领导力

是什么让CEO们辗转反侧,彻夜难眠

与德鲁克欧洲论坛CEO Richard Straub开展关于员工敬业度水平的对话

如果有一件事能让CEO们担忧,那么一定是他们的员工:全球超过三分之一的员工拥有较低的敬业度,他们在工作上比较敷衍。

根据 Steelcase全球调研报告:敬业度与全球办公场所状况 结果,全球37%的员工敬业度较低,而29%的员工则处于中游水平,表现不稳定。那么领导人员该如何提高员工敬业度水平? Richard Straub认为关键在于建立社交群体(社群)。他是一位资深高管人员, 30多年来在IBM担任领导要职,现任欧洲彼得.德鲁克管理协会(Peter Drucker Society Europe)主席,并领导管理领域内举足轻重的领袖会议之一“彼得.德鲁克全球论坛” druckerforum.org.

360: 无论公司大小,全球有这么多员工员工敬业度较低,无论大小公司,情况也是如此,你觉得原因何在?

RS:其中一大原因在于员工感受不到社群意识。从本质上而言,共同目标是社群的基础。换句话说,当员工找到值得他们成为企业一分子的理由,便会积极投入工作。这看上去似乎很简单,真正实践起来可谓举步维艰。

360: 你如何发展社群?

RS: 第一个考验就是企业内是否有信任基础?社群里的人是否能够信任他们的领导人员?而领导人员会否会支持他们?信任是赚回来的,不是说有就有。身为领导人员,你必须用行动来赢得人心。其次,公司的价值观是什么?价值观不仅仅在表面上使人感觉良好而已,它也代表我们决策时应坚守的重要原则。我们总说员工是公司最宝贵的资产,我们也关心员工,但当我们被迫让步时,所作出的决定是否与重视员工的理念一致?这需要由最高领导层开始做起,上行下效。

社群在不同人士身边组成,积极宣扬并体现共同的价值观。企业可安排跨职能活动,设法方便员工在企业内与他人进行联系,并与不同部门的同事交流。企业越是充满隔阂,则越难建立社群。员工是否方便与不同职级的员工员工沟通?领导人员是否尽力确保员工得到足够动力,以实现共同目标?这些都是非常具体的实际因素。某些公司过分重视职级及官僚体制,大大扼杀了社群发展。当你能够让员工员工突破隔阂,则可促进社群形成,而不同企业需要采取自己的一套做法,才能成功。

360 Magazine Issue 71 Office Renaissance - The New Leader
《360》杂志最近在法国巴黎专访Richard Straub博士。

360: 你可否举例介绍社群意识充沛的企业?

RS: 其实许多创业初期的公司也培养社群意识,他们活力充沛,你很容易就可感受到那股氛围。所有团队成员都理解和认同企业宗旨,觉得这目标切身相关,而他们也明白自己的工作关乎成败。这是企业家精神,就是人觉得自己应当对工作和结果负责时所产生的力量。他们一同经历高低起伏,过程或许艰辛,但当成功实现目标时,那种满足感无与伦比。

360: 但不是人人都在创业初期的公司工作。

RS: 企业成立日子的长短和规模大小不是问题。重要的是领导人员是采取官僚方式,还是培育员工的企业家精神,瞄准更宏大的目标,促进如企业家思维般的创新方式。纵然员工可能需要多一点时间,成果也未必符合你的短期目标,你仍然应该给予他们灵活工作的机会,因为人需要自由才可创新。3M公司采取一套知名的管理方法,一些公司也追随其脚步,准许员工用他们一部分时间,实践指派工作范围以外的构想。当然,每家公司都需要寻找一套适合本身情况的做法。此外,股市走势和投资者期望往往构成短期压力,而企业也需要长期培育积极主动、充满热忱,并以创新为本的社群,因此能干的领导人员必须专注消除两者之间的矛盾。

每家企业都拥有自身的经历、核心理念和文化,是个活生生的有机体系。领导人员面临重重挑战,其中一项就是要找到一套最适合企业发展的模式,让你的团队和社群可找寻自己的方法,朝正确方向自行安排协调,同时避免出现混乱。领导人员永远不能抛下一句“你们自己看着办吧”便置之不理,而应该向员工提供合理框架,帮助他们自行安排协调。

“某些公司过分重视职级及官僚体制,大大扼杀了社群发展。”

Dr. Richard Straub

360: 你曾在博客发表一篇文章,当中写道“当我们踏进21世纪,所谓的人口定时炸弹是一大主要威胁,却也是机遇来源。彼得.德鲁克指出,社会将当前的退休金理念套用在知识型员工员工身上,并因而在预定时间里阻隔他们的知识和社会资本流入。这做法非常荒谬,也无疑是巨大浪费,特别是我们身处在退休金赤字飞涨的时期,而市场也迫切需要人手,准确而言,应该是需要知识。”领导人员应如何“凝聚知识型员工?”

