{"id":24590,"date":"2019-07-08T22:52:33","date_gmt":"2019-07-08T20:52:33","guid":{"rendered":"https:\/\/www.steelcase.com\/eu-de\/?p=24590"},"modified":"2023-02-08T15:48:04","modified_gmt":"2023-02-08T14:48:04","slug":"new-work-new-rules","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.steelcase.com\/eu-de\/forschung\/artikel\/themen\/zusammenarbeit\/new-work-new-rules\/","title":{"rendered":"New Work. New Rules (vollst\u00e4ndiger Artikel)"},"content":{"rendered":"

Amazon. Airbnb. Uber. Netflix.<\/em><\/p>\n

Diese Unternehmen haben mit ihren wegweisenden Konzepten die Welt ver\u00e4ndert. Sie haben nicht nur neue Produkte auf den Markt gebracht, sie haben den Markt v\u00f6llig umgekrempelt – allerdings mit beachtlichem Kollateralschaden. Laut Credit Suisse sind bahnbrechende technologische Ver\u00e4nderungen daf\u00fcr verantwortlich, dass sich die Lebenserwartung der 500 wichtigsten US-b\u00f6rsennotierten Unternehmen von 60 Jahren in den 1950ern auf weniger als 20 Jahre in der heutigen Zeit verringert hat.<\/p>\n

Unternehmen tun alles in ihrer Macht Stehende, um ihre Kunden zu verstehen, damit sie etwas Innovativeres, Besseres und Genialeres als ihre Mitbewerber auf den Markt bringen k\u00f6nnen. Es \u00fcberrascht also nicht, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte ihre Energien auf Teamarbeit konzentrieren und eine Unternehmenskultur f\u00f6rdern, in der unterschiedliche Denkweisen und Kreativit\u00e4t willkommen sind, da nur auf diese Weise Innovation entstehen kann.<\/p>\n

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Lesen Sie die Zusammenfassung von New Work. New Rules.<\/strong><\/p>\n

ERFAHREN SIE MEHR<\/a><\/p>\n<\/div>\n

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Wieso Teams? Wieso jetzt?<\/strong><\/h3>\n

Der wirtschaftliche Nutzen von Teamarbeit wird immer deutlicher. 90 Prozent der Teilnehmer einer neuen Studie von Steelcase zufolge ist die Arbeit in der Gruppe essentiell f\u00fcr die Entstehung neuer und besserer Ideen. Unter den F\u00fchrungskr\u00e4ften sind sogar noch mehr davon \u00fcberzeugt: 93 Prozent glauben, dass Teamarbeit f\u00fcr die erfolgreiche Ideenfindung unerl\u00e4sslich ist.<\/p>\n

Laut einem vor kurzem erschienenen Artikel in der New York Times \u00fcber das \u201aProject Aristotle\u2019 von Google haben Teams bessere Innovationsf\u00e4higkeiten, liefern bessere Resultate und sind h\u00e4ufiger mit ihrer Arbeit zufrieden als Einzelk\u00e4mpfer am Arbeitsplatz. Auch die Profitabilit\u00e4t steigt im Teamverbund. Andere Studien untermauern die Erkenntnisse von Google. Unternehmen, die die Zusammenarbeit f\u00f6rdern, sind bis zu f\u00fcnf Mal leistungsf\u00e4higer, sagt das Institute for Corporate Productivity. Und umgekehrt machen laut einer Salesforce-Umfrage 86 Prozent der F\u00fchrungskr\u00e4fte, Angestellten und Ausbilder fehlende Zusammenarbeit f\u00fcr Misserfolge am Arbeitsplatz verantwortlich. Dies hat dazu gef\u00fchrt, dass in den letzten zwei Jahrzehnten die Zeit, die Angestellte mit Teamarbeit verbringen, exponentiell gestiegen ist, so die Harvard Business Review.<\/p>\n

Die Steelcase Studie best\u00e4tigt, dass Angestellte heute mehr als die H\u00e4lfte ihres Tages mit der Arbeit in einem Team verbringen.<\/p>\n

