创新

波音办公室全新改革 显著提升办公效率

Boeing

项目的评核结果反映员工与飞机形成了前所未有的“联系”,改善了解决问题所需的时间和效果,同时提升员工改进的意欲,并令他们在飞机完工时拥有更大的满足感。

情况

波音公司:颠覆传统

地震通常对公司业务没有什么好处。

但对波音公司的飞机生产部副总裁兼总经理Carolyn Corvi而言,一场地震却为波音在华盛顿州伦顿(Renton)的737飞机厂房,掀起了重要的文化和空间变革。这次地震虽然有可能演变为灾难,结果却为波音737飞机经营业务的面貌和工作模式带来了翻天覆地的变化,令公司生产率上升50%、空间使用率减少40%,并改革了公司文化,促进工厂的团队合作和紧密沟通。

这段旅程始于2000年。当时,737系列客机随处可见,是波音最受欢迎的飞机型号,其销售量占全球商用喷气机四成之多。

虽然波音在市场一直居于领先地位,但可能也是这个原因,令公司面对的挑战十分激烈。加上9·11恐怖袭击事件对航空旅行市场造成严重打击,而且多家航空公司相继推行精益生产工序,令波音面对的挑战更加严峻。

波音要在未来达致成功,就必须构思出更有效率的生产工序,并开发出全新的工作模式。因此,Corvi试图打破波音既定的公司文化,不再将工程师和办公室人员与制造飞机的技术员和生产人员分隔开来,从而促进双方沟通。但重点在于,到底要怎么做,才能够改变公司文化,改革飞机制造工序?

令人意想不到的是,向波音伸出援手的竟然是大自然。伦顿的一场6.8级大地震,几乎将波音的一座办公大楼彻底夷平,大楼内1,400名737飞机工程师无处容身。面对这个情况,Corvi迅速把握机会,不仅将员工安置到新的办公室,更在公司内部推行全新的工作模式。

Corvi回忆道:“产品设计人员和工厂的产品生产人员之间存在很大的鸿沟。有些工程师十分自豪于自己努力打拼回来的‘白领’地位,对他们来说,工厂是他们绝对不会踏足的地方。

她续道:“公司每位员工都必须将全副精神放在飞机上,但要是你身处与飞机离得老远的办公室里,又怎么将注意力放到飞机上?”

因此,她决定将工程师的办公室迁到波音在华盛顿湖畔的737飞机工厂里,将那里的一个空置仓库改装成全新办公空间。这个项目就是“湖畔大迁移”。

Corvi向公司的行政主管表示,革新工作模式能提升团队表现,从而达到特定的生产力和效率目标。但她坦白道:“其实真正目的是让员工以另一方式携手合作。”

为协助办公室迁移,波音特意找来Steelcase顾问团队、Steelcase的西雅图经销商BarclayDean,以及NBBJ建筑设计公司,组成一支能将生产场所与办公环境完美结合的专业团队,打造理想的二合一工作空间。

询问、观察、体验

“湖畔大迁移”由为期三日的项目启动工作坊打头阵,Steelcase邀请35位波音行政主管、经理和工程师参与工作坊,请他们在身上佩带相机和录影机,然后各自回到自己的办公范围,记录所有逼得他们“在工作期间四处走动”的事物、无法满足工作需要和工作模式的办公家具,或是气温太热、太冷,还有灯光问题等。

其实真正目的是让员工以另一方式携手合作

Steelcase顾问R.T. Yates表示:“我们在过程中拍摄了数百张相片和影片,然后将它们分类,分析这些数据背后的意义。

这个工作坊属于Steelcase独创的“工作场所效率”策略,能够深入了解实际使用该办公空间的员工的想法和创意。这个独特程序以“询问、观察、体验”为主题,透过Steelcase独有的工作场所研调,询问员工不同领域的问题。此外,这个策略还包括员工访谈、以第一手的人类学研究技巧观察员工,并请员工思考他们对办公场所的实际需要,藉此打造理想的工作空间。

