办公空间

新型领导

从生物繁殖的灵活性得到的启示

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商业领导人员充满雄心壮志,他们也许会觉得修读生物学课程远较普通的商业课程更为实用,借此以更佳的方式为所属公司效力。这是由于当今业绩优秀的企业与大自然中的复杂适应系统较为相似,不再遵循上一代领导人员所采取由职级体制主导的管理模式,脱离如军队般的指挥和控制架构。

自然界的系统由高度相联和相依的部分组成,为求生或繁殖下去,每个部分都可以迅速调整本身情况,并适应环境转变。系统从所属环境中获得反馈信息,学习并改变自身来顺应所面临的新状况,处理无法预料的现象。身处当今千变万化的商业环境中,领导人员最好还是向大自然取经,,用新方式来处理复杂问题,并创造出更有适应性,灵活性性和高敬业度的企业。

资深领导人员早已明白变化时期虽然有风险,但也可衍生回报,因而他们在把握增长机会的同时,也需要避开当中隐藏的危机。另一方面,注意到错综复杂而且迅速演变的商业环境和采取手段获得成功之间的差别其实很大,尤其是当基础环境貌似正在不断改变时期。

领导人员设法帮助所属企业变得更为灵活之际,他们中的许多人尚未明白或接受其企业的新形态,或没有考虑从根本上采取不同的领导方式。此外,许多人也还没有理解其复杂适应系统的“媒介”之一就是实际办公场所,该场所可帮助塑造全新、灵活的办公行为。另一方面,若工作空间没有妥善安排,只会巩固一直以来的做法、减慢新措施实践进度,以至损害企业整体抗逆力。

20多年来,Steelcase致力研究工作形式不断改变的本质,包括影响领导人员的扰乱因素,并将本身的高管人员空间用作研究室(请参见第28页)。这些空间被作设计原型,用来试验理论并突破工作方式的界限,从而重新构想完全不一样的办公和领导方式,配合个人和领导团队所需。最新研究识别了实际空间如何帮助高管人员从复杂适应系统的角度着手,领导所属企业,继而重塑企业文化,加强整体表现。

全新商业形势

当今商业环境日益复杂,最近一期的IBM高管人员研究报告对此描述为“这是一个纷扰时代。我们身在其中,难以推断接下来发生的事,也无从追寻其因由。”全球首席高管人员纷纷将矛头指向“数字产业巨头”带来的威胁,这些企业积极研发先进技术,在新产业领域大展拳脚,取代广为人知的竞争对手。即使新生的初创公司反应灵活,横空出世,重定市场格局,也无法抵挡此等数字产业巨头的势力。

身处全球互联的生态系统之中,当今领导人员远较他们的前辈需要克服严峻的挑战。纵然业务发展可以进一步覆盖全球,创造更多机遇,但企业同时也面对错综复杂的环境因素,如法律、语言、习俗、法则、文化和其他市场现实。

全球新形势下,企业需要迅速构思新想法,把握新机遇,但员工也必须在复杂适应系统中担当反应灵活并具备抗逆力的“媒介”角色(请参见图1)﹕互动、学习、适应和应对变化。然而,他们面临一个主要障碍。Steelcase与国际调研企业益普索(Ipsos) 合作开展一项为期两年的研究,名为 “敬业度与全球办公场所状况”。结果显示37%的员工敬业度极低,虽然他们占劳动人口比例最大,但他们在工作上仅比较敷衍 (如欲了解此调研的主要结果,请访问 www.steelcase.com/globalreport).

全球员工敬业度

 34% 员工拥有高敬业度
 37% 员工拥有低敬业度,工作敷衍
 29% 员工拥有高低不定的敬业度

不过此调研也反映出好的一面:34%的员工拥有高敬业度,希望采取新的办公方式,寻找有意义的工作和合适的办公场所,使他们得以在其中建立深厚联系。29%的员工拥有高低不定的敬业度,他们可随时与领导人员沟通,而这些领导人员主动处理员工在工作中的真正期望和需要。