\u201eDie Welt ben\u00f6tigt heute schnelle Antworten, die auf Kreativit\u00e4t, Innovation und Design abzielen, anstatt nur auf die schnelle Lieferung eines Produkts. Um dies zu erm\u00f6glichen, muss die Arbeit immer h\u00e4ufiger nach Projekten und nicht nach Abteilungen aufgeteilt werden. Sie soll team\u00fcbergreifend stattfinden und Silos m\u00fcssen \u00fcberwunden werden\u201d, verdeutlicht der AmCham EU Future of Skills Bericht.<\/p>\n

Die Forschungs- und Designgruppen von Steelcase besch\u00e4ftigen sich seit \u00fcber 20 Jahren mit dem Thema Zusammenarbeit. Vor kurzem beobachteten sie hocheffiziente Teams in den USA, dem Nahen Osten und Europa, um mehr dar\u00fcber zu lernen, wie der Wandel zu einer neuen Form von Teamarbeit abl\u00e4uft. Sie erkannten, dass die Teams sich vorrangig auf zwei Arbeitsweisen konzentrierten:<\/p>\n

Entwicklung von neuen Ideen:<\/strong> Neue Produkte, Dienstleistungen und L\u00f6sungen erschaffen.
\nTadellose Umsetzung:<\/strong> Ideen entwickeln und schnell und zuverl\u00e4ssig auf den Markt bringen.<\/p>\n

Unabh\u00e4ngig davon, worauf sie sich konzentrieren, diese Teams sind unter Druck: sie m\u00fcssen schneller als je zuvor komplexe Probleme l\u00f6sen. Ihre Vorg\u00e4nger arbeiteten noch anders. Jeder trug mit einer Einzelaufgabe zum Projekt bei. Die neuen Teams arbeiten hingegen intensiv zusammen. Unser Forschungs- und Designteam beobachtete Teammitglieder, die den ganzen Tag ununterbrochen Informationen und Ideen austauschten, somit von ihren Kollegen lernen und die Bindung zum Kunden st\u00e4rken konnten. Bei der Arbeit in schnellen iterativen Zyklen sind die Aufgaben miteinander verkn\u00fcpft und die Projektgrenzen flie\u00dfend. Diese Verbindung und die Geschwindigkeit ist ein fundamentaler Unterschied zur herk\u00f6mmlichen Teamarbeit. Und, wie die Studie gezeigt, hat – es ist nicht einfach.<\/p>\n

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Wodurch unterscheidet sich das Teamwork von heute?
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\u201eDenken Sie an den Unterschied zwischen einem Schwimmteam und einem Fu\u00dfballteam\u201d, sagt Gale Moutrey, Vice President, Workplace Innovation and Brand Communications bei Steelcase. \u201eDie Schwimmer bleiben immer in ihrer eigenen Bahn, w\u00e4hrend die Fu\u00dfballspieler die ganze Zeit \u00fcber interagieren, da sie nur gemeinsam gewinnen k\u00f6nnen. Teams von heute m\u00fcssen genauso vorgehen – in rasantem Tempo ihre Aufgaben angehen, sich st\u00e4ndig mit den Teammitgliedern austauschen, dies mehrfach wiederholen und gegenseitig die Ideen voranbringen. Jeder Einzelne ist daf\u00fcr verantwortlich, dass ein Projekt Fortschritte macht.\u201d<\/p>\n

Viele Teams greifen heutzutage zur Strukturierung ihrer Arbeit die Methoden von Design Thinking und agilem Arbeiten auf. W\u00e4hrend diese Methoden fr\u00fcher IT- oder Kreativ-Teams vorbehalten waren, werden sie heute in zahlreichen anderen Bereichen umgesetzt. Viele Teams wenden Verfahren wie t\u00e4gliche Stand-ups, Sprints und Workshops an, um schneller voranzukommen und bessere Beziehungen zu ihren Kunden aufzubauen. Wenn wir ihre Aufgaben und Verhaltensweisen verstehen, k\u00f6nnen wir ihre Arbeitsumgebung so gestalten, dass sie bei der Umsetzung der neuen Arbeitsformen unterst\u00fctzt.<\/p>\n

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Denken wie Designer <\/strong><\/p>\n

