Leadership

Die menschliche Dimension kultivieren

Steelcase CEO Jim Keane erläutert am Global Peter Drucker Forum den Wandel in der Arbeitswelt, der Mitarbeitern hilft, das zu tun, was sie am besten können.

In der heutigen Zeit übernimmt der Mensch zunehmend Aufgaben, zu denen Computer nicht in der Lage sind. Maschinen ermöglichen es, uns Dingen wie Kreativität, sozialen Kontakten und emotionaler Intelligenz zu widmen. Es stellt sich die Frage, wie Entscheidungsträger die Arbeitsumgebung und das Erleben der Arbeit so gestalten können, dass ihre Mitarbeiter die Möglichkeit haben, das zu tun, worin sie besonders gut sind.

Im Rahmen der 10. jährlichen Konferenz stellte das Global Peter Drucker Forum dieses Jahr unter dem Motto management. the human dimension ein Gremium von bedeutenden Akademikern, Unternehmensleitern, Wissenschaftlern und Autoren zusammen, um Ideen zur Herangehensweise an das vielschichtige Thema Arbeit der Zukunft zu diskutieren.

Empathie als Managementprinzip

Der CEO von Steelcase, Jim Keane, erzählte von seinem ersten Job als Fahrstuhlführer. Die Anweisungen waren einfach: Hebel nach oben ziehen, um hochzufahren. Hebel nach unten ziehen, um nach unten zu fahren. Die Fahrgäste auf gar keinen Fall ansprechen. Und das zehn Stunden am Tag. Jeden Tag. Um der Langeweile zu entgehen, verstieß er gegen eine der Regeln – er fing an, sich mit den Fahrgästen zu unterhalten und stellte fest, dass es er ein gutes Gespür dafür hatte, wie es ihnen ging und ob sie einen guten oder einen schlechten Tag hatten.

Dank der Computertechnologie wurden Fahrstühle zu den ersten selbstfahrenden Fahrzeugen. Maschinen übernehmen heutzutage immer häufiger stupide, zermürbende und entmenschlichende Tätigkeiten. Dadurch hat der Mensch mehr Zeit, sich intensiv mit den Themen zu befassen, die ihn menschlich machen. Für Jim Keane ist das vor allem Empathie.

„Wir müssen uns mit der Technologie auseinandersetzen. Aber gleichzeitig ist es wichtig, wieder mehr in uns selbst zu investieren, indem wir Managementprinzipien verfolgen, die auf Empathie basieren”, sagt Keane.

Ein neuer Ansatz

Keane erzählt vom ersten Treffen mit der Führungsriege nach seiner Berufung in den Vorstand. Anstatt sein neues Team vom Podium aus von seinen Plänen überzeugen zu wollen, teilte er es in Kleingruppen auf. Diese schickte er in die umliegenden Firmengebäude und Produktionsstätten, um von den Mitarbeitern dort Antworten auf folgende Fragen einzuholen: Was geht voran? Was verschlechtert sich? Wie fühlst du dich dabei?
Als die Manager wieder zusammenkamen, hatten sie bereits eine andere Wahrnehmung vom Unternehmen und der Unternehmenskultur. Keane musste sie nicht mehr davon überzeugen, dass Veränderungen nötig waren. Sie versuchten nun ihrerseits, ihn zu überzeugen.
Jim Keane verbringt auf jeder seiner Reisen eine Stunde mit einer Person, die er bisher noch nicht kannte. Er betont, dass er überaus wertvolle Erkenntnisse aus diesen informellen Unterhaltungen zieht.

Unsere Vorstellung von Arbeit komplett überdenken

Umschulen und lebenslanges Lernen sind in der Geschäftswelt zwei inflationär genutzte Schlagworte.
John Hagel, Co-Vorsitzender am Deloitte Center for the Edge sagt, dass wir diese Ideen überdenken müssen. Er ermutigt Führungskräfte, folgende Fragen zu stellen: Was sollte Arbeit darstellen? Wenn es um mess- und skalierbare Leistung, Spezialisierung und Vereinheitlichung geht, sind Maschinen am besten dafür geeignet. Der technologische Fortschritt ermöglicht uns nun, diese fundamentale Frage über die Definition von Arbeit wieder aufzugreifen.

„Wir gehen davon aus, dass die Art von Arbeit, die das Wachstum und die Konjunktur der Wirtschaft weltweit vorantreiben wird, ganz anders sein wird, als das, was wir momentan machen“, sagt Hagel. „Anstatt Routineaufgaben zu erledigen, werden die Mitarbeiter derzeit noch unbekannte Probleme angehen und neue Möglichkeiten nutzen, um Mehrwert zu generieren. Es wird sich um eine völlig neue Form von Arbeit handeln.“

Ein neuer Ansatz

Hagel sagt, wir sollten von der Idee des Umschulens abkommen, da den Mitarbeitern damit nur weitere Arbeitsprozesse beigebracht werden. Stattdessen sollte der Fokus auf der Entwicklung von neuen, grundlegenden Kompetenzen liegen, die in verschiedensten Kontexten Anwendung finden können. Zu diesen Fertigkeiten gehören z.B. Neugier, Vorstellungskraft, Kreativität sowie emotionale und soziale Intelligenz. Laut Hagel sind Fertigkeiten wie Muskeln. Wir alle besitzen sie. Bei manchen sind sie verkümmert und warten nur darauf, trainiert zu werden.
Er sagt außerdem, dass lebenslanges Lernen nicht einforderbar ist. Menschen benötigen stattdessen eine intrinsische Motivation für das ständige Lernen. Er nennt diesen inneren Antrieb die „Leidenschaft des Entdeckers“. „Mitarbeiter-Engagement” als Unternehmensziel sollte durch „Mitarbeiter-Leidenschaft“ ersetzt werden. Wenn das primäre Ziel in der Arbeit die Förderung von Lern- und Leistungsprozessen wäre, könnte der Arbeitsplatz bald ganz anders aussehen als heute. Unternehmen müssen nicht am Win-Lose-Modell festhalten, bei dem den Mitarbeitern angeordnet wird, was sie tun sollen, sie einen Burn-Out erleiden und letztlich als Verlierer dastehen, obwohl das Unternehmen vielleicht von ihnen profitiert hat. Unternehmen sollten übergehen zu einem Win-Win-Modell, bei dem die Mitarbeiter der Art von Arbeit nachgehen, der sie nachgehen sollten und von der die Unternehmen gleichermaßen profitieren.

