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Steelcase CEO im Interview: Neues Learning + Innovation Center steigert die Agilität

Das neue Steelcase Learning + Innovation Center in München trägt durch seine Gestaltung dazu bei, Innovationen zu beschleunigen und die Agilität des Unternehmens zu steigern.

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Um Entscheidungen besser, zügiger und reaktionsschneller treffen zu können, müssen Unternehmen den Informationsfluss und die Lernzyklen beschleunigen. Dieser Ansatz steht im Mittelpunkt des vor kurzem in München eröffneten Steelcase Learning + Innovation Center (LINC). Das neue LINC bringt Mitarbeiter aus 24 Ländern in den Bereichen Forschung, Design, Marketing und anderen Support-Funktionen zusammen. Jeder lehrt, jeder lernt und Lernen findet überall statt – auf Grundlage dieser Prinzipien hat Steelcase die Einrichtung so konzipiert, dass sie Innovationen beschleunigt und die Agilität des Unternehmens steigert.

Jim Keane, Steelcase President und CEO, beschreibt in einem 360 Real Time Podcast, wie das Münchener Learning + Innovation Center sich auf die Unternehmensstrategie und -kultur und damit auf die Mitarbeiter auswirkt, und wie es auch den Kunden Vorteile bringt. In diesem Teil unseres Interviews erklärt er, auf welche Weise es die Agilität von Steelcase verbessern wird und was dies für das Unternehmen bedeutet.

360: Es scheint, dass heute alle über agile Arbeitsweisen sprechen. Agilität kann auf eine schnellere Art der Softwareproduktion verweisen. Sie kann sich aber auch auf Begriffe wie Geschwindigkeit, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit beziehen. Können Sie beschreiben, was Agilität für Sie bedeutet?

Keane: Das Wort „Agilität“ wird in der heutigen Wirtschaftswelt tatsächlich häufig verwendet. Ich werde jetzt freilich nicht über den Softwareentwicklungsansatz sprechen, sondern darüber, wie man ein Unternehmen führt, damit es agil ist. Aus meiner Sicht sind agile Unternehmen nicht immer ganz vorn mit dabei, zugleich fallen sie aber auch nie weit zurück. Sie haben dank hochentwickelter Wahrnehmungssysteme einen Weg gefunden zu verstehen, wie sich die Dinge in der Welt um sie herum verändern.

Eine Gefahr in der Wirtschaft besteht darin, dass Unternehmen sich bei ihren Aktivitäten zu sehr auf sich selbst konzentrieren und sich zu viel mit internen Grundsätzen oder Veränderungen der Organisationsstruktur beschäftigen. So können sie von Dingen, die außerhalb ihrer vier Wände passieren, leicht überrascht werden. Wirklich agile Unternehmen beginnen mit dem Blick nach außen. Sie verstehen, wie aktuelle Trends, kaum wahrnehmbare Signale und subtile Veränderungen des Nutzerverhaltens einen grundlegenden Wandel ihrer Branche bewirken könnten – ein Wandel, der bedrohlich sein, aber auch völlig neue Chancen eröffnen kann.

360: Wie würden Sie die Eigenschaften eines agilen Unternehmens definieren?

Keane: Das erste Merkmal agiler Unternehmen ist ein gut ausgeprägter Sinn für Neugier. Zweitens müssen Unternehmen sicherstellen, dass Informationen innerhalb ihrer vier Wände leicht fließen können. Haben es Informationen erst einmal ins Unternehmen geschafft – wie lässt sich dann die Geschwindigkeit erhöhen, mit der sie sich von einem zum nächsten Mitarbeiter ausbreiten? Um dies zu erreichen, braucht man eine Kultur der Transparenz, und dies ist normalerweise mit einer relativ hohen Dichte verbunden, durch die viele Leute mit vielen anderen Leuten verknüpft sind. Gemeinsam sorgen sie dafür, dass sich Informationen von der Basis des Unternehmens überall hin ausbreiten.