Design Thinking ist ein Ansatz zur kreativen Probleml\u00f6sung, bei dem k\u00f6rperlicher und kognitiver Einsatz gefragt ist. Teams halten Workshops und Brainstorming-Sessions ab, f\u00fcllen W\u00e4nde und Whiteboards mit Inhalt und treffen sich, um ihre Ideen auszutauschen. Die Teammitglieder sitzen zusammen, damit sie sich in Echtzeit austauschen k\u00f6nnen, den Zusammenhalt st\u00e4rken und schneller arbeiten k\u00f6nnen. Sie m\u00fcssen aber auch Gelegenheit haben, sich von der Gruppe zur\u00fcckzuziehen, um Informationen in Ruhe auf sich wirken zu lassen und ihre eigenen Ideen weiterzuentwickeln. Es wird gezeichnet und gestikuliert und der Raum wird nach Bedarf umgestaltet. Die Arbeitsweise ist dynamisch und schnell.<\/p>\n

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Die Agile Revolution <\/strong><\/p>\n

Das Schlagwort Agile stammt aus dem Bereich der Softwareentwicklung und wurde inzwischen von zahlreichen Industriezweigen \u00fcbernommen, um schneller zu Ergebnissen zu kommen, flexibler zu sein und noch gezielter auf den Kunden einzugehen. Agile Teams teilen ihre Arbeit in Aktivit\u00e4tsabl\u00e4ufe ein, die es ihnen erlauben, schnelle Entscheidungen zu treffen, den Fortschritt im Blick zu haben und den Workflow anzupassen. Teil dieser Vorgehensweise sind t\u00e4gliche Standup-Meetings, das Arbeiten in Zweiergruppen sowie Sprint Reviews und Sprint Retrospectives, also die Beurteilung der kurzen, Sprint genannten, Arbeitszyklen. Diese Teams wechseln st\u00e4ndig zwischen unterschiedlichen Arbeitsmodi und arbeiten mal alleine, mal gemeinsam \u2013 je nachdem, was die Aufgabe erfordert.<\/p>\n

Reale Probleme <\/strong><\/h3>\n

Das Forschungs- und Design-Team fand heraus, dass die meisten Arbeitspl\u00e4tze dieser intensiven Form der Teamarbeit im Weg standen oder sie zumindest nicht erleichterten.<\/p>\n

\u201eDie meisten B\u00fcros sind immer noch haupts\u00e4chlich f\u00fcr lineare Prozesse und Arbeiten, die man alleine aus\u00fcbt, konzipiert\u201d, sagt Julie Barnhart-Hoffman, Principal Design Researcher bei Steelcase. \u201eR\u00e4ume werden Personen zugeordnet, nicht Teams. Und die R\u00e4ume werden so gut wie immer nach Bereichen aufgeteilt anstatt nach bereichs\u00fcbergreifenden Projekten.\u201d<\/p>\n\"\"

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Neue Aufgaben, alte B\u00fcros<\/span><\/div>\n\t\t\t\t\t\t\tBildbeschreibung \u00f6ffnen<\/b><\/a>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t\t
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Neue Aufgaben, alte B\u00fcros<\/h3>\t\t\t\t\t\t\t

Die meisten B\u00fcros sind nach wie vor f\u00fcr lineare Arbeitsprozesse konzipiert und passen nicht zum Workflow und den Aktivit\u00e4ten und Verhaltensweisen, die f\u00fcr Design Thinking und agiles Arbeiten ben\u00f6tigt werden.<\/p>\n\n\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\n\t\t\n\t\t

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Keine Basis<\/span><\/div>\n\t\t\t\t\t\t\tBildbeschreibung \u00f6ffnen<\/b><\/a>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t\t
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Keine Basis<\/h3>\t\t\t\t\t\t\t

Teammitglieder sollten alle an einem Ort in unmittelbarer N\u00e4he zueinander arbeiten. H\u00e4ufig steht ihnen aber keine Basis f\u00fcr ihr Team zur Verf\u00fcgung, die dies auch erm\u00f6glicht.<\/p>\n\n\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\n\t\t\n\t\t

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Geringes Ma\u00df an Kontrolle<\/span><\/div>\n\t\t\t\t\t\t\tBildbeschreibung \u00f6ffnen<\/b><\/a>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t\t
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Geringes Ma\u00df an Kontrolle<\/h3>\t\t\t\t\t\t\t