Unternehmungskultur kann nicht nebenbei entstehen

Unternehmenskultur ist heutzutage ein weiteres beliebtes Thema, in der Umsetzung allerdings schwierig. Yves Pigneur, Professor für Management Information Systems an der Universität von Lausanne, sagt, dass Studenten inzwischen kleinere Unternehmen oder Startups den großen, etablierten Unternehmen vorziehen.

Sein Ratschlag – die Unternehmenskultur bewusst entwickeln. Durch Beobachten und Abbilden von bestehendem Verhalten kann der Status Quo der Kultur dargestellt werden. Im nächsten Schritt wird überlegt, welche Verhaltensweisen für eine auf den Menschen ausgerichtete Unternehmenskultur benötigt werden. Wohlmeinende Unternehmen stellen hauptamtliche Happyness Manager ein, die Innovationsteams bilden oder Hackathons sponsern. Aber laut Pigneur werden diese Bemühungen nicht den gewünschten Effekt erzielen, wenn sie nicht der übergreifenden Unternehmenskultur entsprechen.

Ein neuer Ansatz

Unternehmen, die ihre Angestellten in den Mittelpunkt ihrer Kultur stellen, haben Mitarbeiter, die mehr Leidenschaft in ihre Arbeit einbringen, Verantwortung übernehmen, offen für Zusammenarbeit mit anderen sind und gerne helfen. Diese Mitarbeiter vertrauen ihren Teampartnern, helfen anderen sich weiterzuentwickeln und sind unvoreingenommen gegenüber den Ideen, die in ihrem Team aufkommen.

„Eine neue Kultur kann man nicht einfach ausrufen. Die Prozesse, Routinen und Rituale müssen ganz konkret angepasst werden“, erklärt Pigneur.

Wie kann der Übergang geschafft werden? Pigneur ermutigt Führungskräfte, einzelne Veränderungen anzustoßen und deren Wirkung zu beobachten. Einige seiner Ideen: Keine Kompromisslösungen bei Neueinstellungen. Telearbeit. Faire und wettbewerbsfähige Bezahlung. Risikoakzeptanz. Gute Zugänglichkeit der Führungskräfte (Open Door-Politik). Weniger Meetings und eine Führungsriege, die die Vorbildfunktion übernimmt.

Fragen sind die Antwort

In dieser vom Aufkommen künstlicher Intelligenz und dem digitalen Wandel geprägten Zeit, wird die ureigene Fähigkeit des Menschen die richtigen Fragen zu stellen, ausschlaggebend sein für den Erfolg der gesamten Menschheit, so Hal Gregersen, Geschäftsführer des MIT Leadership Centers der MIT Sloan School of Management. Für die grundlegenden Herausforderungen des Geschäftslebens wie Globalisierung, Wandel und Innovation gibt es keine einfachen Antworten. Computer schaffen es hier nicht, die richtigen Fragen zu stellen. Gregersen zufolge ist es wichtig, unsere Fähigkeit, tiefgründige und signifikante Fragen zu stellen, aufrecht zu erhalten. Sein Team befragte in den letzten Jahren mehr als 200 Führungskräfte, um herauszufinden, wie diese es schaffen, die richtigen Fragen zu stellen. Sie fanden heraus, dass man dafür die Bereitschaft haben muss, auch falsch zu liegen oder sich unwohl zu fühlen. Darüber hinaus muss man Empathie zeigen, wirklich zuhören und voll präsent sein. Berücksichtigt man all diese Dinge, werden Fragen aufkommen, durch die sich neue Möglichkeiten auftun.

Ein neuer Ansatz

Der Geschäftsführer eines Logistikunternehmens erklärte Gregersen, dass er aktiv Informationen sammelt, die er auf anderen Wegen nicht erhalten kann. Wenn er beispielsweise in eine andere Stadt fliegt, lässt er sich nicht von einer Limousine oder einem Taxi abholen, sondern von einem der in seinem Unternehmen angestellten Fahrer. In der Unterhaltung mit diesem erfährt er wesentliche Dinge darüber, wie er sein Unternehmen optimieren kann.

Ein anderes Beispiel erläutert der Kreativdirektor eines führenden Filmunternehmens. Bevor es grünes Licht für eine neue Idee gibt, wird diese einem „Gehirn-Syndikat“ vorgelegt. Ganze drei Stunden lang sind alle dazu verpflichtet, absolut ehrliches und ungeschöntes Feedback dazu abzugeben. Dieser Prozess ist es, der schlechte Filme in Blockbuster verwandelt.

Welche Fragen stellen Sie, wenn Sie in die Arbeit kommen? Welche Fragen stellt Ihr Unternehmen? Schaffen Sie die richtigen Rahmenbedingungen für Erfolg und eine Umgebung, die es den Mitarbeitern erlaubt, auch unbequeme Fragen zu stellen? Eine Umgebung, in der es nicht um maschinelle Prozesse geht, sondern um Raum für die Entwicklung einer Zukunft, die so menschlich ist wie nur möglich.

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