领导人员需要跨越企业和地域界限,掌控大量内部和外部关系。他们不仅持续兼顾多项事务,也需要增强本身的流动程度,才能在当今世界带领企业向前。


中庸之道

当今领导人员不仅面对员工敬业度问题以及艰难的商业环境带来的挑战,也必须克服其他无数障碍,以改进员工和企业的整体表现,甚至他们的个人表现。高级设计研究员Patricia Kammer领导一项探索领导力的全球研究,她解释道领导人员与其他员工的区别在于“两项明确特点﹕他们的影响力范围广泛,他们的行动所带来的后果可影响整家企业,甚至整个行业。此外,他们也要深入了解每天出现的大小事情和议题。高管人员面对这两种现况,拼命利用每分每秒,因而承受巨大压力。”

两年之间,Kammer与由Steelcase研究员和设计师组成的团队访问多位高管人员,并观察他们的工作行为,从中理解他们遇到的挑战,以及因此引起的工作方式变化。他们发现高管人员与大部分员工一样,遭受大量信息冲击,而且情况更为严重。领导人员正设法解决“信息超负荷”的问题,需要迅速剔除无关痛痒的数据,找出有用要点。领导人员不可单靠沿指挥链传递来的信息,加上他们明白靠自己力量了解一切只会堕进陷阱,因此他们需要仰赖内部和外部的专家网络。领导人员处理敏感或机密的信息时,他们也需要身在当眼前并方便与外界接触,并采取中庸之道。

Steelcase研究人员还注意到领导人员的职责范畴广泛,他们需要在不同情境之间迅速切换。日程表密密麻麻,每次开新会议时,他们都要在精神上重新调整自己。每个人都因工作节奏加快而疲于奔命,而对于持续应付各种需求的全球高管人员而言,日程变得更为零散,甚至跨越多个时区。

领导人员需要跨越企业和地域界限,掌控大量内部和外部关系。他们不仅持续兼顾多项事务,也需要增强本身的流动程度,才能在当今世界带领企业向前。他们时刻准备就绪,并应付更多受众的期望,因而承受额外压力。一位高管人员表示﹕“与每一位想找我相谈的人会面是不可能的。我当然希望接触他人,但一天时间并不足够。”另一位则说﹕“你会被电邮占据。”

所有这些流动办公情况、横跨不同时区的工作步伐以及日程调动均招致恶果。虽然当今高度流动的领导人员经常表示他们可以在任何地点工作,但这样的办公方式其实暗中损害他们的本意﹕虽然他们努力不懈地长时间工作,却可能遭受认知负担过重的风险,而不是从他人身上获得动力、洞察和启发。领导人员首先牺牲用来恢复精神和激发身体耐力与斗志的活动,而这些本来是工作的力量来源。另一位高管人员表示﹕“一切都与掌控自己的力量有关﹕无论是生理上、情感上、精神上还是心灵上,所有事都与工作目标、意义和动力息息相关。”

另一项常见伤害就是削弱与他人的关系,不仅指与员工之间的关系,也影响与其他高管人员群组的关系。假如领导人员缺少这些互动,则难以建立宏观视野,也无法理解企业的广泛发展。他们没有作为领导团队般协作,反而不慎掉进互相误解的漩涡之中。


私人办公室造成隔阂

他们身边的一切事物似乎不断在转变,无论出于个人选择还是形势使然,有一件事物却持续不变,就是他们的办公室。根据《Steelcase全球调研报告﹕敬业度与全球办公场所状况》,绝大部分领导人员在传统私人办公室工作,58%的领导人员在私人办公室工作,而员工的数字则为23%。虽然差异悬殊,但对大部分人而言并不奇怪。这个现象反而回避一个疑问,就是领导人员曾否考虑所属工作空间的另一种可能,即办公室可以成为催化剂,帮助他们实践所期许的变革。

Steelcase talked with leaders around the world to learn what changes they see happening within the workplace and asked the question:

How do you think the physical work environment needs to change to support the way people want to work today?

