung zu gew\u00f6hnlichen R\u00e4umen f\u00fcr individuelles Arbeiten oder Besprechungsr\u00e4umen angenommen. Zus\u00e4tzliche Bereiche f\u00fcr Kunstausstellungen oder andere Pr\u00e4sentationen bieten weitere M\u00f6glichkeiten f\u00fcr weniger unpers\u00f6nliche und noch teamf\u00e4higere R\u00e4ume.<\/p>\n

PLANUNG VON INNOVATIONSR\u00c4UMEN<\/h3>\n

Egal, f\u00fcr welches Innovationsmodell sich die Unternehmen entscheiden \u2013 die Planung der entsprechenden R\u00e4ume ist ein entscheidender Faktor zur Beschleunigung und Verbesserung von Innovationsprozessen. Eine gute Gestaltung beseitigt Barrieren und unterst\u00fctzt die Arbeit jener Talente, die ma\u00dfgeblich zur Steigerung der Performance auf diesem Gebiet beitragen. Mit anderen Worten: die richtigen R\u00e4ume befl\u00fcgeln die Innovationsarbeit. Hier sind einige Grunds\u00e4tze, die bei der Planung von Innovationsr\u00e4umen zu ber\u00fccksichtigen sind:<\/p>\n

Flexible R\u00e4ume schaffen<\/h4>\n

Innovationsr\u00e4ume m\u00fcssen sich leicht umkonfigurieren lassen, um spontanes Handeln zu unterst\u00fctzen \u2013 den Wechsel zwischen verschiedenen Arbeitsweisen, den dynamischen Informationsfluss oder sich ver\u00e4ndernde\u00a0Arbeitsmittel. Dar\u00fcber hinaus sollten die R\u00e4ume auch an die Bed\u00fcrfnisse unterschiedlichster, hier gleichzeitig oder nacheinander arbeitender Projektteams adaptierbar sein.<\/p>\n