工作坊参加者均认为,该工作坊对项目的成功举足轻重。在办公室迁移期间负责协调工程师和技术员的厂长Pat Manelly表示:“如果他们没有邀请我们参与工作坊,最后的结果一定会截然不同。”

为测试工作坊的构思是否适用,波音将35位工程师迁到工厂的开放式中间楼层,请他们在那里办公90天。

其中一位迁入中间楼层的经理Kendall Krieg指,大部分工程师其实不太愿意在工厂工作。但最后,他们都十分满意这种工作模式,因为这个安排方便他们在生产车间与技术员紧密合作,在发现问题时从速将它解决,令产品更加完善。

Kendall Krieg表示:“这个项目最大的变革在于,它让员工知道不用再依照一贯的方法做事。每个员工都会考虑上一手和下一手工序,让我们构思工序的过程越来越顺利,打破了流程之间的阻隔。”

试行计划结束时,工程师反而不想离开新的办公空间了。“湖畔大迁移”的工程部主管Lynda Carlson指试行项目带来了极大的变化,她表示:“项目完结时,工程师的态度和开始时分别可大了。”

解决方案

“湖畔大迁移”

2004年夏季和秋季,“湖畔大迁移”将2,500位员工迁进了新办公空间,当中包括工程师团队和八位行政主管,将他们与产品和其他员工的距离大大拉近。

其后,NBBJ设计公司首席设计师Anne Cunningham和项目经理Lori Walker领导旗下团队,以“精益生产”过程为基础,构思出办公空间的最终设计。设计以“部分结合为整体”为主题,以生产过程为蓝本,展现部件在生产线开始时各自分散,然后组合为成品、通过测试和出厂的工序。这个主题贯穿整个办公空间,不论是飞机部件艺术品,或者利用特别的问题显示灯号系统,透过瞩目的视觉效果与生产线沟通;还是刻画飞机在不同生产阶段的面貌,均一一贴合这个主题。

今天,波音的老员工可能再也认不得这个地方其实是有60年历史的旧工厂,也认不得这里其实是波音首架商务喷气客机707的诞生之地。而更令人震撼的是,在这个崭新的办公空间里,全新的波音企业文化正在落地生根。

工程师现在于中层的开放式办公室工作,办公室墙壁由透明塑料建成,不但让偌大的工厂看起来更加空旷,更能让工程师透过墙壁,看见整条庞大生产线的运作。在这里,员工和飞机之间透过视觉结下紧密、长久的关系,同时公司带来巨大的变化。

Boeing
这段宽阔的走廊是行政主管、技术员、工程师等员工经常讨论工作的地方。

办公室外有一条宽阔的走廊,呈开放式面向工厂的生产区域。这里曾经是飞机的停泊区,现在则是行政主管、技术员、工程师等员工经常讨论工作的地方。此外,这段走廊也增添了办公空间的自由氛围,模糊了办公室与工厂、蓝领和白领之间的界限。

然而,波音真正的变革还是由生产车间掀起的。现在,生产线只需11天就可以建成一架737飞机,所需时间较从前的22天大幅减少。

除此之外,工厂设有多个新的公共空间,让员工自由进出。公用“交流咖啡厅”设有投影机、屏幕、小型图书馆和柔软座椅。职员服务中心则设有技术员和工程师的信用合作社,并提供上网、干洗及照片冲晒服务。在工厂北端的员工餐厅上层,员工和行政主管可以一边欣赏玻璃窗外的华盛顿湖美景,一边祭祭五脏庙。