Mitarbeiter sagen, dass sie nicht genug Einfluss auf ihre Umgebung haben. Es ist schwierig, individuelle Aufgaben und Teamaufgaben zu vereinbaren.<\/p>\n\n\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\n\t\t\n\t\t

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Ideen kommen nicht voran<\/span><\/div>\n\t\t\t\t\t\t\tBildbeschreibung \u00f6ffnen<\/b><\/a>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t\t
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Ideen kommen nicht voran<\/h3>\t\t\t\t\t\t\t

Die meisten Teambereiche dienen dazu, Informationen weiterzureichen. Durch die passive Beteiligung bringen sich die Mitarbeiter weniger bei der Probleml\u00f6sung ein - sowohl physisch als auch emotional.<\/p>\n\n\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\n\t\t\n\t\t

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Technologische Hindernisse<\/span><\/div>\n\t\t\t\t\t\t\tBildbeschreibung \u00f6ffnen<\/b><\/a>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t\t
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Technologische Hindernisse<\/h3>\t\t\t\t\t\t\t

F\u00fcr die Teamarbeit steht selten die passende technische Ausr\u00fcstung zur Verf\u00fcgung. Das Raumdesign kann sich als Barriere zwischen Mensch und Technologie erweisen, indem es den Zugang zu und die Interakion mit den Inhalten auf dem Bildschirm einschr\u00e4nkt.<\/p>\n\n\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\n\t\t<\/div>\n

Laut Barnhart-Hoffman bieten die meisten Unternehmen ihren Teams keine \u201eBleibe\u201c, in der sie sich gemeinsam langfristig aufhalten k\u00f6nnen. Dies ist aber \u00fcberaus wichtig f\u00fcr den Zusammenhalt im Team. Teammitglieder m\u00fcssen sich austauschen k\u00f6nnen, ihre Ideen nach au\u00dfen tragen und ihre Arbeit fassbar und sichtbar machen. Der Wechsel von Einzelarbeit zu Gruppenarbeit muss problemlos m\u00f6glich sein. Heute stehen den meisten Teams nur traditionelle Konferenzr\u00e4ume (meist mit rechteckigem Tisch und Bildschirm an dessen Kopfende) f\u00fcr ihre Arbeit zur Verf\u00fcgung. Diese R\u00e4ume animieren aber nicht zu Bewegung, die f\u00fcr Arbeitsformen wie Agile und Co-Creation wichtig sind. Solche R\u00e4ume eignen sich besser f\u00fcr formale Besprechungen zur reinen Informationsweitergabe. Da die meisten Besprechungsr\u00e4ume au\u00dferdem von mehreren Teams genutzt werden, k\u00f6nnen die an W\u00e4nden und Whiteboards dargestellten Arbeitsschritte nicht dauerhaft dort angebracht bleiben.<\/p>\n

Die Steelcase Forscher erkannten, dass Teams es sogar dann ziemlich schwer hatten, wenn ihnen ihr eigener Bereich zur Verf\u00fcgung stand. \u201eDie Aufgaben dieser Teams \u00e4ndern sich st\u00e4ndig. Ihre R\u00e4umlichkeiten k\u00f6nnen da nicht mithalten\u201c, erkl\u00e4rt Barnhart-Hoffman. \u201eSie brauchen die M\u00f6glichkeit, ihren Bereich zu modifizieren und schnell an die sich \u00e4ndernden Aufgaben anzupassen. Sie haben schlicht nicht die M\u00f6glichkeit, ihren Bereich umzugestalten, wenn sich ihre Struktur oder ihre Priorit\u00e4ten \u00e4ndern.\u201d Infolgedessen, sagt sie, verlieren die Teams an Fahrt und der Arbeitsfluss leidet.<\/p>\n

Die Steelcase Forschungsgruppe erkannte auch, dass die Angestellten keine Privatsph\u00e4re hatten – ein Dauerproblem in offenen B\u00fcrolandschaften, das durch das hohe Arbeitstempo und das hohe Niveau der Aufgaben, noch verst\u00e4rkt wird. Der Einzelne braucht in offenen B\u00fcroumgebungen Orte zur Reflektion und Konzentration. Teams brauchen Kontrolle \u00fcber ihre visuelle und akustische Privatsph\u00e4re, um Ablenkungen zu entkommen. Ohne jegliche Begrenzungen, die die Au\u00dfenwelt abhalten, wurden die Mitarbeiter abgelenkt von Leuten, die durch ihren Bereich gingen, was den Arbeitsfluss sehr st\u00f6rte.<\/p>\n

