如果有一件事能让CEO们担忧，那么一定是他们的员工：全球超过三分之一的员工拥有较低的敬业度，他们在工作上比较敷衍。

根据 Steelcase全球调研报告：敬业度与全球办公场所状况 结果，全球37%的员工敬业度较低，而29%的员工则处于中游水平，表现不稳定。那么领导人员该如何提高员工敬业度水平？ Richard Straub认为关键在于建立社交群体（社群）。他是一位资深高管人员， 30多年来在IBM担任领导要职，现任欧洲彼得．德鲁克管理协会（Peter Drucker Society Europe）主席，并领导管理领域内举足轻重的领袖会议之一“彼得．德鲁克全球论坛” druckerforum.org.

360: 无论公司大小，全球有这么多员工员工敬业度较低，无论大小公司，情况也是如此，你觉得原因何在？

RS:其中一大原因在于员工感受不到社群意识。从本质上而言，共同目标是社群的基础。换句话说，当员工找到值得他们成为企业一分子的理由，便会积极投入工作。这看上去似乎很简单，真正实践起来可谓举步维艰。

360: 你如何发展社群?

RS: 第一个考验就是企业内是否有信任基础？社群里的人是否能够信任他们的领导人员？而领导人员会否会支持他们？信任是赚回来的，不是说有就有。身为领导人员，你必须用行动来赢得人心。其次，公司的价值观是什么？价值观不仅仅在表面上使人感觉良好而已，它也代表我们决策时应坚守的重要原则。我们总说员工是公司最宝贵的资产，我们也关心员工，但当我们被迫让步时，所作出的决定是否与重视员工的理念一致？这需要由最高领导层开始做起，上行下效。

社群在不同人士身边组成，积极宣扬并体现共同的价值观。企业可安排跨职能活动，设法方便员工在企业内与他人进行联系，并与不同部门的同事交流。企业越是充满隔阂，则越难建立社群。员工是否方便与不同职级的员工员工沟通？领导人员是否尽力确保员工得到足够动力，以实现共同目标？这些都是非常具体的实际因素。某些公司过分重视职级及官僚体制，大大扼杀了社群发展。当你能够让员工员工突破隔阂，则可促进社群形成，而不同企业需要采取自己的一套做法，才能成功。

360: 你可否举例介绍社群意识充沛的企业？

RS: 其实许多创业初期的公司也培养社群意识，他们活力充沛，你很容易就可感受到那股氛围。所有团队成员都理解和认同企业宗旨，觉得这目标切身相关，而他们也明白自己的工作关乎成败。这是企业家精神，就是人觉得自己应当对工作和结果负责时所产生的力量。他们一同经历高低起伏，过程或许艰辛，但当成功实现目标时，那种满足感无与伦比。

360: 但不是人人都在创业初期的公司工作。

RS: 企业成立日子的长短和规模大小不是问题。重要的是领导人员是采取官僚方式，还是培育员工的企业家精神，瞄准更宏大的目标，促进如企业家思维般的创新方式。纵然员工可能需要多一点时间，成果也未必符合你的短期目标，你仍然应该给予他们灵活工作的机会，因为人需要自由才可创新。3M公司采取一套知名的管理方法，一些公司也追随其脚步，准许员工用他们一部分时间，实践指派工作范围以外的构想。当然，每家公司都需要寻找一套适合本身情况的做法。此外，股市走势和投资者期望往往构成短期压力，而企业也需要长期培育积极主动、充满热忱，并以创新为本的社群，因此能干的领导人员必须专注消除两者之间的矛盾。

每家企业都拥有自身的经历、核心理念和文化，是个活生生的有机体系。领导人员面临重重挑战，其中一项就是要找到一套最适合企业发展的模式，让你的团队和社群可找寻自己的方法，朝正确方向自行安排协调，同时避免出现混乱。领导人员永远不能抛下一句“你们自己看着办吧”便置之不理，而应该向员工提供合理框架，帮助他们自行安排协调。

“某些公司过分重视职级及官僚体制，大大扼杀了社群发展。”

Dr. Richard Straub

360: 你曾在博客发表一篇文章，当中写道“当我们踏进21世纪，所谓的人口定时炸弹是一大主要威胁，却也是机遇来源。彼得．德鲁克指出，社会将当前的退休金理念套用在知识型员工员工身上，并因而在预定时间里阻隔他们的知识和社会资本流入。这做法非常荒谬，也无疑是巨大浪费，特别是我们身处在退休金赤字飞涨的时期，而市场也迫切需要人手，准确而言，应该是需要知识。”领导人员应如何“凝聚知识型员工？”