“CEOs ought to ask their people what they think. How do they view things? This flexible way of working—you can work outside, work inside, work wherever— requires you to trust your people. You give people projects and expectations, and if they accomplish that sitting outside rather than at a desk, who cares?”
Kurt Darrow
CEO, La-Z-Boy, United States

“We realize that everybody is different. One person enjoys working in a coffee bar, another constantly wants to be on the move and a third one likes to sit on the floor. Again, this office is a meeting place. By offering different spaces and possibilities, everyone can find their feet. And if research shows that most people like to do their work in a coffee bar, then why not build a real coffee bar with great coffee?”
Manon Van Beek
CEO, Accenture, Netherlands

“Today, many people are working individually and simply following direction from leadership blindly. By not offering their own opinions because they are afraid of being laughed at or getting in trouble, the organization loses their good ideas and a source of inspiration. A new work environment can create spaces to help people relax, contemplate and foster open communication, but also encourage new ways of thinking, bringing more challenges and new opportunities.”
John Gao
General Manager, Jiangsu Chemk Co., Ltd., China

“The workplace needs to enable collaborative work, and it needs to entice people to get together. Give the workforce a physically comfortable environment with technology that enables team members to share information easily and you get a boost in productivity and efficiency.”
Gilbert Soufan
President, Cyviz, Middle East and Asia

许多领导人员相信传统私人办公室是他们工作的必需品,不少人举例说他们不仅需要处理机密信息,还需要接触他人。一位首席财务官解释﹕“他人来我的办公室里一起工作。我采取开门政策,所有人都知道哪里可以找到我,而我也可以找到需要合作的其他领导人员。”

企业安排领导人员集中在一间间高管人员办公室里工作,行政助理在旁守护打点,甚至开辟高管人员专用的用餐区域,此等举动无疑拉近领导人员之间的距离,却同时妨碍他们了解企业内的真正动向。员工担心他们会打扰忙碌的高管人员,而在这些领导人员办公室之中总是觉得不自在,甚至不受欢迎。

尽管高管人员套房仍然是常态,但领导人员逗留其他地方的工作时间增加,每个地方也可以是办公场所。他们明白绝不可远离员工,单靠他们了解企业动向,无法抵御随之而来的风险,因此他们也正设法加倍接触正在发生的事。为彰显决心,一位高管人员说他将办公室的实色墙壁换成玻璃。他解释道﹕“我想其他人看到我与许多不同人士一起工作,希望公开我们的工作。”

Where leaders work?

58% of leaders work in private offices
23% of employees work in private offices
根据《Steelcase全球调研报告﹕敬业度与全球办公场所状况》,绝大部分领导人员在传统私人办公室工作,58%的领导人员在私人办公室工作,而员工的数字则为23%。虽然差异悬殊,但对大部分人而言并不奇怪。

另一位参与这次研究的首席执行官本来沿用前辈的300平方英尺(约28平方米)的传统办公室,而现在他也特意搬到下层较小的办公室。他解释道﹕“我搬到下层具有象征意义,表达我尝试冲破职级体制的约束。太多决策只通往指挥链上方,这不是最佳的业务运营方式。我缺乏其他员工有的知识,难以作出明智决策,只会拖慢整体进度。”

Kammer表示﹕“高管人员办公室过去被认为是优异成就的奖励,并在展示地位和职级方面担当重要角色。现在和将来,实际空间显然需要结合更多功能,以配合领导人员的工作方式,并帮助他们发挥最佳表现。”


建立理想环境

在千变万化的商业环境中,高管人员正重新思考如何带领企业,同时奠定更坚实的基础。企业可将业务视为一个复杂适应系统,依循这个概念促进抗逆力,并在充满变数的情况下蓬勃发展。此概念也提供各项认知,高管人员可借此了解如何从根本上以不同方式部署主要资源,如人力资源。

高管人员认识到适应系统的特点在于分布式决策权,而不是中央控制,这是其中一项最彻底的转变。在此环境中,人不是僵化体制的一部分,不会听从指挥链中上级人士的指示。反之,他们需要不断迅速调整自己,以应对所收到的反馈信息,方可在翻天覆地的变化中依旧带动企业兴旺发展。与严苛制度不同,适应系统依靠来自大环境的定期反馈信息流通,来进行应对和改变。

即使军方多个世纪以来都遵循以指挥和控制为本的职级体制,他们也都在思考如何将现行管理模式演化为适应力更强的系统。

《美军四星上将教你打造黄金团队》(Team of Teams)一书的作者Stanley McChrystal上将建议领导人员必须改变自己的工作本质,“由赋予他人能力,转为给予指示”。McChyrstal在书中谈及他在阿富汗的经历,讲述他如何对抗反应极为灵活的敌军以及分享从中学到的事。“那位领袖担当赋权者,‘眼看,手不动’,他创建并维持一个生态系统,而组织在当中运作。”