然而,波音真正的变革还是由生产车间掀起的。现在,生产线只需11天就可以建成一架737飞机,所需时间较从前的22天大幅减少。在工厂里,生产车间的闪烁灯光穿过玻璃窗,射进如同街区般分隔的庞大办公室里。虽然这个设计引起部分人反对,说是会分散员工的注意力,造成危险。但正正就是这个设计,将波音自由开放的企业文化体现得淋漓尽致。那些从未踏足工厂的工程师现在能够亲自了解生产车间的运作,因为所有工序都在他们的眼前进行。

以前,当技术员遇到问题时,可能需要几天、甚至几个星期才能够解决,现在一个小时都不用就可以了。新生产线设置灯号系统,以绿色、黄色和紫色灯号表示生产线状态,在紧急问题出现时迅速通知工程师,让他们能够快速地从办公室来到生产线,为生产团队提供协助。要知道,要是问题没有顺畅解决,便会产生阻碍,拖慢整个流程。采用灯号系统后,工程师有时候甚至能够预计状况,在问题发生前抵达生产线,避免问题出现。

Manelly表示:“我就在自已设计的飞机旁边工作。看见它逐渐往工厂后门移动,我就知道自己也是时候动起来了。”

Steelcase办公场所顾问John Naismith指:“在开展这个项目之前,波音从来不觉得善用办公场所有助提升工作表现、企业文化和工作行为,或者吸引和留住年轻大学毕业生。”

“这家思维传统的企业证明了办公空间能够启发员工,让他们采用新的工作方式,达致更出色的结果。”

成果

打破界限

波音实行众多变革,令团队的生产力提升了50%。推行精益生产文化是其中一个策略,而“湖畔大迁移”亦扮演了关键作用。

项目的即时评核结果评估反映员工与飞机形成了前所未有的“联系”,改善了解决问题所需的时间和效果,同时提升员工改进的意欲,并令他们在飞机完工时拥有更大的满足感。

“湖畔大迁移”项目让工程师于生产过程近距离合作,为公司减少高达40%的办公空间使用率。Naismith表示:“更有效率地使用空间和现有资产,有助打破蓝领和白领员工之间的鸿沟,促进两方真正沟通,同时能让波音更加妥善地运用员工的智慧资产。”

这也是一个其他生产商应该考虑的策略。Naismith指:“即时生产(JIT)和局部装配外包浪费了许多生产空间。这个项目让我们以另一角度审视工作空间,并思考如何拉近公司与产品的距离。”

工程部主管Carlson补充:“我们刚刚踏出新的旅程,有很多事情正在这个紧密、互动的环境中酝酿。”

波音预计将进行中期和长期效果评估,量度工程部对生产车间问题的应对效率、员工满意度,以及个人和团队的生产力,从而更深入衡量“湖畔大迁移”的真正成果。

创造动力

随着“湖畔大迁移”项目顺利完成,波音的目光落在维持成果之上,期望能够更上一层楼。Corvi将这个目标称为“维持湖畔生活”,她表示:“这个阶段建立公司规范和工作行为典范,确保我们能够紧守成果。”

波音要达到目标,员工和空间就必须灵活变通。团队和员工在有需要的时候可以随意走动,并不断寻找机会改善沟通方式、产品质量和生产力。

Corvi说:“我们必须一直求变。这个项目的确是个很好的实验,过程一点也不容易,而且还需要很多人一同转变。但我知道,尝试过新项目的成果后,应该不会有人留恋旧有的工作模式了。”

波音公司凭着Carolyn Corvi和她的团队,把握黄金机会,将“湖畔大迁移”化为公司发展的重要里程碑,协助公司善用工作空间,提升生产力和生产效率,继续打造出新一代顶级飞机。

Corvi忆道:“这个项目一开始只不过是想搬迁办公设施,但它很快就变成了一个不可多得的机会,引导我们的员工齐心合力,不断改进,互相信任,将工作圆满达成。新的办公场所设有让员工专注工作的地方,也有让他们碰头合作的公共空间。”

Corvi说:“当中的重点在于让员工投入工作,并在合作之中创造动力。”


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2005年10月

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