RS: 此问题需要企业领导人员与西方民主国家的政治领导人携手处理。未来数年,来自四个年龄段的员工将汇集于办公场所一同工作。目前的管理体系是根据工业时代的模式演变而成,假定人要经历三个人生阶段﹕接受教育、工作和退休,显然这个体系在当今环境中已经不合时宜。在德意志帝国的俾斯麦时代,政府推出首个退休制度,以当时的情况而言,这样的假定当然合理。然而,随着健康水平和人均预期寿命大幅提高,该体系已经完全不切实际。我们需要明白人在不同人生阶段均可发挥独有的优势和能力,同时也应推动他们为共同福祉继续贡献自己的力量。

360: 有人说年轻人渴求得到指导。领导人员应安排多少时间指导员工?怎样做才最好?

RS:在这方面没有统一的标准。然而,随着经验的丰富,指导他人的能力也会进步。彼得.德鲁克一直质疑领导人员单凭提出表面要求对实践目标是否有效,因此他希望可以找到一种实际方式,可以系统性地配合不同工作模式和流程,而导师方式则为一个理想概念。德国和奥地利采用双轨制职业教育系统,这是导师方式的经典例子。两国的教育制度数十年来结合以实践为本的导师方式,成效显著。

360:伦敦商学院教授Lynda Gratton强调经验丰富的员工主要具备内隐知识。领导人员该如何凝聚不同年龄段的员工一起工作,并促进知识分享?

RS:不少人都提出不同的知识管理系统,希望促进知识分享。最近,社交媒体的兴起更是提供了灵活的平台,员工可在企业内宣扬并分享知识和经验。然而,假如办公场所缺乏鼓励人际互动的传统相类渠道﹕员工休闲空间、抽烟区域(吸烟者依然存在),以及各种开放式空间,我们不能以为仅凭这些数字工具就能产生特别的效果。以上提及的空间带动员工轻松沟通,交流内隐知识,而这些知识往往尚未转化为数字信息,甚至不可能经由数字系统传播。

360: 办公空间如何协助领导人员建立社群?

RS:高管人员时刻面对成本压力,太多公司为此纷纷减少和淘汰实际工作空间,而这些场所往往是工作确实出现的地方。似乎人人也认同平直世界的概念,相信无论身在何地,只要有数字工具,便可随时与同事沟通和协作。然而,越来越多高管人员逐渐发现此以成本为主导的管理模式并不完美。工作是一个社交过程,你可以也应该运用数字工具配合工作所需,但你永远找不到合适方法,取代深厚社群关系,因为我们只有在合适场所,才可与他人碰面和交流。

我认为办公空间是重要基础。近年,不少人都相信科技可取代人与人之间的直接互动。某程度上这是事实,但当我们思考人际互动的本质时,这显然是错误观念。以虚拟团队为例,技术设备确实可以支持团队,但前提是团队必须事前有共同工作的机会,并已建立互信。若要建立信任,以营造支持合作和团队精神的深厚关系,并为培养社群奠定基础,面对面的人际互动则不可或缺。

我们运用精心设计的空间建立社群之际,我相信将来企业不仅需要员工交流空间,与合作伙伴互动的空间也会变得越来越重要。影像技术终于发展成熟,纵然不能取代人际互动,这技术已经较以往进步不少。我不是贬低技术,但我深信人际互动是先决条件。领导人员应为这些人际互动提供所需环境和资源,然后才提供适当技术,以促进我们作为全球团队的作用。总而言之,关键在于培养紧密的工作关系、热忱以及团队精神,全体人员一同实现目标。

360: 你曾到访欧洲各地,与来自不同公司的领导人员会面,哪些办公场所最打动你?哪些让你有“我想在这里工作”的想法?

RS:我最近在一家刚成立不久的公司The Family里开会,他们主要投资于初创公司,并管理大量不同的投资项目,经历理想和艰难时期。我与其中一位领导人员在一个开放式空间会面时,感觉犹如置身咖啡馆,同时也看到其他人多一点的小组在此开会。那里环境舒适,教人轻松自在,但我确实也可以全面投入到会议之中,保持专注。这让我想起十九世纪上半叶的维也纳咖啡馆和著名的“沙龙”(salon)交谊文化,不同人士在当中深入分享跨学科知识,而这些场所也成为许多重要创新理念的发源地。

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