当我们的环境变得越来越复杂,我们需要思考如何反复重新设计企业整体空间,而不是仅仅调整企业的构成部分。

Jim KeaneSteelcase Inc.CEO

Steelcase总裁兼首席执行官Jim Keane补充﹕“领导人员过去曾以分配权力和资源为目标,期望优化效能。但当我们的环境变得越来越复杂,我们需要思考如何反复重新设计企业整体空间,而不是仅仅调整企业的构成部分。此外,关键也在于我们要仔细考虑如何不断为团队带来力量,推动他们积极投入,而不是持续消耗工作的意义。”


空间犹如身体语言

Designing leadership spaces

为深入了解真实情况和测试全新概念,Steelcase研究员和设计师由去年开始与公司的高管团队合作,构想领导层空间的全新设计,并在全新的Leadership Community(领导层社区)中试验此计划。20多年来,团队已多次试行高管人员空间的新概念,更于1995年开展一场彻底变动。高管人员由顶层的私人套房搬到较方便的楼层,并在开放式空间里工作。经历两次改动之后,团队意识到是时候探索新方式。Barnhart-Hoffman说﹕“空间犹如一家企业的身体语言,不仅可以传达理念,还是获得反馈的渠道。”高管人员也许不曾想过他们身处的空间能向企业、潜在员工、外来合作伙伴、投资者或其他利益相关者表达什么,但显然在某些企业中,他们所形容的理想文化与他们的空间传递的理念脱节。

McChrystal写道﹕“我们布置实际空间的方式反映我们对众人行为的想法,但人的行为举止往往是我们建立实际空间方式的副产品。”他指出其团队需要一个可以带动“思想如网络般流通”的空间,并促进彼此互动,而不是分隔不同人士。Barnhart-Hoffman解释﹕“我们负责创建一个全新的领导层空间,并以此象征我们领导团队和整家企业中的文化转变,因此这空间的设计需要带动公开开放以及互联化的气氛。”

关键原则

  • 培养良好的个人身心状态
    身心健康及认知表现息息相关。高管人员承受随工作表现而来的压力,需要处理当中强烈的紧张劳累感觉。工作环境可帮助高管人员控制压力并促进其身心健康,也可提高认知效能。
  • 塑造空间成为人和信息的接触点
    高管人员尽力保持关系和紧贴不同信息,因此需要面对更大挑战,而全球一体化企业内的情况尤其严峻。领导层空间经精心设计后,可以加强人与信息之间的联系,而远程工作的高管人员也可采用其中的虚拟通信设备,与实际在该空间的领导人员享有相似体验。
  • 允许转变
    高管人员全天都面临着信息环境改变的挑战。时间也同样是关键的资源。办公空间可以加速对信息的理解,并促使领导者更快进入聚精会神的状态。

改变领导层空间的作用
Steelcase期望此领导层空间原型被广泛普及,该原型也切合企业的特定需要。不少领导人员正面对共同的难题,其中之一就是采用更有效的方式,来凝聚分布全球的高管团队成员。一位远程工作的领导人员表示﹕“每当出席视频通话会议,我想参与对话,但空间布置总是令我难以得到注意。我发言前需要举手,所以觉得自己没有得到与其他参与者一样的权利。”

Keane特别希望可以改变领导层空间的作用,使其能够配合企业正经历的文化转型。他表示﹕“我希望领导团队可身处经妥善设计的空间,支持并加快我们的演变进程,由高层决策者变成我所说的环境策划者。身为策划者,我们的工作就是掌握公司的最新动向,注意事情的来龙去脉,识别机会,并赋予员工权利和能力,让他们施展才能,而不是决定一切。

过去高管团队身处较高楼层,由于没有太多员工在那里逗留,他们难免给人脱离群众的感觉。因此,其中一个关键决定就是将高管团队搬到办公楼区域内主要楼层的显眼位置,在此延续他们的工作。这设计同时鼓励员工在此空间里工作,或至少让员工习惯性经过此空间,领导人员可从中进一步了解广泛范畴、加快认识公司发展,并随时即兴加入与员工和来访客户的对话。