\u201eDie meisten B\u00fcros sind immer noch haupts\u00e4chlich f\u00fcr lineare Prozesse und Arbeiten, die man alleine aus\u00fcbt, konzipiert.\u201d<\/p>Julie Barnhart-HoffmanPrincipal Design Researcher, Steelcase<\/span><\/cite><\/blockquote>\n

Wenn offene B\u00fcros an der Spitze der Dinge stehen, die die Angestellten verr\u00fcckt machen, dann steht die technische Ausstattung mit Sicherheit auf Platz zwei. Gem\u00e4\u00df einer Steelcase-Studie haben drei der f\u00fcnf schlimmsten Hindernisse bei der Zusammenarbeit mit dem Thema Technologie zu tun. Teambesprechungen beginnen h\u00e4ufig mit frustrierenden technischen Problemen. Meist funktionieren Bild oder Ton nicht. Teams haben keinen Zugang zu den Informationen, die sie ben\u00f6tigen oder visuell darstellen m\u00f6chten. Ausw\u00e4rts t\u00e4tige Teammitglieder k\u00f6nnen h\u00e4ufig nicht in der von ihnen ben\u00f6tigten Weise an Meetings teilnehmen, besonders, wenn die Aufgabe es erfordert, dass die Teammitglieder stehen oder sich bei der Arbeit bewegen.<\/p>\n

Ein weiteres Problem: Die am h\u00e4ufigsten verwendete Technologie eignet sich f\u00fcr Einzelarbeit oder zur Darstellung von Informationen, aber nicht f\u00fcr die gemeinsame kreative Ideenfindung oder Interaktion. Die Steelcase Studie stellte fest, dass gro\u00dffl\u00e4chige Technologie f\u00fcr die Teamarbeit vor allem F\u00fchrungskr\u00e4ften zur Verf\u00fcgung steht, aber nicht den Mitarbeitern, die die Teams bilden und tats\u00e4chlich viel mit anderen zusammenarbeiten. Steelcase fand auch heraus, dass die R\u00e4umlichkeiten selbst zu den technologischen Problemen beitrugen. Ob die Form des Tisches oder die zu bequemen St\u00fchle, die die Angestellten tr\u00e4ge machten \u2014 der Raum selbst wurde zur Barriere bei der Interaktion mit den Inhalten auf dem Bildschirm oder Whiteboard, was ein geringeres Engagement der Mitarbeiter zur Folge hatte.<\/p>\n

Neustart f\u00fcrs B\u00fcro <\/strong><\/h3>\n

Teamwork ist kein Begriff der Neuzeit, funktioniert im 20. Jahrhundert allerdings gr\u00f6\u00dftenteils wie Flie\u00dfbandarbeit. Jeder befasste sich mit seinem Spezialgebiet und Aufgaben wurden strikt getrennt. Die Arbeit war hierarchisch strukturiert und die Arbeitsumgebung unterst\u00fctzte diese Struktur. Unternehmen orientierten sich damals an Frederick Taylors \u201eThe Principles of Scientific Management\u201d und legten gro\u00dfen Wert auf Effizienz, die Einteilung der Arbeit in einzelne Aufgaben sowie eine klare Abgrenzung aller Aufgaben voneinander. Taylors Modell machte damals Sinn. Aber dieser Arbeitsstil f\u00fchrt meist auch zur Bildung von Silos, verlangsamt Prozesse, beg\u00fcnstigt das \u00dcbersehen von Fehlern und f\u00fchrt dazu, dass lukrative Gelegenheiten ungenutzt verstreichen.<\/p>\n