RS: 此问题需要企业领导人员与西方民主国家的政治领导人携手处理。未来数年，来自四个年龄段的员工将汇集于办公场所一同工作。目前的管理体系是根据工业时代的模式演变而成，假定人要经历三个人生阶段﹕接受教育、工作和退休，显然这个体系在当今环境中已经不合时宜。在德意志帝国的俾斯麦时代，政府推出首个退休制度，以当时的情况而言，这样的假定当然合理。然而，随着健康水平和人均预期寿命大幅提高，该体系已经完全不切实际。我们需要明白人在不同人生阶段均可发挥独有的优势和能力，同时也应推动他们为共同福祉继续贡献自己的力量。

360: 有人说年轻人渴求得到指导。领导人员应安排多少时间指导员工？怎样做才最好？

RS:在这方面没有统一的标准。然而，随着经验的丰富，指导他人的能力也会进步。彼得．德鲁克一直质疑领导人员单凭提出表面要求对实践目标是否有效，因此他希望可以找到一种实际方式，可以系统性地配合不同工作模式和流程，而导师方式则为一个理想概念。德国和奥地利采用双轨制职业教育系统，这是导师方式的经典例子。两国的教育制度数十年来结合以实践为本的导师方式，成效显著。

360:伦敦商学院教授Lynda Gratton强调经验丰富的员工主要具备内隐知识。领导人员该如何凝聚不同年龄段的员工一起工作，并促进知识分享？

RS:不少人都提出不同的知识管理系统，希望促进知识分享。最近，社交媒体的兴起更是提供了灵活的平台，员工可在企业内宣扬并分享知识和经验。然而，假如办公场所缺乏鼓励人际互动的传统相类渠道﹕员工休闲空间、抽烟区域（吸烟者依然存在），以及各种开放式空间，我们不能以为仅凭这些数字工具就能产生特别的效果。以上提及的空间带动员工轻松沟通，交流内隐知识，而这些知识往往尚未转化为数字信息，甚至不可能经由数字系统传播。

360: 办公空间如何协助领导人员建立社群？

RS:高管人员时刻面对成本压力，太多公司为此纷纷减少和淘汰实际工作空间，而这些场所往往是工作确实出现的地方。似乎人人也认同平直世界的概念，相信无论身在何地，只要有数字工具，便可随时与同事沟通和协作。然而，越来越多高管人员逐渐发现此以成本为主导的管理模式并不完美。工作是一个社交过程，你可以也应该运用数字工具配合工作所需，但你永远找不到合适方法，取代深厚社群关系，因为我们只有在合适场所，才可与他人碰面和交流。

我认为办公空间是重要基础。近年，不少人都相信科技可取代人与人之间的直接互动。某程度上这是事实，但当我们思考人际互动的本质时，这显然是错误观念。以虚拟团队为例，技术设备确实可以支持团队，但前提是团队必须事前有共同工作的机会，并已建立互信。若要建立信任，以营造支持合作和团队精神的深厚关系，并为培养社群奠定基础，面对面的人际互动则不可或缺。

我们运用精心设计的空间建立社群之际，我相信将来企业不仅需要员工交流空间，与合作伙伴互动的空间也会变得越来越重要。影像技术终于发展成熟，纵然不能取代人际互动，这技术已经较以往进步不少。我不是贬低技术，但我深信人际互动是先决条件。领导人员应为这些人际互动提供所需环境和资源，然后才提供适当技术，以促进我们作为全球团队的作用。总而言之，关键在于培养紧密的工作关系、热忱以及团队精神，全体人员一同实现目标。

360: 你曾到访欧洲各地，与来自不同公司的领导人员会面，哪些办公场所最打动你？哪些让你有“我想在这里工作”的想法？

RS:我最近在一家刚成立不久的公司The Family里开会，他们主要投资于初创公司，并管理大量不同的投资项目，经历理想和艰难时期。我与其中一位领导人员在一个开放式空间会面时，感觉犹如置身咖啡馆，同时也看到其他人多一点的小组在此开会。那里环境舒适，教人轻松自在，但我确实也可以全面投入到会议之中，保持专注。这让我想起十九世纪上半叶的维也纳咖啡馆和著名的“沙龙”（salon）交谊文化，不同人士在当中深入分享跨学科知识，而这些场所也成为许多重要创新理念的发源地。