Steelcase行为模式原型

案例分析

Steelcase的高管团队最近搬进此全新的Leadership Community,如同其他Steelcase的办公场所,不少人视此空间为行为模式原型,也就是设备完善的附加环境,可供试验概念,并评估长期的实际使用效果。公司也在这方面结合多项技术和观察式研究,务求得到相关数据和洞察,由此了解空间的使用方式,以及空间如何促进表现,并积累相关知识,构建办公场所状况研究的信息库。

Kammer解释﹕“我们的研究证实,没有任何单一环境可以应付当今高管人员的多变需求。我们发现需要重点营造特定的一系列环境,不受现时的惯常做法所限制。”

“我们的研究证实,没有任何单一环境可以应付当今高管人员的多变需求。我们发现需要重点营造特定的一系列环境,不受现时的惯常做法所限制。”

Patricia Kammer高级设计研究员, WorkSpace Futures

此空间根据以下三大活动类别划分为不同区域﹕

  • 探知与学习
  • 协作
  • 个人专注与联系

虽然数十年来以上这些均为必需的领导活动,而在最近一次Steelcase的Leadership Community的改动过程中,探知与学习则列为优先考虑的因素。

上一次的Leadership Community改动中,空间设计基于领导人员需要如团队般合作的概念,他们在办公室时应与其他领导人员聚在一起,而不是与所属团队同坐,然而这有可能造成隔阂。在此最新的改动中,领导层空间特意设置在主楼层,员工不时经过这区域。这设计鼓励员工使用Leadership Community内的会面区域、个人工作空间,并在那里开展非正式社交聚会。对整家企业而言,此设计较早前的改动
更为彻底开放,向员工宣扬清晰理念。此战略强化在复杂适应系统中出现的行为,而在此系统中,信息和思想交流自然出现,两者自由流通。


Leadership Community

In this new iteration of the Leadership Community, all senior leaders are collocated in a radically open-plan environment. Located on the main level, it is highly accessible to all employees.

360 Magazine Issue 71 Office Renaissance - The New Leader
In this new iteration of the Leadership Community, all senior leaders are collocated in a radically open-plan environment. Located on the main level, it is highly accessible to all employees.

此空间根据以下三大活动类别划分为不同区域﹕

  • 探知与学习
  • 协作
  • 个人专注与联系

 

Barnhart-Hoffman表示﹕“实际空间可促进抗逆力、灵活反应和员工敬业度,可支持学习,同时增强表现和身心健康。反之,一旦空间未经妥善安排,则可孤立领导人员、强化隔阂并加剧压力。我们的领导层空间设计带出一个明确讯息﹕我们比较像一个复杂适应系统,而不受职级体制驾驭。领导人员在公司里齐心协力,每个人也推动自己变得反应灵敏和灵活变通,继续学习、适应和改变。”

在领导人员与企业全体合作方面,你的空间传达什么理念?空间是否反映你现在所领导的企业的特质,或你希望企业将来拥有的特质?


Being in two places at once

Leadership Community
Gale Moutrey, vice president, global communications, is experimenting with a virtual presence device mounted on a mobile robot. Gale, who is based in Toronto, joins an impromptu meeting with colleagues while navigating through the Leadership Community.

With its executive team spread across four countries on three continents, leveraging technology to achieve more immersive experiences was a vital requirement for Steelcase’s new Leadership Community space. Focused on learning, the team decided to use Cisco’s iRobot Ava 500 to explore ways remote team members can replicate the critical experience of being in the physical work environment.

Gale Moutrey, vice president of global communications, is among the first to experiment. From anywhere in the world, thanks to advanced mapping and an easy-to-use remote control, Gale, who is based in Toronto, can move her robot in Grand Rapids, Mich., anywhere in the building to attend meetings or have hallway conversations as if she were actually present in the physical space. The mobile videoconferencing technology enables a more natural way to be with her executive peers and the teams she leads.

Overall, she describes the experience as “liberating.” Even with the best technologies and exceptionally well-designed spaces, videoconferencing can limit the natural, seamless interactions that are crucial to effective teamwork and collaboration.

In contrast, reports Moutrey, her iRobot has given her “the ability to have serendipitous interactions and be personally present without being physically in the space. I like to leave some unscheduled time in my calendar so I can take my robot to the cafe where I can visit with anyone there.”

Is it a little weird to be Steelcase’s first Robo-sapien? “Only at first, and then the technology disappears because the quality of the experience is there.”

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