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Viele B\u00fcros sind auch heute noch von diesem linearen Herangehen an die Arbeit gepr\u00e4gt. Ihre Grundrisse sind f\u00fcr Einzelarbeit angelegt, wobei die Einzelb\u00fcros meist au\u00dfen liegen, w\u00e4hrend im Inneren Gemeinschaftsbereiche zu finden sind, sagt Barnhart-Hoffman. Um den Ideenfluss anzukurbeln, wurde dieser Aufbau in vielen Unternehmen durch offene B\u00fcroumgebungen ersetzt. Laut dem Steelcase Global Report sind 69 Prozent aller B\u00fcrofl\u00e4chen heute Gro\u00dfraumb\u00fcros. Teams arbeiten dort an gemeinsamen Tischinseln und nutzen Konferenzr\u00e4ume zur Besprechung der Arbeitsschritte. Aber auch in diesem Szenario arbeiten die Angestellten mehrheitlich allein, mit gelegentlichen Unterbrechungen der Einzelarbeit durch Teambesprechungen oder die typische Plauderei an der Kaffeemaschine.<\/p>\n

Ein Neustart f\u00fcrs B\u00fcro ist also zweifellos l\u00e4ngst \u00fcberf\u00e4llig. Die Arbeitsabl\u00e4ufe und Aktivit\u00e4ten von heutigen Teams m\u00f6gen sich stark ver\u00e4ndert haben – ihre Umgebung ist gleich geblieben. Heute sind die Arbeitsauftr\u00e4ge eher Bestandteil eines gr\u00f6\u00dferen Gef\u00fcges, an dem in Netzwerken und \u00fcber laterale Beziehungen gearbeitet wird. Angestellte, deren Aufgaben fr\u00fcher in verschiedenen Universen angesiedelt zu sein schienen, kommen in Teams mit sich \u00fcberschneidenden Themen zusammen. R\u00e4ume f\u00fcr diese Art der Zusammenarbeit sollten speziell f\u00fcr Teamarbeit konzipiert sein, ohne die W\u00fcnsche der einzelnen Teammitglieder au\u00dfer Acht zu lassen. Denn das \u201aWir\u2018 besteht aus vielen \u201aIchs\u2018.<\/p>\n

\u201eVergessen Sie den alten Spruch, dass es kein \u201aIch\u2018 im Team gibt\u201d, sagt Moutrey. \u201eTeams bestehen aus Individuen. Wir brauchen Design, das interdisziplin\u00e4res Teamwork in einer Form umsetzt, die auch dem Einzelnen das zur Verf\u00fcgung stellt, was er braucht, um bestm\u00f6glich zu arbeiten.\u201d<\/p>\n

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Die richtige Balance zwischen den Bed\u00fcrfnissen des Teams und denen des Einzelnen zu finden, ist knifflig und manchmal schafft man es nicht im ersten Anlauf. Man muss Teams deshalb die Kontrolle \u00fcber ihre Arbeitsbereiche \u00fcberlassen. So k\u00f6nnen sie nach Bedarf Anpassungen vornehmen und herausfinden, was f\u00fcr sie funktioniert.<\/p>\n

Barnhart-Hoffman war an der Entwicklung der Agile Umgebung des Steelcase IT-Teams beteiligt. Ihr zufolge ist es wesentlich, die Nutzer – also die Mitarbeiter, die einen Bereich tats\u00e4chlich verwenden – darin zu best\u00e4rken, ihren Bereich dem Arbeitsfluss entsprechend anzupassen. \u201eDer Wunsch nach mehr Einfluss auf die Arbeitsumgebung steigt. Mitarbeiter wollen ihre R\u00e4ume an den Rhythmus ihrer Projekte anpassen und selbst bestimmen, wie der Einzelne und das Team in jeder Phase interagieren\u201c, sagt sie. \u201eMehr Kontrolle sowohl f\u00fcr den Einzelnen als auch f\u00fcr das Team st\u00e4rkt den Zusammenhalt und bildet Vertrauen und eine gemeinsame Kultur. Leider muss man in den meisten Gro\u00dfunternehmen erst einen Antrag stellen und normalerweise Wochen, wenn nicht Monate, warten, bis die ben\u00f6tigten Ver\u00e4nderungen genehmigt werden.\u201d<\/p>\n