Jetzt finden Informationen schnell ihren Weg durch das Unternehmen – doch können wir damit auch etwas anfangen? An dieser Stelle kommt die Kultur ins Spiel. Einige Unternehmen verfügen über eine Kultur der Risikovermeidung. Wirklich agilen Unternehmen fällt das Treffen von Entscheidungen leichter, weil sie Wege finden, mit kleinen Einsätzen schnell Reaktionen auf neue Informationen zu erhalten. Sie haben eine Kultur, die das Prototyping schätzt und neue Ideen erprobt und bewertet, um herauszufinden, ob diese Ideen den neuen Informationen entsprechen. Hierbei handelt es sich um eine grundlegend andere Art der Unternehmensführung als in früheren Zeiten, in denen Informationen durch die Hierarchieebenen zu den Führungskräften gelangten, die dann eine Entscheidung trafen. Würde man heute hierauf warten müssen, wäre es wahrscheinlich zu spät.

360: Wie kann man ein Unternehmen ermutigen, nicht nur in einem bestimmten Teil, sondern überall im Betrieb agil zu sein?

Keane: Ich denke, agile Unternehmen sind immer bereit, in kurzer Zeit zu reagieren. Das hat nicht nur mit einer Kultur des schnellen Voranschreitens zu tun, sondern auch mit einer Kultur, bei der alle Zeichen auf Agilität und Flexibilität stehen. Dazu gehört auch die Einbeziehung von Lieferketten und Finanzstrukturen. Doch wie versuchen sie, ihre Flexibilität in jedem Entscheidungsprozess zu optimieren? Sie achten darauf, alle Systeme, Prozesse, Regeln und Organisationsstrukturen so aufzubauen, dass sie schnell auf neue Informationen reagieren können.

Wir versuchen, genau das bei uns selbst zu praktizieren. Dabei ist es wie sonst auch überall – je mehr man über etwas wie Agilität lernt, desto mehr Verbesserungsmöglichkeiten tun sich auf. Ich denke, wir kommen gut voran, dennoch haben wir noch eine Menge Fortschritte vor uns. Von unseren Kunden werden wir gefragt: „Wie können wir diese Prinzipien bei uns umsetzen? Wie lernen wir, agiler zu sein? Welche Rolle spielt der Raum, um diesem Ziel näher zu kommen?“ Wir sind begeistert, wohin uns all diese Fragen führen.

360: Wie kann das Münchener Learning + Innovation Center dazu beitragen, die Agilität der Unternehmen voranzutreiben oder zu verbessern?

Keane: Um agiler zu sein, müssen wir die Verknüpfungen zwischen den Menschen, aber auch den Informationsfluss innerhalb des Unternehmens verbessern. Das Münchener LINC wurde so konzipiert, dass es genau dies leisten kann. Beispielsweise bieten die Innenräume die größtmögliche Anzahl an Orten, an denen Mitarbeiter sich austauschen können – egal, ob formell in geplanten Meetings oder informell in zufälligen Gesprächen in den Fluren oder im WorkCafé. Führungskräfte haben wir ganz bewusst nicht im obersten Stockwerk untergebracht, sondern weiter unten, direkt über dem WorkCafé, um so die Wahrscheinlichkeit von Interaktionen mit den Mitarbeitern zu erhöhen.

Die Gestaltung des Münchener LINC sorgt dafür, dass die Projektteams über möglichst viel Eigenständigkeit verfügen. Innenräume sind um Projektteam-Inseln herum organisiert, um die Mitarbeiter zu unterstützen, sich auf ihre Projekte zu konzentrieren, und um den Informationsfluss innerhalb der Teams zu verbessern. Führungskräfte sind dabei so platziert, dass sie als Kuratoren der Kultur und nicht in erster Linie als Entscheidungsträger auftreten. Idealerweise gelingt es uns dadurch, die Entscheidungsfindung innerhalb der Teams weiter voranzutreiben, während Führungskräfte vor allem dazu da sind, Mitarbeiter zu coachen, zu schulen, zu fördern oder bei kritischen Entscheidungen zu unterstützen. Ich bin überzeugt, dass uns diese neue Arbeitsumgebung helfen wird, innovativer und agiler zu sein, sodass wir schneller reagieren können, wenn sich die Dinge in der Welt um uns herum verändern.

Wenn Sie mehr über das Design und die Mitarbeiter und Customer Experience im Münchner LINC erfahren möchten, besuchen Sie bitte Lernen und Innovation verbinden.

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