\u201eVergessen Sie den alten Spruch, dass es kein \u201aIch\u2018 im Team gibt. Teams bestehen aus Individuen. Wir brauchen Design, das interdisziplin\u00e4res Teamwork in einer Form umsetzt, die auch dem Einzelnen das zur Verf\u00fcgung stellt, was er braucht, um bestm\u00f6glich zu arbeiten.\u201d<\/p>Gale MoutreyVice President, Workplace Innovation and Brand Communications, Steelcase<\/span><\/cite><\/blockquote>\n

Die Projekte durchlaufen aber verschiedene Phasen, die verschiedene Aufgaben mit sich bringen. Die wechselnden Aufgaben stellen wiederum neue Anforderungen ans Team, das bei Bedarf auch neu zusammengestellt wird. \u201eEs ist wichtig, dass der Raum sich zusammen mit dem Projekt entwickeln kann\u201c, betont Barnhart-Hoffman. \u201eTeams haben zwar oft bestimmte Terminvorgaben, k\u00f6nnen aber den Rahmen ihrer Arbeit selbst definieren. Diese Autonomie muss sich auch in der Arbeitsumgebgung widerspiegeln. Die Mitarbeiter sollen festlegen k\u00f6nnen, ob sie direkt neben den anderen sitzen m\u00f6chten oder ihre Einrichtung so anordnen, dass sie zu ihrer momentanen Aufgabe und der Teamarbeitsweise passt\u201c, erl\u00e4utert sie.<\/p>\n

Was Teams sich w\u00fcnschen<\/h3>\n

Was also w\u00fcnschen sich Teams? Wie muss ihre Arbeitsumgebung aussehen? Steelcase Untersuchungsergebnisse zeigen, dass Unternehmen drei Dinge ber\u00fccksichtigen m\u00fcssen, um daf\u00fcr zu sorgen, dass ihre Teams erfolgreich sind.<\/p>\n

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Eine Basis f\u00fcr das Team schaffen<\/strong>
\nDer Teambereich muss mehr k\u00f6nnen, als nur die Arbeit zu unterst\u00fctzen. Die menschliche Dimension darf nicht vernachl\u00e4ssigt werden.<\/p>\n

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  • Raum muss sich \u201erichtig anf\u00fchlen\u201c:<\/strong> Der Teambereich soll die Routinen und den Arbeitsstil des Teams repr\u00e4sentieren und unterst\u00fctzen.<\/li>\n
  • Gemeinsam Vertrauen bilden:<\/strong> Wenn man zusammen etwas baut oder kreiert, w\u00e4chst das Team zusammen und das Vertrauen steigt.<\/li>\n
  • Den Spieltrieb integrieren:<\/strong> Spielerische Interaktionen f\u00fchren zu neuer Inspiration und helfen dem Team, bestehende Konzepte zu hinterfragen und ungew\u00f6hnliche Herangehensweisen zu erproben.<\/li>\n<\/ul>\n

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    Raum an Prozesse anpassen<\/strong>
    \nTeams ben\u00f6tigen eine dynamische Umgebung, die mit ihren Abl\u00e4ufen mithalten kann und den Flow nicht behindert.<\/p>\n

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    • Anpassbarkeit & Unmittelbarkeit:<\/strong> Der Raum sollte Teams bei ihren raschen Arbeitszyklen eine nat\u00fcrliche und spontane Umorganisation erm\u00f6glichen.<\/li>\n
    • Den Arbeitsfluss sichtbar machen:<\/strong> Teams ben\u00f6tigen einen Ort, der als \u201aB\u00fchne\u2018 dient, um Inhalte auszuw\u00e4hlen und zu priorisieren.<\/li>\n<\/ul>\n

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      Mehr Macht f\u00fcr Teams<\/strong>
      \nTeams brauchen Kontrolle \u00fcber ihre Umgebung, um individuelle Bed\u00fcrfnisse und Projektanforderungen sofort umzusetzen.<\/p>\n

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      • Keine Wartezimmer:<\/strong> Die Anpassung des Raums und der M\u00f6bel sollte denselben Stellenwert haben wie die Aktualit\u00e4t der verwendeten Software – sie sollte als notwendig f\u00fcr das Vorankommen des Projekts betrachtet werden.<\/li>\n
      • Raum individuell adaptieren:<\/strong> Teams und einzelne Mitarbeiter gleicherma\u00dfen sollten ihre R\u00e4ume nach Bedarf schnell anpassen k\u00f6nnen.<\/li>\n
      • Neudefinition des Geb\u00e4udemanagements:<\/strong> In problemlos anpassbaren Bereichen kann der Geb\u00e4udemanager als Berater zur Seite stehen, anstatt als reiner Verwalter.<\/li>\n<\/ul>\n

        \u201eDie Teams waren davon \u00fcberzeugt, dass man am meisten lernt, wenn man eng miteinander zusammenarbeitet. Bspw. bekommt man ganz nebenbei wichtige Informationen mit. Das widerspricht all den negativen Behauptungen, die wir sonst \u00fcber Gro\u00dfraumb\u00fcros h\u00f6ren\u201c, sagt Barnhart-Hoffman. \u201eSo lernt man unterschiedliche Sichtweisen kennen. Das Lernen ist bereits in diesen Prozess integriert. Aber diese intensive Art der Zusammenarbeit muss auch die Bed\u00fcrfnisse des Einzelnen und des Teams in Einklang bringen. Die Mitarbeiter m\u00f6chten gern ihren Tisch individuell anpassen. Sie wollen ihren Computer, Monitor und ihre Tastatur nach ihren pers\u00f6nlichen Vorlieben einrichten. Sie brauchen Stauraum f\u00fcr ihre pers\u00f6nlichen Dinge und f\u00fcr Teamressourcen wie Zubeh\u00f6r, Snacks etc. Und sie m\u00f6chten ihre Privatsph\u00e4re kontrollieren und bei Bedarf ungest\u00f6rt an ihren eigenen Ideen arbeiten. Ihre Arbeitsumgebung muss also bereits wandelbar angelegt sein.\u201d<\/p>\n

        Der menschliche Faktor <\/strong><\/h3>\n

        F\u00fcr die besonders intensive Teamarbeit ist nichts wichtiger als die menschliche Komponente. Vertrauen und Zusammenhalt im Team sind wesentlich. Zu diesem Zweck sollten die Teammitglieder direkt nebeneinander arbeiten und so viele pers\u00f6nliche Besprechungen wie m\u00f6glich haben anstatt per Email oder auf anderen Wegen zu kommunizieren. So k\u00f6nnen Probleme schneller gel\u00f6st werden. Der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer von Menlo Innovations, Richard Sheridan, sagt \u00fcber den Agile Arbeitsplatz seines Unternehmens: \u201eWir nutzen die sogenannte Hochgeschwindigkeitssprachtechnologie – wir reden miteinander. Von Angesicht zu Angesicht. In Echtzeit. Es ist gro\u00dfartig. Die ben\u00f6tigte Hardware wurde bereits bei der Geburt installiert – die Stimmb\u00e4nder.\u201c Wenn Menschen zusammen an einem Ort arbeiten, sich kennenlernen und Vertrauen fassen, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Innovation stattfindet.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

        Teams stehen heutzutage unter mehr Druck denn je. Man erwartet von ihnen, dass sie komplexe Probleme l\u00f6sen, fantastische Resultate liefern und das im Idealfall schneller als die Konkurrenz. Teams von heute befassen sich mit vielen ineinandergreifenden Ideen gleichzeitig. Da sie dazu au\u00dfergew\u00f6hnlich gut zusammenarbeiten m\u00fcssen, haben sie Team- und Einzelarbeit v\u00f6llig neu definiert. Die Teamarbeitsweise hat sich drastisch ver\u00e4ndert. Und der Arbeitsplatz? Nicht wirklich. Steelcase Studien zeigen, wie Raum designt sein sollte, um den Gestaltern von heute zu geben, was sie brauchen, um herausragende Arbeit zu leisten.<\/p>\n","protected":false},"author":15,"featured_media":24592,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"topic":[4967],"class_list":["post-24590","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","industry-arbeitsplatz","topic-zusammenarbeit"],"acf":[],"yoast_head":"\nNew Work. New Rules (vollst\u00e4ndiger Artikel) - Steelcase<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"noindex, nofollow\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"de_DE\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"New Work. New Rules (vollst\u00e4ndiger Artikel) - Steelcase\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Teams stehen heutzutage unter mehr Druck denn je. 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